#18 Impact First & Enkelfähig - die Strategie zur Umsetzung I Gäste: Philipp Buddemeier & Katharina Peterwerth

Philipp Buddemeier [00:00:04]:

Philipp Buddemeier [00:00:04]: Für alles, was nicht dem Anspruch des sozialökologischen Wirtschaftens genügt, ist es nicht wert verfolgt zu werden. Und wenn ich das sichergestellt habe, dass ich ökologisch sicher und sozialgerecht wirtschaften kann, dann optimiere ich meine Profitabilität. Aber erst dann. Deswegen eben die Umkehr der Entscheidungshierarchie. Die Reihenfolge ist anders.

Philipp Buddemeier [00:00:04]:

Zackes Brustik [00:00:24]:

Zackes Brustik [00:00:24]: Gewinne Zukunft. Der Podcast, der dich dabei unterstützt, dein Unternehmen erfolgreich klimakompatibel zu gestalten. Hier lernst du direkt von den Menschen, die die Nachhaltigkeitstransformation als Pioniere entscheidend vorantreiben. Mein Name ist Zakas und ich freue mich, dich mit an Bord zu haben. Ich freue mich, IBM als Werbepartner mit an Bord zu haben und daher gibt's wie vor jeder Folge ein zum Thema passendes IBM Sustainability Offering in unter 60 Sekunden. Für mich und ich glaube auch die meisten meiner HörerInnen ist Nachhaltigkeit Ein klares Transformationsthema. Da kann man schnell mal vergessen, dass das noch gar nicht so Usus ist. Gerade mal 13% der CEOs weltweit gehen das Thema transformativ an, hat zumindest eine Studie des IBM Institute for Business Value gemeinsam mit Oxford Economics herausgefunden.

Zackes Brustik [00:00:24]:

Zackes Brustik [00:01:16]:

Zackes Brustik [00:01:16]: Klar, viele gehen das Thema bereits aus Compliance-Sicht oder auch als Optimierungsthema an, aber so wirklich umfassend betrachtet machen das nur ganz wenige. Die allerdings haben meistens gemeinsam, dass sie sich öffentlich klar positionieren, wenn es soziale oder ökologische Belange geht. Sie sehen Nachhaltigkeit als ein Purpose-Thema, als ein Thema, das offene Innovation braucht und nur ein Ökosystem gedeiht und haben einen klaren Fokus auf Nachhaltigkeit als Business Opportunity. Oliver Gar vom IBM Sustainability Team hat mir verraten, dass ein paar dieser CEOs, wie zum Beispiel David Kenney von Nielsen oder Sally Krawcheck von LVEST, jetzt persönlich zu Wort kommen im neuesten In Their Own Words Report. Den Link gibt's wie immer in den Shownotes. Und jetzt Viel Spaß mit der Folge. In dieser Folge gibt's alles, was ihr braucht, euch mit eurem Unternehmen auf den Weg zur formvollendeten Nachhaltigkeitstransformation zu machen. Ich hab gleich zwei Gäste.

Zackes Brustik [00:01:16]:

Zackes Brustik [00:02:13]:

Zackes Brustik [00:02:13]: Zum einen Philipp Buddemeier, einerseits Gründer und CEO von Better Earth, langjähriger Nachhaltigkeitsberater und frisch gebackener Autor. Gemeinsam mit Katharina Beck hat er gerade Green Ferry geschrieben, ein Buch, das anhand von 15 Stationen oder Transformationsinseln beschreibt, was ihr braucht, mit eurem Unternehmen wirklich konsequent nachhaltig zu wirtschaften. In meinen Augen wirklich ein rundum gelungenes und sehr holistisches Modell für die Transformation. Und sozusagen als Proof of Concept, dass man auch als gestandenes deutsches Familienunternehmen jederzeit transformationsfähig ist, gibt es die Innenansicht von Harniel. Katharina Peterwerth ist Chief People and Strategy Officer bei Harniel, einem Unternehmen, das 266 Jahre alt ist, ursprünglich mal als Kolonialwarenladen gegründet wurde, nach einem größeren Zeitsprung auch mal im Steinkohleabbau und der Dampfschifffahrt unterwegs war und jetzt heute aktuell als Holding den Anspruch hat, Europas führender Purpose-Investor zu werden. Beide haben also richtig Wertvolles zu erzählen und ich freue mich, dass sie mit an Bord sind. Herzlich willkommen ihr zwei.

Zackes Brustik [00:02:13]:

Katharina Peterwerth [00:03:17]:

Katharina Peterwerth [00:03:17]: Hallo. Danke schön.

Katharina Peterwerth [00:03:17]:

Zackes Brustik [00:03:18]:

Zackes Brustik [00:03:18]: Erstmal Philipp, Glückwunsch zum Book Launch. Richtig schön. Ich habe es durchgearbeitet. Super viele spannende Kapitel drin und für jeden, je nachdem durch welche Einflugschneise er kommt, glaube ich auch wirklich was spannendes zu finden. Jetzt du sagst konsequent nachhaltiges Wirtschaften, net 0, klimakompatibel, impactorientiert, all diese verschiedenen Begriffe. Wann verdient in deinen Augen das Wort nachhaltig wirklich die Zuschreibung oder was braucht es, damit wir, welche Definition von Nachhaltigkeit braucht es 2023 in deinen Augen?

Zackes Brustik [00:03:18]:

Philipp Buddemeier [00:03:53]:

Philipp Buddemeier [00:03:53]: Ja, sehr gerne. Erstmal hallo und danke für die Einladung. Wir arbeiten ja vor allen Dingen mit Unternehmen. Hier bei Better Earthen, das Buch Green Fairy ist auch für Unternehmen geschrieben. Und insofern definieren wir Nachhaltigkeit für Unternehmen im Wesentlichen so, dass sie ökologisch sicher und sozial gerecht handeln können. Was heißt jetzt ökologisch sicher? Ökologisch sicher heißt eben die Einhaltung der planetaren Grenzen. Und sozial gerecht heißt Berücksichtigung grundlegender Menschenrechte und entsprechend weiterer relevanter sozialethischer Normen.

Philipp Buddemeier [00:03:53]:

Zackes Brustik [00:04:24]:

Zackes Brustik [00:04:24]: Das ist sozusagen der safe and just space, den du immer wieder benennst, aber woran machst du das fest? Also was braucht es wirklich, in diesem Raum, in diesem Korridor zu landen?

Zackes Brustik [00:04:24]:

Philipp Buddemeier [00:04:34]:

Philipp Buddemeier [00:04:34]: Absolut, also das Ergebnis, wenn ich ökologisch sicher und sozialgerecht wirtschafte, dann bin ich eben in diesem safe and just space. Tatsächlich müssen wir feststellen, da sind wir heute eben Genau nicht. Heute bleiben Milliarden Menschen weltweit unterversorgt, wenn wir den Planeten ruinieren und aus Spiel setzen. Und das wirklich konsequent nachhaltige Wirtschaften, bzw. Wenn ich jetzt gleich in den Zukunftsraum oder diese Zukunftswirtschaft springen würde, das schaffen die meisten Unternehmen ja gar nicht ökonomisch. Ja, weil die Distanz zwischen dem, was ich jetzt heute nicht nur weniger schlecht mache, sondern wirklich regeneratives Wirtschaften, das ich wieder zurückgebe, das ist ja heute noch wirklich weit weg von dem, wo Wirtschaft stattfindet. Und deswegen ist es ebenso wichtig, Ziele zu setzen und Übergangspfade zu definieren. Und dabei hilft ja die Wissenschaft, die Wissenschaft der planetaren Grenzen einerseits, aber genauso natürlich die gleiche Wissenschaftslogik kann ich anwenden, auch eben auf soziale Belange.

Philipp Buddemeier [00:04:34]:

Philipp Buddemeier [00:05:34]:

Philipp Buddemeier [00:05:34]: Wenn ich mal konkretisiere entlang der planetaren Grenzen, dann kann ich ja die Dimension Klima, Frischwasser, Landnutzung, Biodiversität, Ozeangesundheit rausgreifen. Dafür gibt es jeweils Methoden, eben diese Naturdimensionen in unternehmensrelevante Ziele und Übergangspfade zu übersetzen. Beim Thema Klima ist das schon relativ weit fortgeschritten, dass das auch allgemein verstanden wird, dass es ein globales Budget gibt. Dieses Budget kann ich aufteilen auf Länder, auf Branchen, auf Unternehmen. Und dann habe ich eben ein Restbudget für meine ökonomische Aktivität und mit diesem Restbudget muss ich halt klarkommen. Das ist der Übergangspfad. Und genauso der Idee nach kann ich natürlich beim Thema Frischwasser, da muss ich aber auch die lokalen Bedingungen berücksichtigen, weil eine Fabrik in Finnland andere Voraussetzungen hat, als eine Fabrik in Südspanien. Aber die Logik ist die gleiche.

Philipp Buddemeier [00:05:34]:

Philipp Buddemeier [00:06:23]:

Philipp Buddemeier [00:06:23]: Ich nehme das, was vorhanden ist, übersetze das in ein Budget oder einen Anspruch oder ein Nutzungsrecht Und das steht mir dann eben zur Verfügung für die Erbringung der wirtschaftlichen Aktivität, die ich tue.

Philipp Buddemeier [00:06:23]:

Zackes Brustik [00:06:35]:

Zackes Brustik [00:06:35]: Ich komme gleich nochmal zurück, aber zuerst hole ich mir die Sicht von Katharina ein. Bei Hanie, wie definiert ihr Nachhaltigkeit für euch? Ich habe mal auf der Webseite geguckt, Ihr habt geschrieben seit 2020 seid ihr klimaneutral. Ich glaube 2023 oder 2025 wollt ihr net 0 sein. Und darüber habt ihr einen noch viel größeren Anspruch an Nachhaltigkeit. Was ist eure Definition davon, Wenn ihr sagt, dann sind wir am Ziel.

Zackes Brustik [00:06:35]:

Katharina Peterwerth [00:07:02]:

Katharina Peterwerth [00:07:02]: Nachhaltigkeit hat für uns immer zwei Aspekte. Denn nachhaltig bedeutet für uns auch, wir müssen im Geschäft bleiben. Deswegen sprechen wir weniger über Nachhaltigkeit, sondern mehr über Enkelfähigkeit. Das passt auch gut zu uns als Familienunternehmen. Wir wollen enkelfähig werden, wir wollen für eine lebenswerte Zukunft arbeiten, wir wollen mit unseren Geschäften aber auch noch in 200, 300 Jahren hier im Markt sein. Und das heißt für uns, dass wir zwei gleichrangige Ziele haben. Nämlich einerseits finanzielle Outperformance, das ist die Grundlage dafür, dass wir im Markt bleiben. Und andererseits wollen wir innerhalb der planetaren Grenzen wirtschaften mit einem positiven Impact.

Katharina Peterwerth [00:07:02]:

Katharina Peterwerth [00:07:40]:

Katharina Peterwerth [00:07:40]: Und da gucken wir natürlich nicht nur auf soziale Nachhaltigkeit, sondern eben ganz stark auch ökologische Nachhaltigkeit, sodass wir diese Ziele gemeinschaftlich dann verfolgen. Das heißt Enkelfähigkeit ist für uns immer die Balance dieser beiden Dimensionen finanzielle Outperformance, Wirtschaften innerhalb der planetaren Grenzen mit einem positiven Impact und damit natürlich auch eine gewisse Absolutheit, die damit einhergeht. Wir sehen, das ist eine riesige Transformation, wie Philipp auch schon angesprochen hat, für unsere Unternehmen, denn es ist natürlich ein leichtes als Investor zu sagen, wir verkaufen unser komplettes Portfolio, wir verkaufen uns einfach Unternehmen, die schon enkelfähig sind, dann habe ich das ganz schnell erledigt. Aber wir haben uns auf die mühsame Reise gemacht, unsere Unternehmen zu transformieren, denn wir wollen mit unserem Portfolio die, ja wir nennen das die grüne Transformation unserer Industrie unterstützen und wir wollen aber vor allem auch im Climate-Tech-Sektor dann perspektivisch tätig sein.

Katharina Peterwerth [00:07:40]:

Zackes Brustik [00:08:38]:

Zackes Brustik [00:08:38]: Bei dir ist gerade ein entscheidendes Wort gefallen, was ich bei Philipp nämlich im Buch auch gefunden habe und das ist absolut, die absolute Nachhaltigkeit. Philipp, magst du dann nochmal kurz deine Theorie? Ich verorte dich jetzt immer in der Theorie-Ecke. Als Berater hast du natürlich auch ganz viel Praxiserfahrung im Bereich Nachhaltigkeit. Aber jetzt hier für den Podcast verorte ich dich mal in der Theorie-Ecke. Katharina in der Praxisecke. Auch wenn ich weiß, dass du sehr, sehr viele Transformationsprojekte schon praktisch begleitet hast. Aber deine These, relative versus absolute Nachhaltigkeit, was heißt das? Begriffsklärung bitte für mich.

Zackes Brustik [00:08:38]:

Philipp Buddemeier [00:09:11]:

Philipp Buddemeier [00:09:11]: Ja, total wichtig. Also wenn wir dann einfach nochmal die planetaren Grenzen als Bezugspunkt nehmen, dann ist eben absolute Nachhaltigkeit genau von diesen Budgets oder Verfügbarkeiten auszugehen und die eben als Maßstab für meine Verbesserungsleistung und für meinen Verbesserungsfahrplan zu nehmen. Das heißt, es geht nicht darum, dass ich 2%, 3%, 10%, 20% besser bin als nächstes Jahr, weil ich das inkrementell leisten kann, sondern die Frage ist, was braucht die Welt im Sinne der Einhaltung der planetaren Grenzen und das übersetzt sich eben in ein absolutes Anspruchsniveau und das ist eben der Ausgangspunkt für den Transformationsfahrplan.

Philipp Buddemeier [00:09:11]:

Zackes Brustik [00:09:50]:

Zackes Brustik [00:09:50]: Wenn du raus schaust, du kennst ja die Branchen in deinem Buch, zitierst du wahnsinnig viele Unternehmensbeispiele, beziehst dich auch immer wieder auf die DAX-Unternehmen. Kannst du es so prozentual einordnen, wie viel der Unternehmen wirkt eher auf relative Nachhaltigkeit abziehen, also besser als der Rest zu sein und wie viele tatsächlich den Anspruch an absolute Nachhaltigkeit haben?

Zackes Brustik [00:09:50]:

Philipp Buddemeier [00:10:11]:

Philipp Buddemeier [00:10:11]: Also ist es wirklich interessant, dass beim Klimathema die Herangehensweise, dass absolute Nachhaltigkeit, dass Klimabudgets übersetzt in unternehmerisches Handeln, das hat sich absolut durchgesetzt. Da ist natürlich immer die Frage, bin ich jetzt auf einem well below 2 degree Pfad unterwegs, habe ich vielleicht noch ein altes Klimaziel, was noch nicht mal well below 2°C ist. Oberhalb habe ich mittlerweile ein 1,5°C-kompatibles Klimaziel. Und ganz wichtig, da sind viele Unternehmen heute eben noch nicht so weit, zu sagen, es geht nicht nur meine unmittelbaren eigenen Emissionen, Scope 1 und 2, sondern ich muss die ganze Lieferkette transformieren. Und da sind natürlich viele Unternehmen, da ist auch die Wissenschaft im Moment noch ein bisschen nachsichtiger und sagt, erstmal Priorität, eigene Emissionen und dann mittelfristig, also natürlich muss ich auch jetzt schon die Lieferkettenemissionen reduzieren, aber mit einem geringeren Anspannungsgrad, aber perspektivisch vor 2050 eben die gesamte Lieferkette auf null runterbringen. Und net 0 heißt, wissenschaftsbasiert formuliert, minus 90 Prozent, im Minimum minus 90 Prozent absolute Emissionsreduktion und nur den Rest darf ich durch Offsets und Removals eben ausgleichen. Aber grundsätzlich würde ich sagen, wenn ich das noch kurz zu Ende führen darf, sind die DAX-Unternehmen beim Klimathema schon relativ wissenschaftsorientiert unterwegs. Und dann gucke ich auf das Thema Biodiversität, Wasser, Landnutzung, Ozeangesundheit und da ist fast nichts.

Philipp Buddemeier [00:10:11]:

Philipp Buddemeier [00:11:45]:

Philipp Buddemeier [00:11:45]: Es ist wirklich krass, dass wir einfach in der öffentlichen Debatte ja auch nicht zu Unrecht das Klimathema sehr in den Vordergrund stellen, aber die anderen Naturdimensionen dürfen und können wir nicht ignorieren.

Philipp Buddemeier [00:11:45]:

Zackes Brustik [00:11:56]:

Zackes Brustik [00:11:56]: Da waren schon wieder mehrere Punkte drin. Das eine ist ein anderer Begriff, der auch wirklich wichtig ist. Das sind die Science-Based Targets, die du kurz mit eingeworfen hast. Das heißt, absolute Nachhaltigkeit, wirklich an der Wissenschaft orientiert. Gute Neuigkeit, anscheinend haben viele Unternehmen tatsächlich die Ziele so formuliert. Umsetzung ist dann nochmal ein anderes Thema, was wir jetzt in den nächsten Minuten genauer betrachten werden. Und ich glaube auch ganz großes Problem, ja, du hast es angesprochen, das Thema Wasser, Thema Land, Thema Biodiversität, eins das unglaublich dringend brennt, leider nicht so im Fokus. Katharine, Wie hat das bei euch angefangen? Ich weiß, du bist jetzt seit April 2022 bei Haniel.

Zackes Brustik [00:11:56]:

Zackes Brustik [00:12:34]:

Zackes Brustik [00:12:34]: Das heißt, der Prozess hat ja wahrscheinlich angefangen, bevor du im Unternehmen warst. Vermutlich ist deine Position sogar Teil dieses Prozesses. Magst du uns trotzdem kurz mal in einem Satz erklären, Wie kam Enkelfähig bei Haniel zustande? Was war da die Initialzündung für? Und dann in dem zweiten Teil der Antwort, wie habt ihr euch verortet? Wie habt ihr es geschafft herauszufinden, wo Haniel steht und wie es weitergeht?

Zackes Brustik [00:12:34]:

Katharina Peterwerth [00:12:59]:

Katharina Peterwerth [00:12:59]: Ja, also meine Position ist Teil dieser Transformationsreise. Und als Thomas Schmidt als CEO von H&L übernommen hat, war das Wort enkelfähig, so erzählen es die alten Kollegen, war schon da, und er hat es eigentlich aufgegriffen. Und für ihn war immer klar, wir können nicht so weitermachen, wie wir heute wirtschaften, denn dann sind wir in einigen oder auch einigen mehr Jahren eben nicht mehr da, denn wir haben nur diesen einen Planeten und damit war relativ schnell klar, wir müssen das Spiel, wie wir wirtschaften, ändern. Und damit wurde der Begriff enkelfähig nochmal ganz stark geprägt. Es gibt auch eine wirtschaftsphilosophische Definition von Anders. Wir haben den Begriff auch frei gegeben, aber wir haben für uns natürlich eine sehr, sehr klare Definition, was enkelfähig für uns heißt. Und das auch zu konkretisieren, zu sagen, ich habe diese zwei Ziele finanzielle Outperformance und Nachhaltigkeit, haben wir ein eigenes Rating entwickelt. Und da sind wir maßgeblich auch noch dran, das weiterzuentwickeln.

Katharina Peterwerth [00:12:59]:

Katharina Peterwerth [00:14:01]:

Katharina Peterwerth [00:14:01]: Wir nennen das das Future-Worth-Living-Rating. Also wir raten unsere Unternehmen danach, ob sie einzahlen auf eine lebenswerte Zukunft. Und in diesem Rating haben wir eine ganze Reihe an Kategorien. Da spielen Themen natürlich wie Klimawandel eine Rolle, Biodiversität, das Thema Bildung, Gesundheit, aber auch Themen wie Diversity, Equity, Inclusion, das Thema gerechte Arbeitsbedingungen, aber auch die Frage nach Technologie, also bin ich ein Unternehmen, das sich zukunftsfähig aufstellt, All diese Themen bewerten wir da. Und für uns ist wichtig, das hat einen gewissen Absolutheitsgrad. Also ich kann nur ein vernünftiges Rating im Future-Risk-Living bekommen, wenn ich zumindest in allen Dimensionen einen gewissen Standard Treffe. Und ich kann die Kategorien nicht gegeneinander traden. Also ich kann nicht sagen, naja auf Biodiversität habe ich echt einen super negativen Impact und deswegen bin ich aber auf Diversity Equity & Inclusion ganz toll und damit rette ich mein Rating.

Katharina Peterwerth [00:14:01]:

Katharina Peterwerth [00:14:58]:

Katharina Peterwerth [00:14:58]: Das geht bei uns nicht. Das ist auch der große Unterschied zu vielen ISG-Ratings, die ja sehr, sehr unterschiedlich die Kriterien gewichten. Und das war für uns der Grund, ein eigenes Rating zu entwickeln, wo wir sagen, das entspricht unseren zehn Future-Worth-Living-Prinzipien, die wir uns da dahinter gelegt haben.

Katharina Peterwerth [00:14:58]:

Zackes Brustik [00:15:14]:

Zackes Brustik [00:15:14]: An der Stelle füge ich noch ein paar entscheidende Fakten mit bei, nämlich Arne mittlerweile als Holding unterwegs mit knapp über dreieinhalb Milliarden Umsatz auf die Beteiligung bezogen, knapp über 20.000 Mitarbeitende. Ihr seid in Unternehmen aktiv, wie zum Beispiel Emma, das Matratzen-Startup, das alle kennen, Bauwatch, ein Startup im Bereich Bauüberwachung, aber auch andere Firmen wie Rovema im Bereich Verpackung. Ihr habt Takt als Geschäftsausstattungsunternehmen oder CWS als großes Hygieneunternehmen und noch viele andere, auch elektrische Zahnbüsten-Startups und so weiter, sehr breit aufgestellt. Wahrscheinlich gar nicht so unkompliziert in allen wirklich genau reinzuschauen. Die entscheidende Frage aber, der Punkt du meinst, ihr musstet euer eigenes Rating entwickeln. Das heißt, es gibt eigentlich noch gar nicht so viel Werkzeuge, die sich branchenübergreifend etabliert haben. Wenn ich das Thema wirklich mit Absolutheit und eben über alle Facetten der Nachhaltigkeit hinweg angehen will?

Zackes Brustik [00:15:14]:

Katharina Peterwerth [00:16:10]:

Katharina Peterwerth [00:16:10]: Das war zumindest unser Eindruck, ja. Und daraus ist das eigene Rating entstanden, das wir in Kooperation mit MJ Hudson auch noch mal externalisieren und objektivieren, weil wir einfach Zugriff auf einen größeren Datenschatz haben. Aber wir wollten eben nicht ein in Anführungszeichen x-beliebiges ESG-Rating nehmen und uns damit zufriedengeben, sondern wir wollten sehr klar und spezifisch sein, was heißt eine lebenswerte Zukunft für uns? Was sind die zehn Prinzipien, die dahinter liegen? Und die haben wir dann auch wirklich in das Rating gegossen. Wir haben das bislang immer selbst geratet. Wir kommen aber jetzt an den Punkt, wo wir natürlich auch anfangen, Incentivierung von Führungskräften an dieses Rating zu binden. Und das ist der Punkt für uns zu sagen, jetzt müssen wir das wirklich auf professionelle Füße stellen. Wir brauchen eine vergleichbare Datenbasis und deswegen jetzt auch die Kooperation mit MJ Hudson an der Stelle.

Katharina Peterwerth [00:16:10]:

Zackes Brustik [00:16:59]:

Zackes Brustik [00:16:59]: Dein Eindruck, Philipp? Also wenn Firmen, egal ob jetzt als Holding oder direkt als Unternehmen, sich auf den Weg machen wollen, müssen die dann noch die Pionierarbeit leisten, jetzt wie Katharina sie beschrieben hat? Oder siehst du auch hier den ein oder anderen Ansatz, den du trotz deines sehr hohen Anspruchs guten Herzens empfehlen könntest?

Zackes Brustik [00:16:59]:

Philipp Buddemeier [00:17:15]:

Philipp Buddemeier [00:17:15]: Also ich kann natürlich guten Herzens unseren eigenen Ansatz empfehlen, den wir auch im Buch beschrieben haben und als Better Earth eben auch anbieten und auch tatsächlich auf unserer Website als kostenloses Selbstassessment anbieten, wo ich glaube schon eine wichtige Differenzierung ist, dass wir eben sehr umfassend schauen. Wir schauen uns drei Dinge an. Wirkung des Produktes oder des Services in der Welt. Das heißt, welchen Unterschied macht die Produktnutzung dadurch, dass es das gibt. Und dann, separat davon, die Nachhaltigkeitsleistung entlang der Lieferkette. Also, wie erstelle und erzeuge ich das Produkt. Ja und das wird häufig nicht differenziert betrachtet und dann wundern sich immer Leute, warum ist denn jetzt ein Philip Morris oder ein Exxon Mobile hat ein Top ESG Rating, weil die halt ein paar Dinge entlang der Lieferkette gut machen, aber das Produkt an sich passt einfach nicht mehr zur Zukunftswirtschaft. Ja, und das ist, glaube ich, diese zwei Punkte Wirkung des Produktes in der Welt und Nachhaltigkeitsleistung entlang der Lieferkette ganz gut differenziert.

Philipp Buddemeier [00:17:15]:

Philipp Buddemeier [00:18:13]:

Philipp Buddemeier [00:18:13]: Und die schauen wir uns ganz bewusst eben aus unterschiedlichen Perspektiven an. Und die letzte Dimension, die wir uns dann anschauen, ist organisationale Reifegrad, also was ist die Befähigung der Organisation, die Nachhaltigkeitstransformation, auch in der Zukunftsausrichtung eben hinzukriegen.

Philipp Buddemeier [00:18:13]:

Zackes Brustik [00:18:28]:

Zackes Brustik [00:18:28]: Jetzt hast du, bist du eigentlich, hast du schon die Brücke geschlagen, nämlich zu dem Thema, ich habe mich vielleicht verortet und was muss ich jetzt angehen, welche Bereiche im Unternehmen und welche Prozesse, welche Strukturen muss ich anfassen? Starten wir mit deiner Theorie, Philipp.

Zackes Brustik [00:18:28]:

Philipp Buddemeier [00:18:41]:

Philipp Buddemeier [00:18:41]: Genau, da ist natürlich genau diese Form der Standortbestimmung die super Ausgangslage, weil wenn ich feststelle, beispielsweise ich bin Krankenhausbetreiber, ich mache Offshore-Bindräder, ich mache Kindergartenstätten oder auch von mir aus Matratzen, das sind ja alles Dinge, die wir auch in der Zukunft so brauchen. Da müssen wir vor allem dann rangehen, die Nachhaltigkeitsleistung entlang der Lieferkette zu verbessern. Während, wenn ich jetzt ein Unternehmen bin, was von mir aus Ölheizungen herstellt, oder Zigaretten oder Billigfleisch, dann muss ich mir wirklich angucken, was das ist, was ich herstelle und erzeuge, und das transformieren zunächst mal im Kern. Da habe ich natürlich auch Hausaufgaben entlang der Lieferkette, aber da muss ich sehr fundamental über das nachdenken, was ich überhaupt tue. Deswegen ist einfach diese Standortbestimmung so eine wichtige Ausgangsbasis dessen, dann eben die Transformation daraus abzuleiten.

Philipp Buddemeier [00:18:41]:

Zackes Brustik [00:19:35]:

Zackes Brustik [00:19:35]: Mein Lieblingsbeispiel ist immer die Automotive-Industrie. Wie weit würdest du sagen, ein Produkt wie ein zweieinhalb Tonnen SUV elektrifiziert, das im Individualbesitz ist, ist noch nicht zukunftsfähig. Was ist deine Sicht darauf?

Zackes Brustik [00:19:35]:

Philipp Buddemeier [00:19:49]:

Philipp Buddemeier [00:19:49]: Nein, natürlich nicht. Also es liefert einen wichtigen Schritt, die Dekarbonisierung des Antriebs, aber es verändert nicht das Mobilitätssystem und unser Mobilitätsverhalten. Und für die Zukunftsfähigkeit acht Milliarden, neun Milliarden, zehn Milliarden Menschen auf dieser Welt mobil zu halten, brauchen wir auch neue Mobilitätskonzepte. Nicht nur die Elektrifizierung des Personal- und Individualverkehrs.

Philipp Buddemeier [00:19:49]:

Zackes Brustik [00:20:14]:

Zackes Brustik [00:20:14]: Auf diesem Beispiel reite ich immer rum, es ist einfach eines der emotionalsten und das Prototypische, woran sich in Deutschland, glaube ich, auch debattenmäßig sehr sehr viel festmacht und die sich die Emotionen hochschaukeln. Deswegen interessiert mich auch immer die Sicht meiner Gäste darauf.

Zackes Brustik [00:20:14]:

Philipp Buddemeier [00:20:27]:

Philipp Buddemeier [00:20:27]: Dann möchte ich aber ganz gerne noch einen kurzen Punkt dazu sagen, weil Ich glaube, die Abwägung, die ich ja vor mir habe, ist nicht unbedingt, oh, muss ich jetzt alles aufgeben und mit so einem hässlichen Lastenrad, was ich nirgendwo abstellen kann, irgendwie im Regen durch die Straßen fahren. Ja, sondern es geht doch wirklich darum, ansprechende, auch convenient Mobilitäts-Services anzubieten, die Leute auch wollen, weil sie günstiger sind, weil sie besser sind, weil sie aber dann eben natürlich auch im Sinne des ökologischen Fußabdrucks einfach besser sind.

Philipp Buddemeier [00:20:27]:

Zackes Brustik [00:21:00]:

Zackes Brustik [00:21:00]: Das heißt konkret übersetzt so was wie Sharing von Autos, zum Beispiel wie es in allen Großstädten schon angeboten wird, so was wie Moja in Hamburg quasi ein Share- und Sammeltaxi oder in Zukunft vielleicht sogar KI-gesteuerte Robo-Autos, die einen persönlich abholen, dann auch in der Oberklasse.

Zackes Brustik [00:21:00]:

Philipp Buddemeier [00:21:15]:

Philipp Buddemeier [00:21:15]: Beispielsweise. Es ist

Philipp Buddemeier [00:21:15]:

Zackes Brustik [00:21:16]:

Zackes Brustik [00:21:16]: einfach ein Beispiel, was jeder nachvollziehen kann, weil jeder Autos kennt. Insofern nehme ich das immer. Katharina, du wolltest da was beisteuern.

Zackes Brustik [00:21:16]:

Katharina Peterwerth [00:21:21]:

Katharina Peterwerth [00:21:21]: Ja, ich glaube, es kommt auch immer auf den Mix an. Also je nachdem, wo ich wohne, brauche ich andere Mobilitätskonzepte. Und es ist auch für mich immer die Frage, wie bekomme ich denn Menschen überhaupt dazu, diese neuen Dinge auszuprobieren? Zum Beispiel Philipp mal das Lastenrad. Also ich lade dich mal ein. Wir haben ein nicht hässliches, sehr schickes und herzlich eingeladenes Malprobe zu fahren. Das wird wahrscheinlich dein Leben verändern. Aber an dieser Stelle auch, Wir als HANIEL haben all unseren Mitarbeitern gerade eben seit Januar jetzt ein Mobilitätsbudget gegeben, dass sie über Moves.de eine App einsetzen können und dass sie eben für ganz unterschiedliche Sachen einlösen können. Für öffentlichen Nahverkehr, für Bahnfahrten, für Roller, all das, was wir da haben an alternativen Mobilitätslösungen, weil eben mein Bestreben auch immer ist, wir müssen den Wandel natürlich anfangen.

Katharina Peterwerth [00:21:21]:

Katharina Peterwerth [00:22:07]:

Katharina Peterwerth [00:22:07]: Wir müssen die Menschen auch drauf bringen, hey, das macht Spaß, das ist eine ganz neue Lösung, da muss ich mich verändern, aber es muss ja auch irgendwie einen Anreiz dafür geben und deswegen setzen wir auch verstärkt natürlich auf solche Themen und ich finde, da gibt es eine ganze Reihe Lösungen, die man einfach mal ausprobieren kann, an denen man Spaß finden kann und dann funktioniert auch die Transformation.

Katharina Peterwerth [00:22:07]:

Zackes Brustik [00:22:26]:

Zackes Brustik [00:22:26]: Kleines Detail, da beziehst du dich auf die Holding oder Holding und alle Beteiligung? In

Zackes Brustik [00:22:26]:

Katharina Peterwerth [00:22:30]:

Katharina Peterwerth [00:22:30]: dem Fall, wir haben das in der Holding gemacht in Nürnberg, ja.

Katharina Peterwerth [00:22:30]:

Zackes Brustik [00:22:32]:

Zackes Brustik [00:22:32]: Aber wunderbare Anschlussfrage dann. Also ihr habt für euch die Ziele definiert, ihr habt euer eigenes Rating entwickelt, Katharina. Wie ging es dann weiter? Weil ihr ja gerade, also ihr habt einerseits die Holding, das ist wahrscheinlich überschaubar, aber alles Spannende passiert ja in den Beteiligungen und die sind durchaus sehr divers.

Zackes Brustik [00:22:32]:

Katharina Peterwerth [00:22:49]:

Katharina Peterwerth [00:22:49]: Genau. Und da ist für uns ein ganz wichtiger Grundsatz. Wir haben eigenständige Unternehmen und die brauchen wir auch. Und das soll auch so bleiben. Das heißt, wir haben eigenständige CEOs, die dort mit ihren Teams die Unternehmen voranbringen. Und natürlich haben wir einen hohen Anspruch. Jetzt ist aber die Frage, wie kann ich denn trotzdem diese Unternehmen gut in ihrer Transformation begleiten, so dass aber der Unternehmergeist und das Unternehmertum in den Firmen bleibt. Und das tun wir über unseren sogenannten HL Operating Way.

Katharina Peterwerth [00:22:49]:

Katharina Peterwerth [00:23:18]:

Katharina Peterwerth [00:23:18]: Und da haben wir natürlich ein paar Funktionen, die sind so grundlegende Governance-Funktionen, wie Controlling, Risk Management, wie Compliance. Aber vor allem tun wir das über ein paar Funktionen, wo wir sagen, Das ist die enkelfähige Value Creation, sozusagen enkelfähige Wertgenerierung. Und das sind die Funktionen, die in beiden Teilen bei mir angesehen sind, nämlich Strategie. Also wir unterstützen unsere Unternehmen darin, eine gute Strategie zu entwickeln, die es ihnen erlaubt, enkelfähig zu werden und enkelfähig zu wirtschaften. Ein weiterer ganz entscheidender Teil ist für uns das Thema Lean Operational Excellence. Das mag vielleicht altbacken rüberkommen, aber ich brauche schon sehr effizient aufgestellte Unternehmen, Unternehmen, die sich auch täglich verbessern, überhaupt in diese großen Transformationen gehen zu können, denn sonst werden sie nicht schaffen können. Das heißt Operational Excellence und Lean ist für uns ganz entscheidend. Dann natürlich das Thema Nachhaltigkeit, ein ganz großes, nämlich die Frage, wie transformiere ich überhaupt, wo will ich eigentlich hin, ganz eng verknüpft mit dem Thema Strategie.

Katharina Peterwerth [00:23:18]:

Katharina Peterwerth [00:24:25]:

Katharina Peterwerth [00:24:25]: Ein ganz entscheidendes Thema ist für uns aber auch das Thema Talentmanagement und deswegen haben wir es uns in der Holding zur Aufgabe gemacht, die Top-Talente, das sind für uns die Führungsteams in den Unternehmen und die High Potentials dann aus Level 3, wirklich zu entwickeln, zu fördern, mit denen auch auf eine Reise zu gehen, die es ihnen erlaubt zu verstehen. Was heißt es, enkelfähig zu werden? Was ist der eigene Beitrag? Was muss ich dafür tun? Was ändert sich auch in meinem täglichen Handeln und Tun?

Katharina Peterwerth [00:24:25]:

Zackes Brustik [00:24:53]:

Zackes Brustik [00:24:53]: Du hast jetzt schon ein paar Themen angeteasert, die ich alle noch fragen wollte. Insofern gehe ich noch mal ein bisschen zurück in deine Antwort. Also ihr habt eine ganze Breite. Ihr habt einerseits so Firmen wie 1,5 Grad, die vom Produkt her, wie Philipp es sagen, würde eigentlich schon quasi an der Zukunftsfähigkeit arbeiten. Du hast aber auch Unternehmen im Hygienebereich. Quasi erstmal eine ganz normale Standardbranche. Woran macht ihr fest, weil ich fand das ja sehr löblich, dass du sagst, wir stoßen jetzt nicht einfach die ab, die vom Produkt her nicht per se nachhaltig sind, sondern wir versuchen sie zu transformieren. Also wo machst du fest, die sind noch transformationswürdig und wir stecken die Arbeit rein und wann sagt ihr vielleicht auch, boah, ich glaube da würden wir uns die Zähne dran ausbeißen.

Zackes Brustik [00:24:53]:

Katharina Peterwerth [00:25:33]:

Katharina Peterwerth [00:25:33]: Also erstmal grundsätzlich, die Beteiligung an 1,5 Grad ist eine andere als in unserem Kernportfolio. Also wir haben so genannte, wir nennen sie Growth Plus Unternehmen, wie ein 1,5 Grad, wie ein Infarm, wie ein Stewie zum Beispiel, wo wir eigentlich ein Finanzinvestor sind und diese Unternehmen auch führen wie eine Finanzbeteiligung. Und dann haben wir ein Kernportfolio, was sich eben vor allem die Divisionen der CBS, also Hygiene, Workwear, Fire Safety, Cleanrooms, aber auch die BauWatch, ein paar andere dann baut. Dort sind wir deutlich, deutlich stärker tätig und sind, glaube ich, auch präsenter in diesen Unternehmen. Grundsätzlich raten wir die erstmal alle. Und aus diesem Rating, und das machen wir in diesem Jahr auch nochmal neu, wird ein Transformationsplan entstehen. Wir sind aber auch klar, unser sogenannter Enkelfähig Fonds 1 läuft bis Ende 2024 und wir haben den Anspruch, dass die Unternehmen dann zumindest eine 4 plus in unserem Rating erreichen. Und damit geht natürlich der Wunsch einher, dass die Unternehmen sich transformieren, dass sie das erreichen können.

Katharina Peterwerth [00:25:33]:

Katharina Peterwerth [00:26:38]:

Katharina Peterwerth [00:26:38]: Da werden wir ihnen helfen. Aber ja, es wird sicherlich auch irgendwann die Frage geben, was tun wir denn mit denen, die nicht auf diesen Weg gegangen sind, die vielleicht keine 4 plus erreichen können oder erreichen wollen. Die Diskussion werden wir führen müssen.

Katharina Peterwerth [00:26:38]:

Zackes Brustik [00:26:53]:

Zackes Brustik [00:26:53]: Philipp, wie siehst du das? Weil das Thema gehst du nämlich auch an, dass du sagst, auch das eine oder andere Beispiel, wo Firmen dann vielleicht die eine oder andere Sparte abgestoßen haben. Legitim nach dem Motto, weil ich dann mein Unternehmen unter dem Strich nachhaltiger aufgestellt habe oder eine Strategie, es sich besonders einfacher zu machen, weil dann wortwörtlich jemand anders den Dreck am Stecken hat?

Zackes Brustik [00:26:53]:

Philipp Buddemeier [00:27:15]:

Philipp Buddemeier [00:27:15]: Und auch wenn ich natürlich immer sehr stark von dem, was ich beitrage und argumentiere, aus eben dieser Zukunftsfähigkeit und planetare Grenzen und sozial gerecht komme, ist natürlich auch völlig klar, dass Unternehmen eine ökonomische und profitabilitätsorientierte Brille aufsetzen. Und profitabilitätsorientierte Brille aufsetzen. Ja, und sozusagen die konkrete Frage, wie ich den Transformationsplan angehe und den Transformationsbedarf angehe, ist ja auch immer die Frage, wie ich das eben ökonomisch auf die Straße kriege. Und das muss ja für sich jedes Unternehmen auch bewerten. Ja und da kann es ja durchaus sein, dass ich sage, hey, ich habe jetzt hier eine echt anspruchsvolle Transformationsagenda, da brauche ich ziemlich viel Liquidität und jetzt stoße ich einfach einen Geschäftsbereich ab, für den die Liquidität definitiv nicht reicht, den echt zu transformieren. Aber das erzeugt mir eben einfach eine Investitionsmöglichkeit, das zu transformieren, was ich behalten möchte. Und ich glaube, deswegen gibt es da an der Stelle gar keine, sozusagen, Außensicht zu sagen, oh, das ist jetzt aber richtig oder das ist jetzt aber falsch. Sondern das muss wirklich unter Betrachtung und Berücksichtigung auch der ökonomischen Leistungsfähigkeit diesen Transformationsplan dann auch umzusetzen, eben beantwortet werden.

Philipp Buddemeier [00:27:15]:

Katharina Peterwerth [00:28:26]:

Katharina Peterwerth [00:28:26]: Ich glaube, es gibt noch einen weiteren Aspekt. Wir müssen auch eine gewisse Dynamik innerhalb der Gruppe kreieren. Und diese Dynamik muss sein, wir können es schaffen, wir kommen alle voran, das macht auch richtig Freude. Und damit brauchen wir Menschen, die sich darauf einlassen. Denn wir haben für uns schon den Anspruch, auch der beste Eigentümer für diese Unternehmen zu sein. Und was nicht unser Ziel ist, ist, komplette Management-Teams auszutauschen. Denn wir wollen die Menschen mitnehmen auf die Reise. Und wir wollen eben auch mit unseren Top-Talenten über die Unternehmen hinweg eine Gruppe haben von Leuten, die Transformation wollen, die in diesen Enkelfähig- oder Safe-and-Just-Space, wie du es nennen würdest, Philip, kommen wollen.

Katharina Peterwerth [00:28:26]:

Katharina Peterwerth [00:29:07]:

Katharina Peterwerth [00:29:07]: Wir laden alle herzlich ein, mit uns auf diese Reise zu kommen. Aber irgendwann wird sich die Frage stellen, sind wir da gemeinsam richtig unterwegs? Für mich auch ganz stark. Wir müssen den Menschen ins Zentrum stellen, denn Transformation macht sich nicht von selbst. Wir können nicht Menschen transformieren, es können nur Menschen die Transformation treiben und da müssen wir hinkommen.

Katharina Peterwerth [00:29:07]:

Zackes Brustik [00:29:28]:

Zackes Brustik [00:29:28]: Nicht umsonst ist ja auch das People bei dir im Titel vor der Strategy, glaube ich. Und das ist aber wahrscheinlich auch genau eine Herausforderung, vor der ihr jetzt gerade ganz konkret steht, Katharina. Nämlich, dass die Transformation irgendwann, glaube ich, maßgeblich getrieben von eurem CEO Thomas Schmidt ins Rennen gegangen ist, der, so wie ich das verstanden habe, auch die Familie Haniel dahinter abgeholt hat, dafür gewonnen hat und sich das Mandat abgeholt hat. Jetzt habt ihr all die Beteiligung, die Top-Talents, die du beschrieben hast, das Management, die muss man ja erst mal abholen und dafür gewinnen. Wie geht ihr da vor?

Zackes Brustik [00:29:28]:

Katharina Peterwerth [00:30:01]:

Katharina Peterwerth [00:30:01]: Das ist eine sehr gute Frage. Also wir haben uns in diesem Jahr vorgenommen noch ein sogenanntes, wir nennen das das Leadership Engagement Programm aufzusetzen, denn wir wollen unsere Top-Talente besser erreichen und dazu gehört einfach eine ganze Reihe an Themen, die wir da bespielen. Ein großer Aufschlag wird sicherlich das HANI Leadership Meeting sein, das wir jetzt im März in Berlin machen, wo wir die einmal alle physisch zusammenbringen. Und wir werden vor allem darüber sprechen, was heißt es, ein HANI-Leader zu sein, was heißt es, ein enkelfähig Leader zu sein, welche Kompetenzen, welche Einstellungen, welches Mindset vor allem brauche ich, mein Unternehmen enkelfähig zu machen. Wir sprechen aber auch mit diesen Top-Talenten natürlich sehr, sehr regelmäßig, einmal im Monat im sogenannten Leadership Call, wo wir die alle einladen. Wir haben regelmäßige Newsletter. Wir arbeiten aber auch mit ganz anderen Formaten, wie einer Strategy Inspiration Week, wo wir uns externe Sprecher holen. Das passiert vor allem in der Zeit, wo wir die Strategie überarbeiten, damit viele Impulse von draußen reinkommen.

Katharina Peterwerth [00:30:01]:

Katharina Peterwerth [00:31:01]:

Katharina Peterwerth [00:31:01]: Wir bauen aber vor allem auch Lighthouses. Also wir haben uns vorgenommen, wirklich Leuchttürme zu bauen, wo ich hingehen kann, wo ich mir zum Beispiel mal angucken kann, wie sieht denn jetzt eine wirklich lean aufgestellte Wäscherei aus und wie managen die eigentlich das Thema Environment, was wir nämlich dort auf jedem Lehnbord dann auch sehen können, das greifbar zu machen, in die Diskussion zu kommen. Denn am Ende entsteht für mich Bewegung immer auch aus der Diskussion heraus.

Katharina Peterwerth [00:31:01]:

Zackes Brustik [00:31:29]:

Zackes Brustik [00:31:29]: Philipp, was würdest du sagen, weil ich fande bei dir im Buch auch mega spannend, du hast ja gesagt, es braucht, wenn man wirklich das Mittelmanagement, die TechnikerInnen, grundsätzlich alle Menschen im Unternehmen mitnehmen will. Ich glaube du hattest das in drei Bereiche unterteilt, ich muss mal schauen, ob ich sie jetzt auswendig schnell wieder abrufen kann. Du meinst, es braucht unbedingt die Wissensvermittlung. Das hätte ich jetzt mal bei Katharina bei den Leithausbesuchen zum Beispiel verortet oder wirklich grundsätzliches Nachhaltigkeitsbasiswissen. Du hast aber auch gesagt, es braucht eine ganz bestimmte Kompetenzschulung, die vielleicht ManagerInnen bis dahin noch gar nicht brauchten, die man schulen muss. Und du hattest noch einen dritten Punkt, Methodenkompetenz. Magst du mal kurz jeweils in die drei eintauchen und was das auch an Ressourcen und Programmen bedeutet?

Zackes Brustik [00:31:29]:

Philipp Buddemeier [00:32:10]:

Philipp Buddemeier [00:32:10]: Absolut. Also wenn wir über hartes Wissen mal nachdenken, dann wäre das genauso etwas wie Science-Based Sustainability, wissenschaftsbasierte Nachhaltigkeitsziele, dass ich eben die Konzepte im Kopf habe und verstehe, was sind die planetaren Grenzen und wie kann ich auch ein globales Budget, wie ein globales CO2-Budget, so runterbrechen, dass es für mein Unternehmen relevant wird? Wie kann ich ein lokales Wasserverfügbarkeitsthema so relevant machen, dass es eben für meine Produktionsstandorte vor Ort? Das ist echtes Fachwissen. Dann hatten wir gesagt, es gibt Methodenkompetenz. Eine Methodenkompetenz wäre beispielsweise, dass ich eine multikriterielle Auswahl treffe, wenn ich Einkaufsentscheidungen treffe oder wenn ich Innovationsentscheidungen treffe, dass ich eben nicht mehr nur nach Preis und Features auswähle, sondern dass ich zusätzlich die Nachhaltigkeitscharakteristika der eingesetzten Materialien berücksichtige und entsprechend verbessere. Das wäre ja eine Methodenkompetenz, weil ich anders entscheide in der Innovation, in der Produktentwicklung, im Einkauf, aber auch natürlich im Vertrieb. Und dann hatten wir gesagt, es gibt etwas wie Mindsets. Da wäre so zum Beispiel eine Art Dilemma-Kompetenz, Ambiguitätstoleranz, aber auch eine Empathiefähigkeit, über die ich im Unternehmen vielleicht nochmal neu nachdenken und lernen muss. Was heißt jetzt eine Dilemma-Kompetenz? Eine Dilemma-Kompetenz wäre beispielsweise, ich komme diesen multikriteriellen Anforderungen nicht zurecht, weil bislang Kosten ist irgendwie relativ einfach, ich kann ein Rank Order erstellen und jetzt muss ich plötzlich auswählen zwischen Kosten, vielleicht habe ich Trade-offs, Zielkonflikte zwischen Kosten und Umweltperformance oder ich habe es noch komplizierter, ich habe beispielsweise einen CO2 Vorteil, aber dann ist es wasserintensiver und ich habe einen Gesundheitsvorteil, aber das ist ein längerer Transportweg oder oder oder.

Philipp Buddemeier [00:32:10]:

Philipp Buddemeier [00:34:04]:

Philipp Buddemeier [00:34:04]: Da kommen ja so viele Faktoren zusammen, die ich irgendwie in der Auswahl zusammenführen muss und dann muss ich noch entscheidungsfähig sein und meistens ja mit wenig Zeit. Hoher Zeitdruck, hohe Erwartung, der Kostendruck geht nicht weg, die Leistungserwartung ist da Und jetzt on top muss ich noch andere Dinge berücksichtigen. Und mit diesem möglichen Dilemma da umzugehen, das wäre so eine Art Methodenkompetenz.

Philipp Buddemeier [00:34:04]:

Zackes Brustik [00:34:27]:

Zackes Brustik [00:34:27]: Wie viel Input brauchst du dann zum Beispiel, und Ich glaube Katharina, das war jetzt bei dir der People-Anteil oder in anderen Unternehmen wären das dann die HR-ManagerInnen. Also wie viel Ressourcen, wie viele Programme brauchst du da wirklich? Ich könnte aber noch mal kurz von dir, Philipp, zur Vervollständigung und dann zurück zu Katharina. Also was bedeutet das vielleicht auch wirklich an Ressourceneinsatz, an Programmen, die ich aufziehen muss, die nicht alleine gelassen sind im Feld da draußen?

Zackes Brustik [00:34:27]:

Philipp Buddemeier [00:34:52]:

Philipp Buddemeier [00:34:52]: Ja, also bislang ist die Realität, dass die meisten schon ziemlich allein gelassen sind. Und was ich total spannend finde, ist, dass HR und Personal eben in den meisten Unternehmen eigentlich dieses Betätigungsfeld für sich noch gar nicht wirklich ergriffen und umgesetzt hat. Und wenn wir jetzt mal Digitalisierung als ähnliche Transformation, als umfassende Transformation, wo auch ein riesiger Kompetenzlücke sich aufgetan hat, Auch da waren hinterher wirklich große Programme und wenn wir uns überlegen, was für eine unglaubliche Transformationsleistung und Transformationserwartung jetzt vor uns liegt, dann ist das glaube ich schon eine recht umfassende Leistung, die da von HR und entsprechenden Leadership-Programmen und der Unternehmensführung dann eben zu leisten ist.

Philipp Buddemeier [00:34:52]:

Zackes Brustik [00:35:38]:

Zackes Brustik [00:35:38]: Das ist eine Message, die auch in der Folge mit Tim Riehl und Jan Zöller, zwei HR-Lern, die die genauso auch geteilt haben. Das heißt, wenn ich dich nochmal paraphrasiere, du würdest sagen, dass man einerseits kann man den Blueprint nehmen von der Digitalisierung und sagen, was wir damals gemacht haben, brauche es jetzt auch, weil die Transformation genauso tiefgreifend ist. Und gleichzeitig ist so der Pricetag dahinter auch vergleichbar. Das heißt, wenn ich bis jetzt vielleicht so ein CSO, also Chief Sustainability Officer, noch mit drei Leuten hinter sich habe, dann weiß ich, habe ich es mir vielleicht zu günstig gemacht, oder?

Zackes Brustik [00:35:38]:

Philipp Buddemeier [00:36:09]:

Philipp Buddemeier [00:36:09]: Genau, wobei ich jetzt gar nicht sage, ich muss quasi ganz viele zusätzliche Leute, sondern es geht ja wirklich darum, wenn ich an den Einkauf, an die Entwicklung, das sind ja die gleichen Leute, die jetzt einfach ihr Skillset erweitern und neue Dinge dazulernen. Und Blueprint Digitalisierung, ich glaube, wir gucken uns ja regelmäßig jetzt nicht und sagen, wir haben jetzt überall die Digitalisierung-Champions. Insofern Blueprint würde ich dann vor allen Dingen bei denjenigen Unternehmen mal hinschauen, die es gut gemacht haben.

Philipp Buddemeier [00:36:09]:

Zackes Brustik [00:36:35]:

Zackes Brustik [00:36:35]: Das heißt mandatory oder voluntary? Die ganzen Fortbildungen, Weiterbildungsangebote.

Zackes Brustik [00:36:35]:

Philipp Buddemeier [00:36:40]:

Philipp Buddemeier [00:36:40]: Also auch da glaube ich kann man zu den Unternehmen schauen, die Digitalisierung beispielsweise gut hinbekommen haben. Es gibt sicher Bereiche, wo es sein muss, wo ich einfach definitiv sage, das ist eine Muss-Erwartung, das macht jetzt jeder. Ansonsten glaube ich aber natürlich persönlich dran, gerade so ein Thema wie Nachhaltigkeit, was ja bei vielen, nicht allen, auch Abwehrreaktionen, aber bei vielen auch eine totale Passion und Begeisterung und ich will das jetzt auslöst. Ich glaube, da kann ich eben auch total viel agieren, dadurch, dass ich eben Angebote mache, die dann wahrgenommen werden können.

Philipp Buddemeier [00:36:40]:

Zackes Brustik [00:37:15]:

Zackes Brustik [00:37:15]: Katharina, wie sehr, das klang so, als darfst du da schon teilweise aus den Vollen schöpfen. Das heißt, bist du da in einer Luxusposition, würdest du sagen, im Vergleich zu anderen Personen in anderen Holdings und Unternehmen in einer ähnlichen Position?

Zackes Brustik [00:37:15]:

Katharina Peterwerth [00:37:27]:

Katharina Peterwerth [00:37:27]: Ich glaube schon. Also ich glaube, wir haben schon sehr viel Wissen inzwischen in der Organisation zum Thema nachhaltiges Wirtschaften und ich glaube schon auch, dass wir in Summe und in der Breite da einen guten Schritt gemacht haben und die Leute bei uns das Thema verstanden haben und da auch hin wollen. Ich bin nicht ganz dabei, dass Weiterbildungsangebote da unser Problem lösen. Wir machen eigentlich eher eine andere Anleihe. Wir sagen, als Toyota vor sehr, sehr vielen Jahren mit ihrem Lean-Prinzip eigentlich die Wirtschaft revolutioniert hat, darauf müssten wir eigentlich aufbauen. Denn wir glauben, dass in diesen Lean-Prinzipien, ich löse das Problem am Point of Impact dort, wo es entsteht. Also, ich setze ganz stark auf Teamarbeit und ich setze auf die Problemlösungskompetenz der einzelnen Teams, dass wir das nochmal stärken müssen. Und damit bringen wir eigentlich zwei Aspekte gleichermaßen in die Unternehmen, nämlich einmal Prozesseffizienz.

Katharina Peterwerth [00:37:27]:

Katharina Peterwerth [00:38:25]:

Katharina Peterwerth [00:38:25]: Wir bringen natürlich ganz viele finanzielle KPIs auf ein deutlich besseres Level, Aber wir geben ihnen zusätzlich die Aufgabe mit, eben auch die Nachhaltigkeits-KPIs, die wir eben auch sehr konsequent setzen, mit zu optimieren. Und damit bin ich plötzlich nicht mehr dabei, dass ich eine Handvoll Führungskräfte habe, die wissen, wie es geht und nicht in teuren Schulungen hatte, sondern eigentlich brauche ich eine ganz, ganz breite Problemlösungskompetenz in allen Bereichen, in jedem kleinen Team. Das heißt, auch mein Team, das in der Wäscherei jeden Tag vor ihrem Lean Board, wir nennen das Daily Performance Management Board, stehen, die müssten genauso das Thema Nachhaltigkeit verstanden haben und es dann auch entsprechend lösen. Das heißt, die messen dort auch die KPIs. Und ja, manchmal fangen wir ganz einfach an. Und auch das ist was, was wir gelernt haben. Wir haben aktuell ein Unternehmen, da haben wir jetzt einfach mal angefangen, den Müll zu trennen. Man glaubt es kaum, aber das ist ein erster Schritt.

Katharina Peterwerth [00:38:25]:

Katharina Peterwerth [00:39:22]:

Katharina Peterwerth [00:39:22]: Da brauchen wir nicht kommen mit planetaren Grenzen, wenn der Müll nicht getrennt wird. Und da starten wir. Und das ist ein Startpunkt, das funktioniert jetzt auch schon super. Und Stück für Stück werden wir uns mit denen jetzt auf diese Reise begeben. Und die Idee ist, dass das Anspruchsniveau steigt jeden Tag und gleichermaßen werden die jeden Tag besser. Und es ist okay, wenn so ein KPI mal wieder rot läuft an dem Board. Das heißt, ich muss mich halt ein Stück strecken. Aber wenn ich den mal über einige Wochen grün habe, dann weiß ich auch, jetzt kann ich auch wirklich das nächste Ambitionslevel zünden.

Katharina Peterwerth [00:39:22]:

Katharina Peterwerth [00:39:52]:

Katharina Peterwerth [00:39:52]: Und so versuchen wir eigentlich in der ganzen Organisation, dann Nachhaltigkeit zu verankern.

Katharina Peterwerth [00:39:52]:

Zackes Brustik [00:39:56]:

Zackes Brustik [00:39:56]: Ich glaube, man hört heraus, ich hatte es nicht erwähnt, aber der dritte Hut, den du auffasst, ist Operational Excellence. Die Leidenschaft war unüberhörbar.

Zackes Brustik [00:39:56]:

Katharina Peterwerth [00:40:07]:

Katharina Peterwerth [00:40:07]: Ja, weil wir eben schon, und da glaube ich fest daran, du kannst die Themen nicht trennen. Also genauso wie wenig du Operational Excellence von dem People Thema trennen kannst, kannst du es auch nicht mehr von Nachhaltigkeit trennen, denn es ist die Art und Weise, wie wir wirtschaften. Wenn wir innerhalb der planetaren Grenzen mit einem positiven Impact wirtschaften wollen und damit finanziell erfolgreich sein wollen, dann müssen diese Themen zusammenkommen. Und ich kann nicht sagen, heute mache ich Operation Excellence, morgen schaue ich mir Nachhaltigkeit an, ach und meine Leute muss ich auch noch entwickeln, sondern ich muss das zusammen bekommen. Das muss jeden Tag alles gemeinsam stattfinden.

Katharina Peterwerth [00:40:07]:

Zackes Brustik [00:40:41]:

Zackes Brustik [00:40:41]: Kurze Nachfolgefrage dazu. Das hast du jetzt nicht explizit gesagt, aber man hat das glaube ich herausgehört. Das heißt, was ihr aber euren Führungskräften dafür an die Hand gegeben habt, ist wahrscheinlich eine Art Change Management oder ein Change Prozess und auch eine ganz klare Umorientierung in den Leitwerten. Also wenn jetzt, wie Philipp vorhin angeführt hat, ich mich unter Umständen in der Bredouille befinde und entscheiden muss, setze ich hier eher auf die Wirtschaftlichkeit oder setze ich auf quasi den vielleicht mal teureren, die teurere Klimaverträglichkeit. Das heißt, ihr habt denen da auch neue Leitlinien an die Hand gegeben, neue KPIs, nach denen sie bewertet werden?

Zackes Brustik [00:40:41]:

Katharina Peterwerth [00:41:15]:

Katharina Peterwerth [00:41:15]: Wir sind auf diesem Weg. Wir sind noch nicht ganz da. Ich würde mir wünschen, dass wir weiter wehren, denn auf oberster strategischer Ebene haben wir diese zwei Ziele. Wir messen den Total Shareholder Return und wir messen unser Future-Worth-Living-Rating. Wir sehen aber auch, dass noch viel zu viele Entscheidungen täglich nach dem Total Shareholder Return getroffen werden. Und ich glaube, auch bei uns ist vielfach noch nicht verstanden, dass nicht alle Entscheidungen immer gleichermaßen auf kurzfristige finanzielle Performance oder mittelfristige finanzielle Performance und Nachhaltigkeit im gleichen Maß einzahlen, sondern ich glaube, oft treffe ich eine Entscheidung, die geht eher in Richtung finanzieller Performance. Dann muss ich mal wieder eine treffen, die mich auf der Futurist Living Dimension weiterbringt. Die kostet aber vielleicht auch Geld, geht auf Kosten der kurzfristigen Profitabilität Und da müssen wir noch unseren Weg finden.

Katharina Peterwerth [00:41:15]:

Katharina Peterwerth [00:42:05]:

Katharina Peterwerth [00:42:05]: Das hat viel mit unseren Incentivierungssystemen zu tun. Denn bis Ende des Enkelfähig-Fonds 1.24 haben wir eine rein finanzielle Incentivierung auf die finanzielle Outperformance. Und das Thema Futurist Living führen wir in der Strategie mit. Aber die Incentivierung der Top-Teams ist noch nicht dran gekoppelt. Und das merken wir jeden Tag. Das ist eine der ganz großen Herausforderungen.

Katharina Peterwerth [00:42:05]:

Zackes Brustik [00:42:27]:

Zackes Brustik [00:42:27]: Super Ball, den ich direkt zu Philipp rüberspiele. Das eine ist, Bei Katharina hört man klar heraus, ich glaube, es ist eine gleichwertige Gewichtung, die sie im Visier haben von Performance und gleichzeitig Enkelfähigkeit. Du sagst, wenn ich dein Buch jetzt einfach mal richtig paraphrasiere und gleichzeitig übertreibe, würdest du sagen, das genügt dir nicht. Du sagst Impact first.

Zackes Brustik [00:42:27]:

Philipp Buddemeier [00:42:48]:

Philipp Buddemeier [00:42:48]: Absolut.

Philipp Buddemeier [00:42:48]:

Zackes Brustik [00:42:49]:

Zackes Brustik [00:42:49]: Magst du das kurz ausführen?

Zackes Brustik [00:42:49]:

Philipp Buddemeier [00:42:50]:

Philipp Buddemeier [00:42:50]: Klar, kann ich total gerne ausführen. Also wir sagen tatsächlich einfach deswegen, weil wir jetzt mit Milton Friedman, Shareholder Value, jahrzehntelang an allen Unis, wir müssen Profitmaximierung machen und wir müssen tatsächlich sogar die Gesetzeslage so nutzen, dass wir alles tun, was gesetzlich erlaubt ist, maximale Profite zu erreichen. Auch wenn das eben die Ökosysteme zerstört, von denen wir abhängen. Und da sagen wir einfach ganz bewusst und plakativ und auch ein bisschen provokativ, wir drehen das jetzt, wir stellen das auf den Kopf, Impact first. Weil alles, was nicht dem Anspruch des sozialökologischen Wirtschaftens genügt, ist es nicht wert, verfolgt zu werden. Und wenn ich das sichergestellt habe, dass ich ökologisch sicher und sozialgerecht wirtschaften kann, dann optimiere ich meine Profitabilität. Aber erst dann. Deswegen eben die Umkehr der Entscheidungshierarchie.

Philipp Buddemeier [00:42:50]:

Philipp Buddemeier [00:43:44]:

Philipp Buddemeier [00:43:44]: Die Reihenfolge ist anders.

Philipp Buddemeier [00:43:44]:

Zackes Brustik [00:43:46]:

Zackes Brustik [00:43:46]: Die Reihenfolge ist anders. Katharina, da möchtest du bestimmt was entgegnen.

Zackes Brustik [00:43:46]:

Katharina Peterwerth [00:43:50]:

Katharina Peterwerth [00:43:50]: Genau, also ich denke, wir setzen es etwas gleichwertiger. Ich bin bei dir, Philipp, wahrscheinlich wäre es gut, die Reihenfolge umzukehren. Aber wir müssen eben auch mit unseren Unternehmen gucken, dass wir genug Liquidität haben, damit wir die Transformation finanzieren können. Wir haben natürlich eine gewisse Dividendenanforderung, denn wir sind ein Familienunternehmen und bei uns gibt es eine Reihe Menschen, die von den Dividenden leben, die wir jedes Jahr ausschütten. Und vor dem Hintergrund haben wir das als gleichwertige Ziele gesetzt. Aber wir sagen immer, du darfst eigentlich keine Entscheidung mehr treffen, die eben nicht enkelfähig ist. Und enkelfähig heißt für uns beides, Outperformance und Nachhaltigkeit. Also wir sagen nicht Outperformance und Enkelfähigkeit, sondern Enkelfähigkeit beinhaltet diese beiden Dimensionen.

Katharina Peterwerth [00:43:50]:

Katharina Peterwerth [00:44:36]:

Katharina Peterwerth [00:44:36]: Und damit kann ich eigentlich keine Entscheidungen mehr treffen, die jetzt brutal auf Kosten der Nachhaltigkeit gehen und nur auf finanzielle Performance einzahlen. Das ist für uns schon wichtig, Insofern sind wir da glaube ich nicht ganz so weit auseinander. Was wir natürlich jeden Tag merken ist, dass wir mit den aktuellen Rechnungslegungssystemen uns schwer tun, weil wir die Umweltkosten de facto nicht bilanzieren. Also würden wir sozusagen die Kosten, die unsere Produkte in Teilen verursachen, und die Umweltschäden, die sie verursachen, als wirkliche Kosten auch mitsehen, hätten wir deutlich andere Möglichkeiten, dann auch Wert zu schaffen.

Katharina Peterwerth [00:44:36]:

Zackes Brustik [00:45:12]:

Zackes Brustik [00:45:12]: Inwieweit ist das vielleicht eine Frage der Glaubenssätze, Philipp? Ich schaukel das jetzt mal provokativ hoch hier. Ich weiß, ihr mögt euch nahe weiter teilweise auch zusammen. Aber würdest du einfach sagen, vielleicht muss Katharina noch ein paar Glaubenssätze über Bord werfen und wenn nicht bei Katharina, ich glaube, das ist definitiv eine Herausforderung, die Katharina bestätigen kann, inwieweit muss ich dann meine ganze Führungsmannschaft in den Leveln dahinter vielleicht mitnehmen? Weil das, was du gesagt hast, Philipp, ist ja ein kolossales Umdenken, wirklich ein Paradigmenwechsel in der Art und Weise, wie ich Unternehmen betreibe.

Zackes Brustik [00:45:12]:

Philipp Buddemeier [00:45:42]:

Philipp Buddemeier [00:45:42]: Absolut. Nein, und da möchte ich aber ganz bewusst an der Stelle, auch wenn das natürlich immer schön ist, ein Streitgespräch zu haben, unterschiedliche Positionen. Also mir gefällt das wirklich wahnsinnig gut, was Haniel da macht. Und ich finde es, die Enkelfähigkeit als Begriff und Zielstellung, wirklich inspirierend. Und auch in der Ernsthaftigkeit der Umsetzung gefällt mir das wahnsinnig gut. Und ich glaube, das ist wirklich, ja, man kann jetzt die Gleichwertigkeit versus prioritäre Rangfolge hier diskutieren, aber wenn ich das einfach anschaue zum Business Mainstream, dann liegt das, was Katharina beschreibt, das was ich beschreibe, ganz ganz nah beieinander. Ja und ich glaube, das was Katharina ja auch selber schon gesagt hat, was ich extrem wichtig finde, ist eben die Übersetzung dieser Haltung in die Strategie, ich glaube, da ist Haniel auch extrem weit, aber dann eben auch in die operative Verankerung. Und da geht es genau die Inzentivierung, die Entscheidungsregeln.

Philipp Buddemeier [00:45:42]:

Philipp Buddemeier [00:46:46]:

Philipp Buddemeier [00:46:46]: Und ich glaube, da ist einfach noch ganz viel Arbeit auch bei Unternehmen wie Haniel, aber erst recht bei vielen anderen Unternehmen zu tun, da eben diese, das was ich intellektuell vom Mindset her erkannt habe, auch wirklich ins tägliche Tun in die Steuerung und in die Entscheidungsregel zu übersetzen?

Philipp Buddemeier [00:46:46]:

Zackes Brustik [00:47:04]:

Zackes Brustik [00:47:04]: Geht das so einfach? Also, weil du hast ja vorhin Friedmann etc. Genannt und wie die Wirtschaft denkt, wie sie geschult wurde, wie sie an den Unternehmen geschult wurde. Aber ist das jetzt vielleicht so für einen Mittelmanager nicht weniger als so die Umkehrung der Schwerkraft? Wenn du jetzt plötzlich sagst, nicht nur impact first, sondern es funktioniert auch.

Zackes Brustik [00:47:04]:

Philipp Buddemeier [00:47:20]:

Philipp Buddemeier [00:47:20]: Es ist wahnsinnig schwierig.

Philipp Buddemeier [00:47:20]:

Zackes Brustik [00:47:21]:

Zackes Brustik [00:47:21]: Wie viel stoße ich da wirklich auf, dass ich einfach Weltbilder ändern muss und das mache ich ja nicht einfach nur, indem ich die KPIs ändere. Jemand muss ja auch dran glauben, dass das überhaupt keine Utopie ist?

Zackes Brustik [00:47:21]:

Philipp Buddemeier [00:47:33]:

Philipp Buddemeier [00:47:33]: Ja, er muss dran glauben, er oder sie muss dran glauben und muss aber einfach auch diesem Pfad sehen, dass es praktisch möglich ist. Ja, und wir leben ja eben genau in einem Wirtschaftssystem, was die ganzen Externalitäten in wesentlichen Teilen nicht bepreist. Ja, das heißt, das, was ich dann fordere, ist eine riesige Herausforderung, die ich einfach so nicht kurzfristig monetarisiert kriege im Markt. Ja, sondern dann fange ich an, Zukunftsmärkte zu bauen, dann schließe ich Wetten darauf ab, dass die Externalisierung zukünftig erfolgt, der CO2-Preis auf 100 Euro, 150, 200 Euro pro Tonne steigt, dass auch andere Externalitäten bepreist werden. Aber das ist ja heute an vielen Stellen nicht da. Ja und Insofern sind das natürlich alles Geschäfte und Geschäftsideen, wo ich sehr, sehr stark noch in Vorleistung gehe, bis dann einfach die Rahmenbedingungen sich so ändern, dass ich auch das, was ich jetzt schon absehen kann, was auch ich mir sicher bin, kommen wird, eben auch in der konkreten Profitabilität und Wirtschaftlichkeit liefern kann.

Philipp Buddemeier [00:47:33]:

Katharina Peterwerth [00:48:33]:

Katharina Peterwerth [00:48:33]: Ich glaube, das ist genau das, was wir in der täglichen Arbeit einfach sehen und was die große Herausforderung ist. Also wenn wir mit den Menschen bei uns sprechen und sagen, glaubt ihr an das Thema Nachhaltigkeit, müssen wir die Art und Weise, wie wir Wirtschaften verändern, dann wird wahrscheinlich ein Großteil der Leute ja sagen. Das hat sich natürlich auch seit 2019, als wir in die Transformation gestartet sind, nochmal maßgeblich verändert. Das Thema Klimawandel ist sehr sehr präsent geworden. Auch Themen wie Biodiversität werden deutlich präsenter und den Menschen ist, den meisten ist sehr deutlich klar, wir müssen etwas tun, wir müssen etwas ändern. Und damit werden wir natürlich auch eine attraktive Arbeitgeber.

Katharina Peterwerth [00:48:33]:

Zackes Brustik [00:49:10]:

Zackes Brustik [00:49:10]: Aber das klingt für mich, als ob man das jetzt tatsächlich auch durchbekommt. Das heißt, man wird jetzt nicht automatisch in die Treehacker-Ecke gestellt, wenn man sagt, Impact First ist möglich oder auf das visionäre Zukunftsgeschäft zu setzen. In dem Fall jetzt hier, ich sage das ja auch, zwei gestandene Berater. Ich weiß, Katharina, du warst lange auch, oder du warst mal bei McKinsey, dann warst du lange bei Volkswagen. Ich glaube, Head of Operations?

Zackes Brustik [00:49:10]:

Katharina Peterwerth [00:49:34]:

Katharina Peterwerth [00:49:34]: Nee, Head of Organisational Development.

Katharina Peterwerth [00:49:34]:

Zackes Brustik [00:49:37]:

Zackes Brustik [00:49:37]: Das war's, Head of Organisational Development, Entschuldigung. Philipp wiederum war auch mal bei McKinsey, bei Accenture, seine eigene Beratung und viele anderen Stationen. Ihr kommt wirklich aus der Wirtschaft und nicht aus dem Aktionismus. Insofern klingt das für mich, als ob sich das wirklich auch in den entscheidenden Sphären der Wirtschaft etabliert als anerkanntes Denken und nicht als Utopie oder Esoterik.

Zackes Brustik [00:49:37]:

Philipp Buddemeier [00:50:00]:

Philipp Buddemeier [00:50:00]: Ja und da muss es sich ja auch bewähren. Also wenn ich ein Buch schreibe und in der Wirtschaft alle sagen ja interessant oder sich das keiner anguckt, weil es so absurd und weg ist von dem, was die Leute praktisch umsetzen können, dann habe ich ja überhaupt nichts erreicht.

Philipp Buddemeier [00:50:00]:

Zackes Brustik [00:50:15]:

Zackes Brustik [00:50:15]: Und das praktische Umsetzen geht es ja natürlich genau, deswegen hatte ich euch beide eingeladen. Daher vielen Dank für den wirklich tiefgreifenden Einblick. Das Buch Green Ferry von Philipp Buttemeier und seiner Co-Autorin Katharina Beck kann ich euch nur ans Herz legen. In meinen Augen beschreibt es wirklich ein Transformationsmodell aus allen relevanten Blickwinkeln. Also Arbeitende sehr holistisch. Ich bin mir sicher, ich finde da gute Denkanstöße oder auch einfach mutmachende praktische Beispiele aus der Wirtschaft. Und für letzteres lohnt sich natürlich auch immer Ein genauer Blick in die Geschichte von Hania. Wie gesagt, ich finde, die leisten gerade wirklich hervorragende Arbeit, sind ganz aktiv dabei, auch Enkelfähigkeit als Bewegung zu pushen.

Zackes Brustik [00:50:15]:

Zackes Brustik [00:50:55]:

Zackes Brustik [00:50:55]: Ist jetzt kein Begriff, den sie für sich gepachtet haben, sondern ein Konzept, was sie gerne auch in die Gesellschaft tragen würden und sind daher auch sehr, sehr breit aufgestellt, sind maßgeblich unter anderem auch bei der Impact Factory beteiligt, ein Accelerator für Green-Tech-Startups und Impact-Startups, mischen bei Urban 0 mit, eine Initiative, den Stadtteil in Duisburg das HQ herum, ja, nachhaltig zu transformieren Oder geben Einblicke wirklich in die Transformationspraxis über den eigenen Podcast. All das auf enkelfähig.de. Und bevor ihr euch auf den Weg in die Show Notes macht, denkt dran, abonniert den Kanal in eurer Lieblingspodcast-App. Bleibt auf dem Laufenden. In der nächsten Folge steigen wir tief in eines der meist unterschätzten Themen der Nachhaltigkeitstransformation ein, nämlich in die Psychologie. Ich freue mich schon drauf. Bis dahin.

Zackes Brustik [00:50:55]:

Katharina Peterwerth [00:51:45]:

Katharina Peterwerth [00:51:45]: Copyright WDR 2021