#12 Warum nachhaltige CEOs anders führen I Mit Prof. Dr. Anabel Ternès

Anabel Ternès [00:00:05]:

Anabel Ternès [00:00:05]: Die Führungskraft von heute und morgen ist keine Führungskraft, die eben ein Zinkeln im Box hat. Also so nach dem Motto, ich komme hier rein, ich dirigiere die Aufgaben, alles andere egal. Sondern es geht viel mehr. Es geht darum, wie lebe ich nachhaltig und darüber auch zu diskutieren.

Anabel Ternès [00:00:05]:

Zackes Brustik [00:00:24]:

Zackes Brustik [00:00:24]: Gewinne Zukunft, der Podcast, der dich dabei unterstützt, dein Unternehmen erfolgreich klimakompatibel zu gestalten. Hier lernst du direkt von den Menschen, die die Nachhaltigkeitstransformation als Pioniere entscheidend voran treiben. Mein Name ist Zakas und ich freue mich, dich mit an Bord zu haben. Wie ihr wisst, unterstützt mich IBM auf meiner Vision und daher gibt's wie vor jeder Folge in unter 90 Sekunden einen Einblick in einen thematisch passenden Sustainability Beitrag von IBM. Gleich wird es das Thema Führung und Nachhaltigkeit gehen und hierzu kann IBM kurz gute Neuigkeiten beisteuern. IBM hat gerade den neuesten hauseigenen CEO-Report rausgebracht, für den weltweit 3.000 CEOs befragt wurden. IBM macht das bereits seit 2004 und es hat sich was verändert. Ganz am Anfang, im ersten Report, stand das Thema Nachhaltigkeit wirklich noch ganz ganz unten auf der Prio-Liste der befragten CEOs.

Zackes Brustik [00:00:24]:

Zackes Brustik [00:01:21]:

Zackes Brustik [00:01:21]: Aber siehe da, in den letzten zwei Jahren ist das Thema wirklich ganz nach oben katapultiert worden. Ganze 51% sagen, dass Nachhaltigkeit die größte Herausforderung für ihr Unternehmen ist und der meiste Druck dabei von Investoren und vom Vorstand ausgehen. Aber wie gehen die befragten CEOs mit dem Druck IBM konnte hier vier spannende Gruppen feststellen. Bewertende CEOs, das heißt CEOs, die das Thema Nachhaltigkeit vor allem als teuren Kostenfaktor ansehen und es noch nicht angegangen sind. Konforme CEOs, das heißt CEOs, die das Thema vor allem im Reporting so abhaken, wie es Pflicht ist. Operative CEOs, das heißt CEOs, die tatsächlich auch schon in das Thema Nachhaltigkeit investieren und die Chancen darin zu Effizienzen sehen und CEOs, die das Thema wirklich transformativ angehen, das heißt, die Nachhaltigkeit wirklich als die große Zukunftschance auch für ihr Geschäft ansehen. Noch machen die transformativen CEOs gerade mal 13% aus. Wenn du also wissen willst, was sie vom großen Rest unterscheidert, dann lade dir den kostenlosen Report runter.

Zackes Brustik [00:01:21]:

Zackes Brustik [00:02:20]:

Zackes Brustik [00:02:20]: Den Link findest du in Show Notes. Bevor es losgeht noch das Allerwichtigste. Klicke in deiner Podcast App den Follow oder Subscribe Button und verpasse keine der folgenden Folgen. Und jetzt viel Spaß.

Zackes Brustik [00:02:20]:

Zackes Brustik [00:02:33]:

Zackes Brustik [00:02:33]: Wir müssen über ein Thema reden, mit dem ich mich tatsächlich in all den Jahren, in denen ich mich mit Sustainability beschäftige, noch nie so richtig explizit beschäftigt habe. Das ist mir irgendwie immer durchgerutscht oder vielleicht war es bisher nicht relevant. Und zwar das softe Thema Führung. Welche Führungskultur braucht die Nachhaltigkeitstransformation? Was verändert sich hier nicht nur an Technologie, an Businessmodellen, an Zielorientierung, sondern wie verändert sich wirklich das Führen, das Zusammenarbeiten, die Organisationen, Unternehmen und welche entscheidende Rolle spielt da auch HR? Und da ich hier wirklich vor Neuland stehe, dachte ich mir, ich frage einen Menschen, der sich wie wenige andere in Deutschland damit auskennt, Professor Dr. Annabelle Ternes. Herzlich willkommen Annabelle.

Zackes Brustik [00:02:33]:

Anabel Ternès [00:03:18]:

Anabel Ternès [00:03:18]: Hallo, guten Morgen.

Anabel Ternès [00:03:18]:

Zackes Brustik [00:03:20]:

Zackes Brustik [00:03:20]: Annabelle, du bist wirklich das, was man so klassisch eine Vordenkerin nennt. Du bist eine der führenden Köpfe für Nachhaltigkeit und Digitalisierung, du bist Unternehmerin, Zukunftsforscherin, Autorin von wahnsinnig vielen Büchern und vor allem auch geschäftsführende Direktorin und Professorin des Berliner SRH Instituts für Nachhaltiges Management. Und auch das nebenbei erwähnt, du beschäftigst dich wirklich schon jahrelang mit der Globalisierung, mit der Digitalisierung, bist selber in vielen Start-ups aktiv. Das heißt, du kennst all das, womit du dich theoretisch beschäftigst, auch ganz konkret aus der Praxis und auch zusätzlich noch eben aus unterschiedlichen Vorstandstätigkeiten. Warum müssen wir über das Thema Führung in Bezug auf Nachhaltigkeit reden? Können deutsche Führungskräfte keine Nachhaltigkeit? Ist das was anderes als das, was sie in den letzten 10, 20 Jahren angewendet haben aus kultureller Sicht?

Zackes Brustik [00:03:20]:

Anabel Ternès [00:04:12]:

Anabel Ternès [00:04:12]: Ja, definitiv. Das ist ein Riesenthema und die wenigsten denken das Thema Führung, Leadership beim Thema Nachhaltigkeit, was sicherlich damit zu tun hat, dass Nachhaltigkeit, was ja eigentlich ja auf diesen drei Säulen beruht, sozial, ökologisch und ökonomisch, meistens auf die ökologische reduziert wird. Das heißt, es wird mit Tools, mit Produkten assoziiert, aber weniger mit einer Kultur, weniger auch mit Prozessen, weniger mit Organisation, weniger aber auch mit Verhalten. Und Verhalten, Kommunikation ist letztendlich das, was Nachhaltigkeit überhaupt erst erfolgreich macht. Auf eine langfristige Basis, auf eine Langfristigkeit hin. Und das meint ja Nachhaltigkeit. Es geht ja bei Nachhaltigkeit auch darum, dass ich Ressourcenorientierung nicht im Jetzt und Heute nur verstehe, sondern dass es auf das Morgen, das Übermorgen einzeigt. Deswegen auch der Begriff Enkeltauglichkeit.

Anabel Ternès [00:04:12]:

Anabel Ternès [00:05:06]:

Anabel Ternès [00:05:06]: Und der wird häufig vergessen, weil in den Vorstandsebenen die fünf Jahre zählen oder ein Geschäftsführer seine G und V im Blick hat, dann ist Nachhaltigkeit, Langfristigkeit, die über Jahre gesehen wird, weniger ein Thema. Und dann natürlich der Punkt, Führung fängt bei mir selbst an. Das ist für viele noch ein Fremdwort. Führung, so denken Sie, ist das, was ich jemand anderem antue, im besten Fall. Positiv, im schlimmsten Fall eben negativ. Aber das Führen, das mit mir selbst zu tun hat und ich erstmal eine Idee haben muss, wie ich mich denn selber gebe, auftrete, wie ich mit meinen eigenen Herausforderungen umgehe und wie ich das dann in den Kontext eines Unternehmens stelle, Das ist für viele noch ein Trendwort, vor allem in der Umsetzung.

Anabel Ternès [00:05:06]:

Zackes Brustik [00:05:49]:

Zackes Brustik [00:05:49]: Da würde ich jetzt gerne nachhaken, weil ich finde, wenn du sagst, dass ich eben nicht nur auf die nächsten fünf Jahre schaue, sondern wirklich generationenübergreifend denke, das hat ja jetzt noch nichts damit zu tun, wie ich mit meinen Mitarbeitenden umgehe. Das ist im Zweifelsfall einfach ein Re-Adjustment in den Zielvorgaben sozusagen. Und vielleicht was, was zum Beispiel Mittelständler anders als Corporates automatisch machen. Und dann wiederum führen es, was ich anderen Menschen antue, ist ja wahrscheinlich auch viel, was so im Rahmen der Digitalisierung und New Work eigentlich ja auch schon oft besprochen wird und der ganze Kulturwandel. Das heißt, wie setzt sich das davon nochmal ab? Wo ist der Unterschied nochmal zwischen New Work, Führungskultur und wir haben jetzt alle die Krawatten ausgezogen, haben Sneaker an und das spiegelt sich dann aber auch wieder in der Art und Weise, wie wir mit Kollegen umgehen, mehr auf Augenhöhe etc. Da ist ja schon viel passiert in den letzten Jahren. Reicht das nicht?

Zackes Brustik [00:05:49]:

Anabel Ternès [00:06:44]:

Anabel Ternès [00:06:44]: Definitiv reicht es nicht. Was du gerade beschreibst mit den Sneakern und so, das ist ja auch alles ganz süß, aber letztendlich macht der Sneaker oder der lockere Pullover noch nicht eine andere Unternehmenskultur. Und bei Nachhaltigkeit, nachhaltiger Führung geht es weit mehr. Wenn ich beispielsweise einen Mitarbeitenden habe, der nicht so digital basiert ist und geht irgendwie auf die NG50 zu, dann heißt nachhaltige Führung, dass ich auch für den Weiterbildungsprogramm anbiete und nicht sage, ja komm, der ist jetzt ein paar Jahre noch da, dann ist er raus. Das lohnt sich nicht. Das heißt auch, dass ich bei der Gen Y, Gen Z, wenn ich denke, ach komm, der ist wahrscheinlich nur ein Jahr da, in den investiere ich nichts groß, der geht wahrscheinlich wieder, dass ich trotzdem einfach in gute, hochwertige Weiterbildungsprogramme investiere, Denn ich meine, die Zeit, die er bei mir ist, die Zeit, die sie bei mir ist, soll ja eine Zeit sein, wo sie, er sich gut fühlt, wir miteinander eine gute Zeit haben. Und abgesehen davon, wenn sie oder er danach dann vorhat zu gehen, dann kann das auch dazu führen, wenn sich die Mitarbeitenden wohlgefühlt haben, dass sie das weitergeben und ich vielleicht darüber auch andere Fachführungskräfte, Mitarbeitende bekomme, die einfach ähnlich cool, gut, klasse zu mir passen als Unternehmen. Das heißt auch da eben das Gedenken von Langfristigkeit genauso wie auch bei Ressourcen.

Anabel Ternès [00:06:44]:

Anabel Ternès [00:08:04]:

Anabel Ternès [00:08:04]: Es gibt so viele HR-Abteilungen, die gucken mal gerade so rum, okay, wo fehlt denn jemand oder überhaupt, da geht jemand irgendwie nächstes Jahr in Ruhestand. Aber was in fünf oder zehn Jahren an Ressourcen gebraucht werden, wie man da braucht, wie man vielleicht auch eben Weiterbildungen vorbereiten darf, das gerät häufig nicht in den Blick. Das heißt Stichwort Absolventen, Absolventinnen, Stichwort auch zum Beispiel Studierende, wie man im Studium schon begleitet und vorbereitet auf eine Position im Unternehmen, in dem man ihnen entsprechende Weiterbildungen zugute kommen lässt. Auch wenn man denkt, die sind erst in fünf Jahren bei mir. Diese langfristige Denke, diese nachhaltige, auch zukunftsgerichtete Denke, die vermisst man oft. Und ich fand zum Beispiel total klasse, dass beispielsweise das Europäische Patentamt Retention-Programm hat, wo die sich die Mitarbeitenden kümmern, die bald ausscheiden, wenn man sich damit auseinandersetzt, wie sie sich dann danach ernähren, wie sie ihren Tagesablauf gestalten, aber auch, ob sie vielleicht auch Lust haben zurückzukommen mit einem Beratungsmandat, denn auch das ist natürlich ein Thema. Bei Fach- und Führungskräftemangel muss ich nicht nur an die Jungen denken, die ich versuchen muss aus dem Ausland zu akquirieren, sondern da geht es auch darum zu gucken, wen habe ich denn schon, wer ist denn schon lange bei mir, wer hat denn vielleicht auch Lust, weiter dabei zu bleiben in einer anderen Form.

Anabel Ternès [00:08:04]:

Zackes Brustik [00:09:17]:

Zackes Brustik [00:09:17]: Da muss ich jetzt doch noch mal nachhaken. Also weil ich finde, zu einem gewissen Teil zahlt das quasi schon auf die soziale Nachhaltigkeit ein, was ja oft ein Thema ist, was immer vergessen wird. Wie du es schon gesagt hast, wir fokussieren uns in der Regel auf nicht nur nicht nur auf die ökologische Nachhaltigkeit, sondern meistens dann auch nur auf das CO2 und vergessen da schon Themen wie Biodiversität, worüber wir aber tatsächlich am seltensten reden ist das S im Sinne von social und nicht sustainable oder ecologically sustainable. Also das heißt, ich finde da zahlt das ein, aber innerhalb des Unternehmens. Wo ist die Brücke dann davon, dass ich jetzt einfach innerhalb des Unternehmens sozial nachhaltiger mit den Mitarbeitenden umgehe, was natürlich auch für das Unternehmen gut ist? Wo ist da die Brücke dann zu ökologischen Zielen, zu Klimazielen und den klassischen SDGs?

Zackes Brustik [00:09:17]:

Anabel Ternès [00:10:05]:

Anabel Ternès [00:10:05]: Also ganz grundsätzlich ist die Formel erstmal ganz ziemlich einfacher. Wenn ich lerne, mich selbst zu führen und an meinem eigenen Alltag mich so zu verhalten, wie ich dann auch Role Model Funktionen, Lehrfunktionen habe, dann verhalte ich mich den Mitarbeitenden so gegenüber, dass sie mich auch ganz wahrnehmen. Das heißt ganz wahrnehmen in meinem Verhalten, was ich trinke und esse, wie ich mit Abfällen umgehe, wo ich zum Beispiel Strom spare. Das heißt, wie ich eben auch überall dort als Role Model, als Vorbild funktionieren kann und darüber auch dann spreche mit der Mitarbeitenden. Und führen heißt nicht nur, dass ich sage, guck mal, da hast du irgendwie, da hast du das und das falsch gemacht, sondern es geht ja weit darüber hinaus. Führen heißt auch Ideen mit reinbringen, das eigene Engagement zeigen, darüber sprechen, Coach sein, eine Art Gastgeberrolle eben auch einnehmen. Und die Gastgeberrolle, wenn ich mir das bildlich vorstelle, die beginnt und hört nicht auf damit, dass ich jemandem einfach was zu essen gebe, sondern es geht Themen, die besprochen werden, es geht das Gesamt-Setting dabei. Das heißt, die Führungskraft von heute und morgen ist keine Führungskraft, die eben ein Thinking in the Box hat.

Anabel Ternès [00:10:05]:

Anabel Ternès [00:11:12]:

Anabel Ternès [00:11:12]: Also so nach dem Motto, ich komme hier rein, ich delegiere die Aufgaben, alles andere egal. Vielleicht noch das Mika oder der Pullover oder irgendwie so, sondern es geht viel mehr. Es geht darum, wie lebe ich nachhaltig und darüber auch zu diskutieren. Das heißt, während wir früher eben ja auch sehr stark getrennt haben, Beruf und Privat, ist das ja auch so gar nicht mehr möglich. Das heißt, alles, was ich tue oder nicht tue, ist eben auch etwas, was ich zum einen Teil zumindest mit reinbringe. Wir hatten gestern noch die Diskussion, die Lockdown häufiger waren, wo im Hintergrund beim Videocall irgendwas passierte. Kind läuft durch, irgendjemand ruft, schreit, keine Ahnung. Puffboote klingeln und so weiter.

Anabel Ternès [00:11:12]:

Anabel Ternès [00:11:57]:

Anabel Ternès [00:11:57]: Also alles Dinge, die mich menschlich machen, die dazu gehören. Und... Jetzt sehe ich, das sind Dinge, die ich in dem Teil der Zeit mache, die einen Großteil meiner Lebenszeit beanspruchen. Insofern ist nachhaltige Führung auch immer so ein bisschen Lebensführung und auch immer Selbstführung. Und das trennt es auf der einen Seite oder geht weiter als soziale Nachhaltigkeit. Das bindet aber auch sowas wie ökologische Nachhaltigkeit mit ein. Das heißt beispielsweise das papierlose Büro sind ja Dinge, die soziale Nachhaltigkeit ganz stark eben auch mit ökologischer Nachhaltigkeit verbinden. Oder wenn ich beispielsweise die Formen von Unternehmenskommunikation überlege, die natürlich auch ganz, ganz stark etwas mit Unternehmenskultur haben.

Anabel Ternès [00:11:57]:

Anabel Ternès [00:12:39]:

Anabel Ternès [00:12:39]: Wenn ich mir also überlege, welche Formen wähle ich denn, muss das auf der einen Seite zu tun haben mit ökologischer Nachhaltigkeit, also was macht Sinn, wo kann ich auch einsparen. Es muss aber auch mit sozialer Nachhaltigkeit zu tun haben. Das heißt, wie erreiche ich jeden möglichst niedrigschwellig? Wie erreiche ich zum Beispiel den Bauarbeiten auf der Baustelle genauso wie eben den Selbstmitarbeitenden, der die meiste Zeit im Auto vielleicht verbringen, genauso wie die Verwaltungskraft, die jeden Morgen durch die Eingangstür im Büro in der Zentrale geht und die am meisten damit anfangen kann, wenn da vielleicht eine Litfaßsäule steht, auf der was draufsteht. Während vielleicht der Selbstmitarbeiter, der im Auto sitzt, am liebsten eine kleine Nachricht aus seinem iPad hat. Also ich muss mir Gedanken machen, wie hole ich die Leute alle ab.

Anabel Ternès [00:12:39]:

Zackes Brustik [00:13:24]:

Zackes Brustik [00:13:24]: Spannend, weil da ist jetzt schon direkt auch die Brücke wiederum zur Digitalisierung. Das heißt All die Themen, die jetzt wahrscheinlich auch wegen Covid ganz aktiv auf der Tagesordnung standen, wie erreiche ich sie im Homeoffice? Wie du gemeint hast, der Bauarbeiter braucht andere Tools als der Vertriebler oder eben jemand, der daheim im Homeoffice sitzt. Das heißt, da ist eine Frage der technologischen Umsetzung und zu schauen, dass ich hier so employee-centric vorgehe sozusagen. Und ich finde, du hast zwei Aspekte gesagt, die für mich absolut Sinn ergeben und auf die ich gerne näher eingehen würde. Das erste ist, du hast gesagt, die Vorbildfunktion, das Vorleben. Und Das zweite war, wie bekomme ich Mitarbeitende an Bord?

Zackes Brustik [00:13:24]:

Anabel Ternès [00:14:03]:

Anabel Ternès [00:14:03]: Wenn ich ganz kurz noch mal unterbrechen darf, du sagtest gerade Employees-Centric, das meine ich aber nicht. Also es geht weitaus mehr. Es geht nicht darum, dass ich dem Mitarbeitenden den Teppich ausrolle und sage, so lieber Mitarbeiter, du kannst jetzt hier, wir gucken mal, wie es dir am besten geht, sondern es geht darum, dass ich das Ganze als gesamtes System verstehe. Und in diesem gesamten System hat jeder, hat jeder was beizutragen und bekommt auch jeder was raus. Das Ganze muss eben, wie gesagt, auch ressourcenorientiert sein. Ich gebe was und ich bekomme was. Das heißt, in diesem System geht es nicht nur darum, dass ich sage, hey, ich bin Mitarbeitender, ich möchte aber auch bitte Shares haben, sondern wenn ich dann die Shares bekomme, dann muss es auch heißen, dass ich mich verantwortungsvoll damit einbringe, auch Risiken eben entsprechend zum Beispiel mittrage.

Anabel Ternès [00:14:03]:

Zackes Brustik [00:14:47]:

Zackes Brustik [00:14:47]: Da würde ich kurz nachfragen. Also ich weiß, ihr hattet zum Beispiel Jakob Berndt von Tomorrow zu Gast in Fintech, die irgendwie auch Top 5 Prozent der B-Corps weltweit sind. Und er meinte für Sie relevant, mitarbeitende Kunden ganz zentral als Shareholder zu begreifen auf Augenhöhe. Ist es das, was du meinst?

Zackes Brustik [00:14:47]:

Anabel Ternès [00:15:03]:

Anabel Ternès [00:15:03]: Ja, das ist das, was ich meine. Also es ist natürlich auch jetzt nichts, was irgendwie neu ist, sondern es ist das, was wir eigentlich schon ganz lange haben, was wir zum Beispiel auch im Manufakturbereich früher, ganz früher eben hatten, wo eben eine Kundin sagt, so hätte ich das gerne, so passt das zu mir. Und dadurch in der Entstehung schon, in der Mitbestimmung schon, auch sagt, hey, das ist mein Produkt. Das heißt, dieses Produkt natürlich nimmt. Das heißt, das Produkt ist eben eins, was da nicht zurückgeschickt wird, weil es nicht gefällt, weil es nicht passt oder irgendwas. Das heißt, ich vermeide durch diese Einbindung der Kundinnen natürlich eben auch, dass ein Ressourcenschrunk entsteht oder dass irgendwelche Dinge eben doppelt laufen. Ich vermeide auch, dass zum Beispiel sich Mitarbeiter den Kopf machen müssen, riesig den Kopf machen müssen. Wer ist denn eigentlich mein Kunde, meine Kundin? Weil die Kundinnen dabei sind im Workflow-Prozess und das ist super wichtig.

Anabel Ternès [00:15:03]:

Anabel Ternès [00:16:00]:

Anabel Ternès [00:16:00]: Und wenn die Kundinnen genauso wie jeglicher Stakeholder und Shareholder ist, dann ist es natürlich perfekt. Ich meine, auch Starbucks hat es ja zum Beispiel auch versucht, indem sie gesagt haben, welches Getränk möchtest du denn, was haben wir denn nicht. Und okay, du hast dein Getränk gewählt, na, jetzt kauf mal bitte. Das ist nämlich jetzt dein Getränk, das haben wir für dich kreiert.

Anabel Ternès [00:16:00]:

Zackes Brustik [00:16:18]:

Zackes Brustik [00:16:18]: Clever, so habe ich das noch nie gesehen. Einfach weil du diese Koffietasse hast und auf der steht dann Zackes drauf, habe ich das Gefühl, das ist meine Tasse und da beschwere ich mich jetzt auch nicht, wenn sie zu heiß ist so ungefähr. Das ist jetzt ein sehr einfaches Beispiel, aber wie heiß, weil ich finde das mega interessant, weil das ja wirklich handfeste Effekt auf Nachhaltigkeit hat. Wenn wir im Online Retail Retouren senken, das ist ein riesiges Problem. Vernichtete Neuware ist gigantisch. Gibt's genug Dokumentationen drüber. Wie schaff... Da machen wir doch einen kleinen Detour und meandern hier ein kleines bisschen.

Zackes Brustik [00:16:18]:

Zackes Brustik [00:16:53]:

Zackes Brustik [00:16:53]: Starbuck Beispiel, super, aber was heißt das Übertragen auf einen Online-Retailer? Also wie schaffe ich es, dass ich dadurch wirklich, dass ich meine Kundinnen als Shareholder begreife, dass sie wirklich die Retourenrate senken und die Vernichtung der Neuware sinkt.

Zackes Brustik [00:16:53]:

Anabel Ternès [00:17:08]:

Anabel Ternès [00:17:08]: Genau, also wenn ich das Beispiel Starbucks zum Beispiel mal aufgreife, dann ist es ja nicht allein, dass da der Name draufsteht, zack, auf dem fertigen Produkt, sondern es beginnt schon viel früher, dass Starbucks sagt, ich sehe irgendwie, der normale Kaffee wird weniger gekauft. Was wollt ihr denn? Was wollt ihr denn trinken? Sagt doch mal, was ihr möchtet. Und dann sagen die Leute, ich hätte gerne irgendeinen Kaffee mit Kirschblüte obendrauf. Okay, Wir machen euch den Kaffee mit Kirschblüte, aber dann kauft ihn bitte auch. Den haben wir für euch extra kreiert. Den gibt es jetzt hier überall zu kaufen, weil ihr ihn wolltet. Und das gleiche Beispiel hast du ja zum Beispiel auch mit verschiedenen Sneakers, wo du sagst, du hast sechs Modelle von Sneakers. Die werden aber nicht angeboten als sechs fertige Modelle an Sneakern, sondern es wird dir, man könnte jetzt sagen, vorgegaukelt, du hast die Wahl zwischen verschiedenen Streifenfarben zu wählen.

Anabel Ternès [00:17:08]:

Anabel Ternès [00:17:58]:

Anabel Ternès [00:17:58]: Das heißt, du konfigurierst dir diesen Schuh selber. Damit hast du ihn selbst ja ausgewählt, zusammengestellt, das ist dein Schuh. Das erhöht deutlich an dieses Gefühl, es ist meins, das kaufe ich jetzt, das habe ich mit kreiert. Das heißt, es ist nicht mehr ein fremdes Produkt. Es ist so ähnlich wie wenn der Autoverkaufende zum Beispiel die Kunden bittet, dass sie einmal die Autotür öffnen und sich da zumachen, sich reinsetzen, das Gefühl haben, als wenn es ihr ist. Also dieses Produkt sich aneignen. Und wir haben das auf der anderen Seite auch in agilen Schöpfungsprozessen von Produktentstehungen, wo wir sagen, lieber Kunde, liebe Kundin, komm doch mal her, sag doch mal, welchen Geschmack möchtest du denn, welchen Geruch möchtest du und welche Farbe findest du denn? Und dann nachher, tja, liebe Kundinnen, das sind eure Produkte, die wolltet ihr, jetzt kauft sie bitte auch.

Anabel Ternès [00:17:58]:

Zackes Brustik [00:18:44]:

Zackes Brustik [00:18:44]: Ich merke, dass ich mich viel zu wenig mit Verkaufspsychologie beschäftigt habe und doch immer zu sehr von der technischen Seite komme und dem Innovationsaspekt. Wahnsinn. Allein diese Autotüre auf und zu machen, wäre ich nie drauf gekommen.

Zackes Brustik [00:18:44]:

Anabel Ternès [00:18:58]:

Anabel Ternès [00:18:58]: Ich bin Einzelhandelsausbildnerin.

Anabel Ternès [00:18:58]:

Zackes Brustik [00:19:01]:

Zackes Brustik [00:19:01]: Daher kommt das. Aber hast du auch ein paar Zahlen? Also hast du ein Beispiel, wo man wirklich das Sneaker Beispiel quasi, ich glaube das deutet das schon an, aber hast du zum Beispiel ein Online Retailer, wo du sagen kannst, keine Ahnung, die Retouren sind 10% runtergegangen, 20, 30, 40?

Zackes Brustik [00:19:01]:

Anabel Ternès [00:19:15]:

Anabel Ternès [00:19:15]: Ja, ganz klar. Also ich sag mal, das hast du wirklich immer, also das hast du überall dann, wenn du diese Individualisierung mit dabei hast. Das hast du allein dann schon, wenn du wie zum Beispiel, man macht das in Outfittery zum Beispiel, den handgeschriebenen Brief dabei hast. Du hast dir das Ding zusammengestellt oder du hast es dir zusammenstellen lassen, aber es wurde genau für dich zusammengestellt, nach genau deinen Ideen. Und da ist ein Brief dabei und da steht, wir haben uns sehr viel Mühe gegeben und so. Lieber Mike, wir haben das ganz, ganz fürsorglich gemacht. Wir haben uns total viel Arbeit dabei gemacht. Wenn ich dann sage, das ist mir völlig egal, wisst ihr was, ich schick das wieder zurück, komme was wolle, du wirst natürlich sagen, ups, die haben sich echt Mühe gemacht, wow, jetzt muss ich eigentlich mich erkenntlich zeigen.

Anabel Ternès [00:19:15]:

Anabel Ternès [00:20:01]:

Anabel Ternès [00:20:01]: Das heißt also, das ist so ein bisschen so diese Idee mit diesen Geschenken in China, du bekommst was geschenkt und du musst was zurück schenken. Also du bekommst was und musst was zurückgeben und das muss etwa auch in der Höhe dem entsprechen. Nach diesem Prinzip funktioniert das auch so ein bisschen das Gefühl, da hat sich jemand echt Mühe gemacht. Funktioniert nicht bei jedem, aber bei ganz vielen funktioniert das.

Anabel Ternès [00:20:01]:

Zackes Brustik [00:20:24]:

Zackes Brustik [00:20:24]: Sollte ich jemals Anna Alex, die jetzt ja mit Planetly unterwegs ist, an Bord haben, dann frage ich sie mal, ob sie damals bei Outfittery wirklich gemerkt haben, dass die Retourenrate zurückging. Da bin ich jetzt mega gespannt. Ein Grund sie einzuladen in einer der kommenden Folgen. Jetzt würde ich gerne zurückkommen auf den Punkt, den ich vorhin ansprechen wollte, ist das Vorleben, also wirklich das Role Model, die Vorbildfunktion als Führungskraft, Plus Mitarbeitende an Bord holen. Da wird es jetzt natürlich spannend, ob die Beispiele, die wir gerade angeführt haben, sich auch intern auf Mitarbeitenden übertragen lassen. Also da wirklich partizipativ die an Bord zu holen für die Nachhaltigkeitstransformation. Fangen wir mit der Führungsrolle an. Und zwar ein Beispiel, Man mag jetzt von Axel Springer halten, was man will oder von der Bild, aber als Verlag waren sie in der Digitalisierung einer, die wirklich vorgeprescht sind und lange Role Model für die Digitalisierung waren.

Zackes Brustik [00:20:24]:

Zackes Brustik [00:21:10]:

Zackes Brustik [00:21:10]: Wo man das gemerkt hat, ob das jetzt Story war und wie es intern gelebt wurde, das können nur Axel Springer Mitarbeitende beurteilen. Aber die haben zwei sehr streng gehende Storys erzählt. Das eine war, dass wirklich die Führungsräger kollektiv ins Valley geflogen ist, in der WG gelebt haben, teilweise im gleichen Bett geschlafen haben, was man so von schlipstragenden Anzugsträgern bis dahin überhaupt nicht gewohnt war. Und auch Kai Diekmann, der Bildchef damals, der wirklich so der prototypische aalglatte Manager war, mit nach hinten gegilten Haaren, immer glatt rasiert, immer piekfein, plötzlich sich diesen zotteligen, verwahrlosten Bart hat wachsen lassen. Und man sieht einfach, er hat persönlich einen radikalen Schritt gemacht, der in jedem Alltag begleitet. Dieser krasse Bart, zu symbolisieren, hier verändert sich was. So habe ich es zumindest gelesen. Gibt es ein Pendant dazu in der Nachhaltigkeitstransformation? Also siehst du ein paar Führungskräfte, wo man wirklich merkt, das ist jetzt nicht nur ein Foto mit einem Fahrrad und danach geht es wieder in den Flieger oder in die Dienstlimo, sondern wo man wirklich merkt, eine Führungskraft macht einen radikalen Schritt.

Zackes Brustik [00:21:10]:

Anabel Ternès [00:22:15]:

Anabel Ternès [00:22:15]: Also ich sehe es vor allem da, wo die großen Werbetrommeln nicht laufen, wo einfach das gelebt wird. Und ich habe jetzt gerade kürzlich mit Unterstützung des Handelsrats am Banken Benchmarkstudien gemacht. Und es war total schön zu sehen, wie gerade eben auch bei den kleineren Mittelständlern, also die so bis 500 Mitarbeiter haben. Einfach so total unspektakulär, die Führungskräfte bis eben hin zur Geschäftsführung. Nachhaltigkeit, Leben, teilweise ohne sich Gedanken darüber zu machen. Und wenn ich dann gefragt habe, ja so, was machst du denn im Bereich nahehaltig leben und wie redest du mit deinen Mitarbeitenden darüber, dann kam häufig so total selbstverständlich, ja ein total selbstverständlicher Umgang daraus. Also nicht so, ja und dann erzähle ich denen das dann da und dann bringe ich das in den Newsletter und dann mache ich dann noch ein Videoclip dazu und dann bewerbe ich das. Nee, ganz anders, sondern so, ich mache es einfach.

Anabel Ternès [00:22:15]:

Anabel Ternès [00:23:15]:

Anabel Ternès [00:23:15]: Ich mache es einfach, die Mitarbeitenden finden das gut, die machen es häufig dann auch, Die sehen, wie ich das tue und nehmen es teilweise als Vorbild. Aber so völlig selbstverständlich, das fand ich gut. Und ich habe dann auch die Frage gestellt, nutzt du das denn für deine Bewerbung, nutzt du das für dein Recruiting, nutzt du das, beispielsweise einfach noch neue Mitarbeitende zu kriegen?" Und dann kam häufig, nö, habe ich bisher nicht gemacht, gute Idee. Und das ist natürlich eigentlich auch das, wie es sein soll, dass Nachhaltigkeit, nachhaltiges Leben ganz selbstverständlich in den Alltag einfließt. Natürlich kann man sagen, Gutes tun und darüber reden. Und ich finde, das können all diese Unternehmen gerne tun. Denn das sind häufig auch in ihrem Bereich Hidden Champions, nicht unbedingt die Weltmarktführer, aber schon Hidden Champions, die einfach auch tolle Sachen machen, die über das auch hinausgehen, was jetzt ökologische Nachhaltigkeit angeht, was gefordert wird, aber die da einfach keinen großen Aufhebenswunsch machen, weil sie es einfach nicht wissen.

Anabel Ternès [00:23:15]:

Zackes Brustik [00:24:15]:

Zackes Brustik [00:24:15]: Es geht darum nahbarer zu werden, glaube ich, und das hatte ich an anderer stelle auch gehört, dass die erfolgreichsten Unternehmen im Bereich, also die Green Champions, dass die Führungskräfte oft sehr nahbar sind, sehr nah an den Mitarbeitern approachable sind, mit denen reden, sich mit ihnen austauschen. Gibt es für Führungskräfte so ein Pendant auch zu, eines der emotionalsten Themen ist die Verzichtsdebatte im Bereich Nachhaltigkeit. Gibt es so Do's und Don'ts für Führungskräfte nach dem Motto, okay, jetzt müssen wir ein bisschen an die Privilegien ranfliegen etc. Jetzt muss ich einfach schauen, dass ich das in Zoom-Calls verlagere, dass ich meine Mobilität als Führungskraft anders organisiere. Also würdest du sagen, da gibt es ein paar klare Schritte, die für dich einfach so zur Nachhaltigkeitshygiene gehören?

Zackes Brustik [00:24:15]:

Anabel Ternès [00:24:59]:

Anabel Ternès [00:24:59]: Absolut. Also ich möchte auf die beiden Punkte eingehen. Also erstmal finde ich diese Verzichtsdebatte eine schlechte Debatte. Weil ich finde es geht überhaupt nicht Verzicht, es geht darum mehr zu bekommen. Was richtig cooles zu bekommen und zwar unsere Welt zu erhalten, enkeltauglich zu machen, das ist kein Verzicht, sondern das ist ein solcher Mehrwert. Wenn wir das schaffen zusammen, dann ist das ein Riesengewinn.

Anabel Ternès [00:24:59]:

Zackes Brustik [00:25:26]:

Zackes Brustik [00:25:26]: Deswegen heißt mein Podcast Gewinne Zukunft. Genau deswegen.

Zackes Brustik [00:25:26]:

Anabel Ternès [00:25:31]:

Anabel Ternès [00:25:31]: Und ich finde, wir reden immer so davon, oh Gott, jetzt muss man vielleicht da ein und dann sagt er, du machst das ja schon irgendwie seit Jahren mit dem kalten Duschen. Für mich ist das ganz schrecklich, dass ich das, wenn ich das tun muss, wenn ich daran denke oder ich habe auch keinen Waschnappen zu Hause, ich muss mir Waschnappen erstmal kaufen. Also weißt du, so Krümelzeugs würde ich das mal nennen, worum es überhaupt nicht geht. Es geht die große Vision, dass wir die Chance haben, wenn wir uns heute ändern, im Morgen einfach Gewinne Zukunft. Und wenn ich dann auf diese Vorbildfunktion zurückgehe, was Führungskräfte angeht, klar haben wir eine Rolle in dieser Führungsrolle, auch diese Vorbildfunktion, die auch heißt, wir gucken uns mal an, wo wir dann bestimmte Dinge anders machen, weil wir damit zeigen, hey, es geht auch so, dass ich zum Beispiel weniger fliege oder so. Aber es muss natürlich auch in der Relation sein. Also es geht nicht Augenswischerei. Manchmal ist eben der Flug dann doch besser, weil ich eben mit der langen Autofahrt zum Beispiel einfach viel, viel mehr eben letztendlich an CO2-Print verursache oder so.

Anabel Ternès [00:25:31]:

Anabel Ternès [00:26:39]:

Anabel Ternès [00:26:39]: Es geht immer das Gesamtbild dabei. Das heißt also, diese kleinen Dinge als Symbol zu benutzen. Dagegen bin ich, Ich bin dafür, das Ganze auch immer ganz ehrlich zu betrachten und sich da nichts vorzumachen.

Anabel Ternès [00:26:39]:

Zackes Brustik [00:26:51]:

Zackes Brustik [00:26:51]: Wir sehen das offensichtlich gleich, das ist ja keine Frage. Dennoch ist es eine sehr emotionale Debatte und es gibt sehr viele, die das anders sehen. Auf wie viel Gegenliebe stoßen deine Thesen und auf wie viel Führungskräfte triffst du, die ihre Privilegien doch sehr lieb haben? Also wie weit sind Führungskräfte, diesen Schritt zu gehen und bereit, das wirklich vorzuleben oder die Notwendigkeit davon zu erfassen?

Zackes Brustik [00:26:51]:

Anabel Ternès [00:27:15]:

Anabel Ternès [00:27:15]: Also viele, ich wollte sagen, an Gen X, die ich spreche, oder auch Gen Y, für die ist das total selbstverständlich. Wenn ich da bestimmte Dinge anspreche und wir diskutieren, dann, hey, klar mache ich das, logischerweise. Ich habe kleine Kinder, ich möchte, dass die einfach auch ein tolles Leben später haben. Ich bringe ihnen das genauso bei, weil das meine Lebensphilosophie ist.

Anabel Ternès [00:27:15]:

Zackes Brustik [00:27:37]:

Zackes Brustik [00:27:37]: Du bist ja in einigen Vorständen und die Gen Z und Gen Y ist noch nicht in so viel Vorständen. Gibt es ja auch immer spannende Debatten drumherum auf LinkedIn. Auf welche Diskussionen stößt du da?

Zackes Brustik [00:27:37]:

Anabel Ternès [00:27:48]:

Anabel Ternès [00:27:48]: Ganz unterschiedlich. Also ich stöße häufig in der älteren Generation auf Unverständnis. Und auch so ein dranhängen an Gründen, so will ich es mal bezeichnen. So, das haben wir doch immer so gemacht. Oder das läuft doch eigentlich gut. Oder wieso müssen wir jetzt denn daran? Das spielt doch keine Rolle. Das sind so Sprüche, die ich manchmal bekomme. Und auf der anderen Seite auch fehlendes Verständnis für Dinge, die mich dann irgendwie umtreiben, wo ich sage, naja, denkt ihr gar nicht so an enkeltaugliche Welt, was ist mit euren Kindern, weiter spielt das keine Rolle oder wie wäre das denn, wenn ihr einfach mal weniger das Auto benutzt und mehr den Zug benutzt.

Anabel Ternès [00:27:48]:

Anabel Ternès [00:28:34]:

Anabel Ternès [00:28:34]: Oh Gott, da kommt der ständig zu spät. Können ja Leute wie du machen. Ich habe damit noch nie angefangen. Auf meine letzten Jahrzehnte werde ich das jetzt auch nicht machen. Oder solche Sprüche kommen dann da. Oder Das kann man auch vergessen. Oder da ist auch der Abrieb auf den Schienen so groß, das erzeugt da auch irgendwie Schwermetallbelastung und so weiter. Also es werden so häufig Argumente gesucht, ohne aber Mal zu gucken und zu sagen, hey, eigentlich eine Idee.

Anabel Ternès [00:28:34]:

Anabel Ternès [00:29:03]:

Anabel Ternès [00:29:03]: Ich glaube, ich gucke mal bei mir reden, wie das dann eigentlich so ist.

Anabel Ternès [00:29:03]:

Zackes Brustik [00:29:07]:

Zackes Brustik [00:29:07]: Jetzt sind nun also gerade die Diskussionen unglaublich relevant, weil wenn der Vorstand nicht an Bord ist oder die obere Führungsetage, dann wird unten auch kein Green Champion raus. Das heißt, wie bekommt man die an Bord, mit welchen Argumenten, mit welchen Strategien?

Zackes Brustik [00:29:07]:

Anabel Ternès [00:29:22]:

Anabel Ternès [00:29:22]: An erster Stelle Vorbild. Vorbild sein und darüber reden und Fragen stellen. Wie fühlst du dich dabei oder hast du dir das mal überlegt und einfach auch so Dinge aufzeigen. Also häufig ist den Leuten das auch gar nicht bewusst, weil sie so in ihrem Trott drin sind. Ich gebe mal ein Beispiel, wenn ich dann irgendwie sage, so wie ist denn das eigentlich, wie benutzt du, wie lebst du nachhaltig zu Hause? Und wir reden darüber und dann kommt so. Nein, auf meinen Trockner möchte ich auf keinen Fall verzichten. Diese weiche Wäsche, dieser Geruch und so weiter. Und ich rechne dann mal vor, da kommt es so, du bist der Spielverderber, wo ich dann sage, naja, was heißt ein Spielverderber? Ich meine, das Spiel, über das wir reden, das ist unser Leben, Das ist unsere lebenswerte Welt.

Anabel Ternès [00:29:22]:

Anabel Ternès [00:30:02]:

Anabel Ternès [00:30:02]: Wenn ich dieses Spiel verderbe, dann tue ich das gerne. Dann zeige ich dir gerne auf, was dein Footprint macht. Und wir reden einfach drüber. Ich glaube, es gibt nichts Wichtigeres, als zu debattieren. Und ich glaube, es tut auch nichts Wichtigeres, als auch diese anderen Meinungen nicht nur zuzulassen, das ja sowieso, sondern auch ernst zu nehmen, die Bedenken ernst zu nehmen, die Ängste, die eingefahrenen Meinungen. Ich glaube, es geht nur darüber. Ich erinnere mich an eine Zeit bei Amnesty International, und wir saßen häufig Stunden da beim Debatieren und Diskutieren. Und ich habe am Anfang gesagt, Leute, können wir nicht einfach mal sagen, wir machen es jetzt so und jetzt geht es los.

Anabel Ternès [00:30:02]:

Anabel Ternès [00:30:44]:

Anabel Ternès [00:30:44]: Es geht doch darum, dass wir alle hier ehrenamtlich arbeiten, wir wollen das bewegen. Und dann kam so, ja, Annabel, du musst das verstehen. Wir wollen die Leute alle mitnehmen. Wir wollen erst mal das Mindset prägen. Wir finden das gut, dass da Leute sind, die Bedenken haben und über genau diese Bedenken gilt es zu sprechen. Und das ist so ein bisschen auch, wenn ich wieder zurückkomme, so auf Kundinnenbeziehungen und so, also der unzufriedene Kunde, der Kunde, der nörgelt, der Kunde, der was nicht versteht, die Kundin, die was nicht versteht, das sind die, die eigentlich später die sind, die eben auch die größeren Role Models werden können, weil sie den Weg kennen von A zu Z. Und das ist das Wichtigste, wir müssen da an dem auch Zeit geben. Und ich finde es ganz schlimm, wenn man versucht, Leute mit ihrer Meinung vorzureden, die vielleicht noch nicht da sind oder die vielleicht eben auch bleibend anders sehen.

Anabel Ternès [00:30:44]:

Anabel Ternès [00:31:31]:

Anabel Ternès [00:31:31]: Da braucht man auch die andere Meinung. Also ich halte es für total wichtig, demokratisches Diskurs zu führen und dafür sind die anderen Meinungen wichtig.

Anabel Ternès [00:31:31]:

Zackes Brustik [00:31:39]:

Zackes Brustik [00:31:39]: Also wirklich ehrenwert, die individuellen Gespräche zu suchen und sich mit jedem zu beschäftigen, unglaublich wertvoll. Heißt das, jedes Unternehmen braucht sozusagen so eine Annabelle, die sie wirklich die Zeit nimmt, die die persönlichen Gespräche sucht, die ein nach dem anderen mit an Bord holt?

Zackes Brustik [00:31:39]:

Anabel Ternès [00:31:57]:

Anabel Ternès [00:31:57]: Ich glaube, es braucht die Gespräche, ja. Es braucht die Kommunikation. Es braucht immer, immer wieder diese Kommunikation, weil das ist es, was uns ausmacht. Und wenn wir die nicht führen, sondern uns einfach nur Regeln geben und sagen, so muss es sein, dann sind wir in einer Art von Diktatur. Und auch wenn sie grün ist. Aber ich halte es total wichtig, diese Entscheidungsfreiheit des Menschen einfach und das demokratische Gut hochzuhalten.

Anabel Ternès [00:31:57]:

Zackes Brustik [00:32:24]:

Zackes Brustik [00:32:24]: Das Schöne ist ja auch, dass man genau dadurch dann die neue Führungskultur vorlebt. Eben dass es kein von oben herab entscheiden ist, sondern auf Augenhöhe, auf einem Ernst nehmen. Das heißt, man etabliert schon auf oberer Ebene eine neue Kultur, in dem man so lebt, so handelt. Jetzt haben wir das Thema Vorstand und Führungsetage angesprochen. Ich glaube, wir haben noch zwei vor uns. Ein Themenblock ist das Thema, wie bekomme ich die Mitarbeitenden an Bord? Und das zweite ist, welche Rolle spielt H.A. In der Nachhaltigkeitstransformation? Also gehen wir mal davon aus, ich habe einen Vorstand, ich habe eine Führungsetage, die sagt, wir wollen das jetzt sehr ernsthaft angehen. Wir haben uns damit beschäftigt, was das persönlich für mich bedeutet, wie ich das kommuniziere, was das für mein Führungsstil heißt, wie bekomme ich die Mitarbeitenden an Bord, mit welchem Format, mit welchem Vorgehen verklickere ich das.

Zackes Brustik [00:32:24]:

Zackes Brustik [00:33:11]:

Zackes Brustik [00:33:11]: Es gibt ja auch Ängste. Keine Ahnung, wenn ich automotive bin, haben ganz viele Mitarbeitende Angst davor, dass wirklich konsequente Nachhaltigkeitstransformation bedeutet. Wir hören auf, so viele Autos zu produzieren. Wir brauchen nicht mehr so viele Mitarbeitende am Band, sondern wir brauchen sie jetzt in der App-Development-Abteilung, weil wir uns auf Sharing konzentrieren. Also es sind ja wirklich existenzielle Ängste dahinter bei Mitarbeitenden. Ähnlich wahrscheinlich auch wie bei KI werde ich überflüssig. Wie gehe ich davor, wenn ich wirklich radikal transformieren will?

Zackes Brustik [00:33:11]:

Anabel Ternès [00:33:41]:

Anabel Ternès [00:33:41]: Was heißt radikal? Also ich sag mal radikale Transformation, Das ist eine Disruption, wenn du so möchtest. Redest du von einer Disruption? Also, ich meine, die Sache ist ja immer die, möchte ich die Mitarbeiter mitnehmen, oder möchte ich sie vor den Kopf stoßen? Das sollte man sich vorher überlegen. Und dann, Ich halte nichts davon, dass man Leute vor den Kopf stößt. Ich halte unglaublich viel davon, die Leute mitzunehmen. Klar, ist ein Umdenken erforderlich bei diesen Bereichen. Aber klar kann man das machen. Aber alle Experimente, von denen ich gehört habe bisher, wo man die Mitarbeitenden vor den Kopf gestoßen hat und zum Beispiel gesagt hat, so und jetzt bist du hier verantwortlich, wirst verantwortlich für den Umsatz, bisher warst du nur Angestellter, jetzt kannst du entscheiden, wie viel Weihnachtsgeld du haben möchtest, 1, 2, 3, 4, 10.000 Euro. Nur musst du halt mit überlegen, dass wenn du das so hochwählst, das Unternehmen in ein paar Monaten insolvent ist.

Anabel Ternès [00:33:41]:

Anabel Ternès [00:34:39]:

Anabel Ternès [00:34:39]: Tolle Sache. Da freut sich ein Mitarbeiter im meisten Fall nicht. Die müssen erstmal eingeführt werden, müssen erstmal klarkommen mit der Mehranverantwortung, die sie bekommen.

Anabel Ternès [00:34:39]:

Zackes Brustik [00:34:51]:

Zackes Brustik [00:34:51]: Welche Positivbeispiele hast du? Also wo du sagst, so geht man wirklich vor, so kommuniziert man, das ist der Weg, wirklich eine Kultur des Stakeholder- tums mit Mitarbeitenden aufzusetzen?

Zackes Brustik [00:34:51]:

Anabel Ternès [00:35:03]:

Anabel Ternès [00:35:03]: Mitarbeitende mitnehmen, heißt Mitarbeiter von Anfang an mitnehmen, Die Chance geben, dass sie und ihre Stimme gehört werden und sie angewunden werden. Es kann natürlich jemand kommen und sagen, ja, wie mache ich das denn? 50.000 Mitarbeitende oder 5.000 oder auch 500 funktioniert nicht, ich kann ja nicht jeden mitreden lassen. Wir haben natürlich dafür auch Möglichkeiten und das machen einige Unternehmen, beispielsweise Berliner Stadtreinigung, total klasse, diese übergreifenden Statusgruppen haben, die sich zusammensetzen aus jemand aus der Produktion, jemand der Müllwerker ist, dabei dann jemand, der aus dem Admin-Bereich kommt und so. Das heißt, diese Gruppen werden so divers zusammengestellt. Und es ist auch immer jemand auf der Geschäftsleitung dabei, dass es nicht irgendwie so ein, naja, wir reden mal drüber und passiert sowieso nichts ist, sondern dass eben auch diese Statusgruppen eine Stimme haben und definitiv eben auch strategisch reinwerken. Dann auf der anderen Seite natürlich Evaluation, Umfragen, total wichtig. Sowohl eben die Umfragen, wo jeder gefragt wird, als auch eben Fokusgruppen, wo man einfach Dinge bespricht, Ergebnisse, die herausgekommen sind. Das halte ich für extrem wichtig und zwar nicht als Einmalakt.

Anabel Ternès [00:35:03]:

Anabel Ternès [00:36:15]:

Anabel Ternès [00:36:15]: So nice to have, wir machen das jetzt mal, sondern regelmäßig.

Anabel Ternès [00:36:15]:

Zackes Brustik [00:36:18]:

Zackes Brustik [00:36:18]: Wie relevant, andersrum, sind dann auch Mitarbeiten, als Konzern oder als Unternehmen vorwärts zu kommen und wirklich Energieausstöße zu reduzieren, Produkte umzubauen, Materialien auszutauschen? Ich kann mir da vorstellen, das geht vermutlich nur mit den Mitarbeitenden, die im Detail die Probleme und Hebel kennen, oder?

Zackes Brustik [00:36:18]:

Anabel Ternès [00:36:36]:

Anabel Ternès [00:36:36]: Naja, ich sag mal, es geht immer darum, Kommunikation so zu machen, dass sie verstanden wird. Und das heißt, niedrigschwellig zu kommunizieren, Beispiele zu geben, auch möglicherweise immer mal wieder eine Challenge zu machen, wo Teams gegeneinander antreten und spielerisch eben zeigen, wer verbraucht weniger oder wer geht eben nachhaltiger im Alltag mit den Ressourcen. So kann man das ganz gut verbinden, so dass es jetzt nicht so eins ist, huch, na jetzt müssen wir sparen und sitzen hier alle zusammen und in der Kälte, sondern das kann man ganz anders machen.

Anabel Ternès [00:36:36]:

Zackes Brustik [00:37:11]:

Zackes Brustik [00:37:11]: Hast du ein gutes Beispiel?

Zackes Brustik [00:37:11]:

Anabel Ternès [00:37:13]:

Anabel Ternès [00:37:13]: Ich fand das ganz klasse. Sunnelspots zum Beispiel, da haben mehrere Teams das gemacht, die haben dann über eine Zeit eben geguckt, dass sie eben bestimmte Dinge einsparen und haben sich dann mit anderen Teams und haben da eben wirklich einen Challenge draus gemacht, haben parallel auch dazu informiert. Fand ich total gut. Und da kenne ich eben einige, die so was machen, die auch zum Beispiel sagen, ja, machen so einmal in der Woche Informationstag oder Update-Tag, wo wir uns austauschen. Was hat geklappt? Wo brauchen wir vielleicht noch ein bisschen mehr Informationen von anderen? Wo ist es wichtig, dass wir uns besser austauschen.

Anabel Ternès [00:37:13]:

Zackes Brustik [00:37:50]:

Zackes Brustik [00:37:50]: Danke, das ist ein sehr cooles Beispiel. Eine Frage noch, weil Nachhaltigkeit oft ist ja so im Bereich, spannenderweise oft im Bereich CTO verankert oder CIO, weil Digitalisierung und Nachhaltigkeit sich ideal ergänzen. Das heißt oft hast du dann nicht den Chief Sustainability Officer, sondern die, die besonders erfolgreich sind, statistisch gesehen sind die, wo das Thema Nachhaltigkeit in erster Stelle beim CI oder CTO aufgehängt ist. Was man da aber glaube ich gerne übersieht, ist HR. Das wiederum, ich glaube in Folge 3 oder so was hatte ich das mit René Schmidtpeter, der meinte eben, wir müssen so viel Menschen upskillen und reskillen und in so kurzer Zeit das Mindset ändern von ganz vielen Mittelmanagern, die auf Effizienz getrimmt sind und das ist ja die HR-Aufgabe. Also wie entscheidend ist wirklich HR, Unternehmen vorwärts zu bringen auf dem Weg zur Nachhaltigkeitstransformation und was sind da die wichtigsten Aufgaben? Ist es ein Upskilling, Reskilling, ist es der Kulturwandel? Wie bewertest du das?

Zackes Brustik [00:37:50]:

Anabel Ternès [00:38:46]:

Anabel Ternès [00:38:46]: Absolut wichtig. Also klar sind eigentlich alle Abteilungen wichtig im Unternehmen, erhaltliche Transformationen voranzutreiben. Und HR ist natürlich als People Management gleich zuvorlast. Wobei ich sagen würde, da sind so zwei Abteilungen, die sich an die Hand reichen bei der Wichtigkeit. Das ist HR auf der einen Seite, weil es geht die Menschen. Es geht darum, die Menschen mitzunehmen zu Beginn an. Und dann aber direkt dahinter kommt schon Sustainable Finance, also die Finanzabteilung. Denn wenn man keine Ahnung davon hat, was nachhaltiger Umgang mit Finanzen ist, dann ist das Ganze überhaupt nicht nachhaltig.

Anabel Ternès [00:38:46]:

Anabel Ternès [00:39:28]:

Anabel Ternès [00:39:28]: Denn letztendlich kann ein Unternehmen nur existieren, weiterentwickeln und so weiter, wenn die Finanzen stimmen. Es ist einfach so.

Anabel Ternès [00:39:28]:

Zackes Brustik [00:39:36]:

Zackes Brustik [00:39:36]: Wie wichtig ist denn, dass die HR wirklich Programme aufsetzt? Auch wieder die Analogie zur Digitalisierung. Gab es alles Mögliche an Programmen, vom Wasserfalldenken wegzukommen, zu Agilitäten, agile Coachings, Gruppen, Workshops, irgendwie versucht die Silos einzureisen etc. Was ist da die Analogie? Also was brauchen wir an Programmen, damit sich ein neues Mindset im Unternehmen etabliert? Das heißt, brauchen wir jetzt Führungskräfte, Schulen für die Kommunikation auf Augenhöhe. Was ist deine Meinung dazu?

Zackes Brustik [00:39:36]:

Anabel Ternès [00:40:05]:

Anabel Ternès [00:40:05]: Ja, wir brauchen all das. Wir brauchen aber vor allem ein Weiterbildungsprogramm, das für jeden offen ist, das also jeder belegen kann. Wir brauchen auch vor allem Nachhaltigkeit als Themen da drin, die auf der einen Seite eben nachhaltiges Prozessdenken, nachhaltige Organisation, also die Querschnittskillen sozusagen vermitteln, die man braucht, Nachhaltigkeit realisieren zu können. Und auf der anderen Seite braucht man aber ganz profan, ganz profan auch dieses Wissen, was ist denn eigentlich ein CO2-Footprint? Hallo, ich höre immer das 1,5 Grad, was ist denn das eigentlich? Also so diese Fragen, die sich häufig keiner zu Fragen traut, die müsste man hier auch einfach mal adressieren. Es gibt ein paar tolle Initiativen dafür. Mit einer bin ich auch immer wieder im Gespräch. Es geht darum, diese Fragen ganz einfach zu beantworten. Also, dass man sie verstehen kann, dass jeder was damit anfangen kann, ohne sie manipulativ zu vermitteln, ohne sie als Partitüde zu vermitteln.

Anabel Ternès [00:40:05]:

Anabel Ternès [00:41:06]:

Anabel Ternès [00:41:06]: Das halte ich für extrem wichtig.

Anabel Ternès [00:41:06]:

Zackes Brustik [00:41:08]:

Zackes Brustik [00:41:08]: Das heißt, ich höre drei Ebenen raus. Das eine ist, eigentlich braucht es in jedem Unternehmen so ein Nachhaltigkeitsbasiswissen, Online-Angebot oder auch analoges Angebot, wirklich zu sagen, egal ob du in der Produktion stehst, in der Verwaltung oder oben an der Spitze, hier, das ist Pflichtfach zum Aufschlauen. Punkt. Und ganz ehrlich, ich meine, ich beschäftige mich seit Jahren damit und ich fühle mich trotzdem noch wie Neuling in dem Thema. Je mehr ich mit Nachhaltigkeits-Experten rede, umso weniger habe ich das Gefühl, dass ich das Thema wirklich durchsteige. Das heißt, wenn ich jetzt jemand wäre, der sich in dem Thema bisher gar nicht interessiert hat, unglaublicher Bedarf sich aufzuschlauen. Dann Die Frage, was du gesagt hast, wie ich das umsetze, das ist wahrscheinlich wirklich das Nachhaltigkeitsmanagement, das du aber auch in vielen Büchern beschrieben hast und was wahrscheinlich im Fokus auch bei euch im Institut steht. Und das Dritte ist dann die Kultur, wieder der Softfaktor, wie verändert das unser Zusammenarbeiten, unsere Kommunikation.

Zackes Brustik [00:41:08]:

Zackes Brustik [00:42:00]:

Zackes Brustik [00:42:00]: Unsere Kommunikation. Wenn ich letzteres, und wir wandern ja immer gerade durch die verschiedenen Ebenen, doch auch gestern wieder mit jemandem darüber gesprochen und die Person meinte wirklich, es happert in den Vorständen wirklich massiv am Verständnis von den Basisfragen der Nachhaltigkeit, vom CO2-Footprint, vom 1,5 Grad Ziel. Wie ist dein Eindruck, dass es hier wirklich einfach erst mal ein ganz grundsätzliches Aufschlauen in der Vorstandsetage braucht, damit Vorstände überhaupt wissen, was bedeutet das für das Reporting, Was bedeutet das für die Unternehmensstrategie?

Zackes Brustik [00:42:00]:

Anabel Ternès [00:42:32]:

Anabel Ternès [00:42:32]: Ich halte das für total essentiell und ich glaube, dass da ein Riesenbedarf vorliegt. Ich hatte letzte Woche, vor ein paar Tagen, auch wieder mein Gespräch, wo es eine Aufsichtsratsposition ging und dann hieß es, naja, die haben ja häufig eben, Da haben nicht selten auch Leute dann Angst, wenn du da drin bist und du hast das ganze Know-how. Und sie trauen sich aber nicht, diese Fragen zu stellen an dich, weil sie denken, dass sie total blöd drüber kommen. Und für dich ist das irgendwie täglich Brot. Darum geht es überhaupt nicht, finde ich. Es geht eher darum, dass ich mich traue, Fragen zu stellen, weil es sich essenzielle Themen handelt. Wenn ich mich nicht traue, in den Diskurs zu gehen, dann können wir gar keine, dann haben wir auch einfach eine schlechte Kultur, so würde ich das sehen. Und ich sage mal, wenn ich irgendwo in anderen Themen gut bin, ich muss ja nicht in dem Thema auch gut sein oder noch nicht gut sein.

Anabel Ternès [00:42:32]:

Anabel Ternès [00:43:20]:

Anabel Ternès [00:43:20]: Ich glaube, es ist extrem wichtig, dass diese Themen, also vor allem diese Vermittlung von Basiswissen, neben der Vermittlung von sogenannten Future Skills und eben auch Kompetenzwissen, aber auch Kultur, dass das einfach auch etwas ist, wo ein Unternehmen auch sagt, hey, das ist mir wichtig. Das heißt, wo es dann auch sagt, und ich kenne einige Unternehmen, die sagen, nee, also sowas müssen die Mitarbeitenden in der Freizeit machen, das kann ich ja wohl erwarten. Ich finde, das ist ein Zeichen, wenn ein Unternehmen sagt, nee, das können die hier in der Arbeitszeit machen. Da können die irgendwie so und so viel Minuten oder Stunden in der Woche verwenden, können die in der Woche darauf verwenden, auf Weiterbildung während der Arbeitszeit. Und Ich sage mal, wenn ich als Unternehmen ein Interesse daran habe, dass meine Mitarbeitenden dieses Know-how haben, damit sie das besser verstehen, damit sie engagierter, motivierter bei mir im Unternehmen sind, dann sollte ich das auch durch ein Entgegenkommen den Mitarbeitenden zeigen, dass mir das wichtig ist.

Anabel Ternès [00:43:20]:

Zackes Brustik [00:44:15]:

Zackes Brustik [00:44:15]: Hast du ein gutes Beispiel, das du auch wieder vielleicht ganz konkret teilen kannst, wo ein bestimmtes Unternehmen gesagt hat, vielleicht analog auch zu dem Google-Ansatz, du hast ein Fünftel deiner Arbeitszeit frei für ein Innovationsprojekt. Also kennst du Unternehmen, die wirklich ganz dezidiert ein Fortbildungsprogramm aufgesetzt haben?

Zackes Brustik [00:44:15]:

Anabel Ternès [00:44:31]:

Anabel Ternès [00:44:31]: Einige. Ich kenne einige, die da extrem fortschrittlich sind, die festgehalten haben im Vertrag so und so viele Stunden Weiterbildungszeit als Konto, die man während der Arbeitszeit nutzen kann.

Anabel Ternès [00:44:31]:

Zackes Brustik [00:44:44]:

Zackes Brustik [00:44:44]: Explizit in Bezug auf Nachhaltigkeit?

Zackes Brustik [00:44:44]:

Anabel Ternès [00:44:46]:

Anabel Ternès [00:44:46]: Explizit in Bezug auf Nachhaltigkeit und das ist super. Ich kenne nicht viele, die das so explizit in Bezug auf Nachhaltigkeit gemacht haben, aber ich kenne ein paar.

Anabel Ternès [00:44:46]:

Zackes Brustik [00:44:55]:

Zackes Brustik [00:44:55]: Darfst du es teilen?

Zackes Brustik [00:44:55]:

Anabel Ternès [00:44:56]:

Anabel Ternès [00:44:56]: In dem Fall weise ich es nicht, weil es teilweise noch so ein bisschen so gehandhabt wird, als Das ist so unser Secret, mit dem wir dann eben auch die Mitarbeitenden zeigen, wie attraktiv wir sind.

Anabel Ternès [00:44:56]:

Zackes Brustik [00:45:08]:

Zackes Brustik [00:45:08]: Jetzt wird es spannend, weil das ist das wichtigste Argument. Also wenn ein Unternehmen sagt, wir reden nicht drüber, weil das unser USP ist, dann ist richtig Musik drunter, weil es heißt, es wird zum Wettbewerbsvorteil und dann hole ich natürlich damit auch die Menschen ab, die vielleicht intrinsisch keine Motivation für die Nachhaltigkeit haben, sondern eher Zahlen oder Umsatz getrieben sind. Und wenn Unternehmen schon sagen, wir haben ein extrem effektives Nachhaltigkeitsfortbildungsprogramm, reden aber nicht drüber, weil uns das als Unternehmen stärkt und Wettbewerbsvorteil gibt? Gern, würde

Zackes Brustik [00:45:08]:

Anabel Ternès [00:45:38]:

Anabel Ternès [00:45:38]: ich sagen.

Anabel Ternès [00:45:38]:

Zackes Brustik [00:45:40]:

Zackes Brustik [00:45:40]: Richtig cool. Eine Frage noch, auch wieder zurückkommen zu dem Springerbeispiel, was ich vorhin hatte, Vorstandsetage fliegt kollektiv ins Silicon Valley, zieht in die WG ein. Brauchen wir dann quasi sowas auch auf Vorstandsetage nach dem Motto, okay, wir gehen jetzt gemeinsam in die Nachhaltigkeitsschule, a, weil wir wirklich Fragen haben, wir sind bereit, das zu kommunizieren und b, weil wir das Signal setzen wollen?

Zackes Brustik [00:45:40]:

Anabel Ternès [00:46:00]:

Anabel Ternès [00:46:00]: Es hängt immer ganz, ganz stark davon ab, wie man das Ganze selbst fühlt. Und da kommen wir wieder zurück zum Anfang. Selbstführung, dieses Role Model sein, das ist ganz stark ausschlaggebend dafür, wie erfolgreich das Ganze ist. Denn Role Model sein heißt ja nicht nur, ich sag mal, durchs Büro stampfen und sagen, guck mal, das bin ich. Sondern es heißt auch, das Feedback mitzukriegen. Wie reagieren die Mitarbeitenden darauf? Kapieren die, was ich meine, wenn ich da meine Thesen, wenn ich da so und so lebe, wenn ich da mit meinen anderen Vorständen am Bett liege, meine Haare lang wachsen lasse, und so kapieren die die Message. Oder finden das einfach nur albern, doof. Oder, na ja, das kann der so tun, weil der am Vorstand ist.

Anabel Ternès [00:46:00]:

Anabel Ternès [00:46:46]:

Anabel Ternès [00:46:46]: Also ich sag mal, es geht ja immer darum, und da kommen wir auch wieder zurück, Kommunikation, dieses Verständigen, diesen Austausch, dieses Mitzukriegen. Hey, Schulz von Thun, Die vier Seiten einer Nachricht ist das, was ich denke, das, was beim anderen ankommt, oder ist der ganz woanders? Und wenn ich Nachhaltigkeit als etwas Allumfassendes betrachte, und ich komme ja aus der Kommunikation eigentlich, dann ist Kommunikation the key dabei. Und nicht nur das, was ich tue und sage und spreche, sondern auch, wo ich zuhöre und mitkriege, hey, kommt das denn an? Kommt das an bei meinen Mitarbeitenden oder nicht? Und wenn ich die mitnehmen möchte, dann muss ich einen kleinen Schritt langsam gehen oder dann muss ich mich vielleicht mal in die Reihen denken. Wenn ich die nicht mitnehmen möchte und dadurch Berufsstopfe und die Disruption verkünde, dann muss ich mich nicht verwundern, wenn einige in die Angst gehen, einige in den Burnout, in den Stress und so weiter gehen, weil die einfach an ihrem Job hängen, weil die einfach Angst haben, weil die es einfach nicht kennen. Und die besten Veränderungen sind die, auch wenn ich selber was verändern möchte, das kennen wir aber von uns, wir nehmen uns was vor und wundern uns dann, warum es nicht klappt, dass wir von heute zu morgen was Großes umstellen. Es klappt genau deswegen nicht, wenn wir nicht die Baby-Steps machen. Und die Baby-Steps sind die, die uns selber mitnehmen, langfristigen, langanhalten Erfolg bedeuten und auch bei unseren Mitarbeitenden. Die ticken nicht anders.

Anabel Ternès [00:46:46]:

Zackes Brustik [00:48:15]:

Zackes Brustik [00:48:15]: Das ergänzt das nochmal schön, weil wir vorhin das Vorleben, Vorbildfunktionen hatten, meine persönliche Mobilität ändern als Führungskraft etc. Und es gibt ja genug Beispiele auch auf LinkedIn, wo man dann die Führungskraft auf dem E-Scooter mit dem Helm sieht oder sowas, aber dieses tolle Foto ist halt nicht alles, sondern viel wichtiger und ergänzend oder komplementär ist dann wirklich das Zuhören, zu schauen, welches Signal sende ich damit, löse ich damit Begeisterung oder löse ich damit Ängste im Unternehmen aus. Ja, klasse, danke dir Annabelle. Also ich finde, ein mega neues Thema für mich, mit dem ich noch nie so intensiv beschäftigt habe und für mich am spannendsten da wirklich herauszuhören, wo grenzt sich das ab vom agilen Thema, von dem Digitalisierungskulturwandel, wo grenzt sich das ab von New Work und herauszuhören, dass Nachhaltigkeitstransformation wirklich ein Thema ist, was gesondert betrachtet werden muss auf allen Ebenen, aber zuallererst auf der Vorstands- und Führungsetage. Und dass da der Soft-Defektor sehr entscheidend ist. Und dann haben wir später noch im Gespräch besprochen, wie es praktisch und strukturell im Unternehmen umgesetzt wird. Sehr coole Folge. Ich hätte so viele Fragen mehr.

Zackes Brustik [00:48:15]:

Zackes Brustik [00:49:22]:

Zackes Brustik [00:49:22]: Ich glaube, ich lade dich in ein paar Monaten nochmal ein.

Zackes Brustik [00:49:22]:

Anabel Ternès [00:49:25]:

Anabel Ternès [00:49:25]: Total gerne, das war super spannend mit dir.

Anabel Ternès [00:49:25]:

Zackes Brustik [00:49:28]:

Zackes Brustik [00:49:28]: Wer direkt mehr von dir hören oder lesen will, ich weiß, du hast bei FutureSkills 30 entscheidende Zukunftskompetenzen mitgeschrieben. Deine Webseite, die packe ich vielleicht in die Show Notes, gibt es wirklich Bücher, die bis unter die Decke gestapelt werden können zu genau den Themen, die wir besprochen haben und noch vielen weiteren spannenden. Also du hast definitiv schon einen extrem großen Footprint hinterlassen für alle, die sehr tief einsteigen wollen.

Zackes Brustik [00:49:28]:

Anabel Ternès [00:49:49]:

Anabel Ternès [00:49:49]: Ich muss auch sagen, ich habe noch etwas richtig Tolles. Es kommt nämlich ein Buch raus, mit ein bisschen Glück, zum Weihnachtsgeschäft, wo ganz spannende Unternehmerinnen berichten, wie sie nachhaltig leben und arbeiten und die SDGs dabei in ihren Alltag integrieren. Und auf dieses Buch freue ich mich total.

Anabel Ternès [00:49:49]:

Zackes Brustik [00:50:07]:

Zackes Brustik [00:50:07]: Ich merke schon, es gibt eine Neujahrsfolge mit dir. Danke dir.

Zackes Brustik [00:50:07]:

Anabel Ternès [00:50:10]:

Anabel Ternès [00:50:10]: Sehr gerne. Das hat total Spaß gemacht. Vielen Dank.

Anabel Ternès [00:50:10]:

Zackes Brustik [00:50:14]:

Zackes Brustik [00:50:14]: Das war schon Folge Nummer zwölf von Gewinn der Zukunft. Das heißt, du findest hier in der Playlist elf weitere spannende Folgen. Also klick dich gerne durch und damit du auch die 13. Folge nicht verpasst, am besten gleich den Follow oder Subscribe-Button in deiner Podcast-App klicken. Und dann bekommst du nämlich auch automatisch die 13. Folge mit, in der ich mit einem der erfolgreichsten Investoren Deutschlands spreche, der unter anderem gerade den größten Climate-Tech-Fonds Europas mit aufgelegt hat.

Zackes Brustik [00:50:14]:

Anabel Ternès [00:50:45]:

Anabel Ternès [00:50:45]: Untertitel von Stephanie Geiges