#3 Der große Paradigmenwechsel im Strategiethema Nachhaltigkeit - Prof. Dr. René Schmidpeter.

Rene Schmidpeter [00:00:04]:

Rene Schmidpeter [00:00:04]: Und das hat sich insbesondere in den letzten drei bis fünf Jahren verstärkt, insbesondere auch dadurch, dass empirische Studien ganz klar aufzeigen, dass nachhaltige Unternehmen auch wirtschaftlich erfolgreicher sind, dass sie einen besseren risikoadjustierten Return haben, dass eben dieses alte klassische Gegensatzdenken so nicht existiert.

Rene Schmidpeter [00:00:04]:

Zackes Brustik [00:00:25]:

Zackes Brustik [00:00:25]: Gewinne Zukunft, der Podcast, der dich dabei unterstützt, erfolgreich einen klimapositiven Impact zu erzielen. Hier lernst du die Menschen kennen, die die Nachhaltigkeitstransformation an der Schnittstelle von Sustainability, Technologie und Digitalisierung entscheidend vorantreiben. Mit ihren Wissen steigerst du deine unternehmerische Climate Literacy und verwandelst das kleine aber entscheidende Transformationsfenster der kommenden Jahre in unsere bestmöglichste Zukunft. Mein Name ist Zakas und ich freue mich, dass du mit an Bord bist. Auf dem Weg, eure Unternehmen klimakompatibel zu gestalten, gibt es für euch wahrscheinlich, wenn ihr zum Beispiel als CEO oder ManagerInnen zuhört, ganz viel dessen, was ihr irgendwann mal an der Uni über Betriebswirtschaftslehre gelernt habt, grundsätzlich zu überdenken, vielleicht sogar über Bord zu werfen. Denn das Verhältnis, die Rangfolge von Profit zu sozialem oder ökologischen Impact und auch das Verhältnis von Shareholder oder Stakeholder scheint sich gerade neu zu definieren. Und da wollte ich wissen, was sagt denn eigentlich die Betriebswirtschaftslehre und die Forschung Stand 22 zu dem Thema? Wie wirkt sich die Nachhaltigkeitsstrategie auf die Bewertung eines Unternehmens aus? Wie verändert sich die Rolle von ManagerInnen und wie tragen sie am besten zu einer erfolgreichen Nachhaltigkeitstransformation bei? Und was ist legitim, die lange Transformationszeit zwischen dem Setzen von Klimazielen und dem tatsächlichen Erreichen zu überbrücken? Und daher freue ich mich heute einen Gast zu haben, der sich in den letzten 20 Jahren mit nichts anderem beschäftigt hat. Sein Name ist René Schmittpeter.

Zackes Brustik [00:00:25]:

Zackes Brustik [00:02:00]:

Zackes Brustik [00:02:00]: Herzlich willkommen, René.

Zackes Brustik [00:02:00]:

Rene Schmidpeter [00:02:01]:

Rene Schmidpeter [00:02:01]: Ja, hallo zusammen.

Rene Schmidpeter [00:02:01]:

Zackes Brustik [00:02:03]:

Zackes Brustik [00:02:03]: René, normalerweise bin ich überhaupt kein Fan davon, den CV meiner Gäste runter zu rattern, weil es bei die HörerInnen meistens nicht besonders spannend ist. Aber in deinem Fall ist es interessant, weil deine Station auch gleichzeitig verdeutlichen, was sich da in den letzten Jahren getan hat. Daher würde ich mal drei herausgreifen. Am Anfang deiner Karriere als Professor für Betriebswirtschaftslehre hattest du zum Beispiel den Dr. Jürgen Mayer Stiftungslehrstuhl für internationale Wirtschaftsethik und CSR an der Cologne Business School. Dann warst du wissenschaftlicher Leiter des Zentrums für humane Marktwirtschaft in Salzburg und aktuell hast du noch neben der Forschungsprofessur in Bern die Professur für nachhaltiges Management an der IU in Erfurt. Also wenn ich es salopp zusammenfasse, ging es für dich von der Wirtschaftsethik und CSR über die humane Marktwirtschaft jetzt zum nachhaltigen Management. Verdeutlicht das schon, was sich in der Betriebswirtschaftslehre verändert hat und welchen Stellenwert, welche Relevanz die ganze Thematik des Klimawandels für Unternehmen und die Wirtschaftlichkeit hat?

Zackes Brustik [00:02:03]:

Rene Schmidpeter [00:03:01]:

Rene Schmidpeter [00:03:01]: Ja prima, Herzlichen Dank für diese Frage, weil das ja tatsächlich die letzten 20 Jahre sehr gut reflektiert. Begonnen in den 90er Jahren tatsächlich mit dem Thema Wirtschaftsethik. Die Frage, Welche Rolle, welche ethische Verantwortung haben Unternehmen in unserem Wirtschaftssystem? Und da gab es immer letztendlich zwei große Vertreter verschiedener Schulen. Die einen, die sagen, das Primat der Ökonomie, am Ende des Tages hat der Markt immer recht. Zum anderen diejenigen, die das Primat der Ethik fordern und letztendlich einfordern, dass am Ende des Tages auch betriebswirtschaftliche Entscheidungen rein ethischen Vorgaben folgen sollten. Und ich glaube, dieser Gegensatz, dieses Trade-off-Denken, Das ist sowohl in der Betriebswirtschaftslehre teilweise noch allgegenwärtig, als aber auch eben in den wirtschaftsethischen Diskussionen, weil es auch so einfach ist, schwarz und weiß zu denken.

Rene Schmidpeter [00:03:01]:

Zackes Brustik [00:03:56]:

Zackes Brustik [00:03:56]: Das schwarz-weiß-Denken findet sich ja nicht nur in der Betriebswirtschaftslehre auf der einen Seite, sondern ich finde ja auch auf der anderen Seite. Also, ich muss ganz ehrlich sagen, ich als, ich bin ja kein Umweltaktivist, aber zumindest sehr leidenschaftlich, was das Thema Impact angeht und das Thema Nachhaltigkeit. Und oft hat man ja automatisch den Gedanken so, wow, guck mal, die sind extrem profitabel. Die können doch gar nicht nachhaltig sein. Wie hast du es geschafft, die zwei verschiedenen Perspektiven zu überbrücken?

Zackes Brustik [00:03:56]:

Rene Schmidpeter [00:04:24]:

Rene Schmidpeter [00:04:24]: Für mich war es seit 1999 wichtig, diese Brücken zu bauen. Zu überlegen, Wie kann man letztendlich diesen Gegensatz auflösen? Wie kann man ökonomisch erfolgreich wirtschaften und auf der anderen Seite aber auch sozialverantwortlich und ökologisch verantwortlich seine Geschäftsmodelle, Strategien entwickeln? Und das hat sich insbesondere in den letzten drei bis fünf Jahren verstärkt, insbesondere auch dadurch, dass empirische Studien ganz klar aufzeigen, dass nachhaltige Unternehmen auch wirtschaftlich erfolgreicher sind, dass sie einen besseren risikoadjustierten Return haben. Dass eben dieses alte klassische Gegensatzdenken, wie es sich leider in sehr vielen Lehrbüchern nach wie vor findet und wie auch noch in sehr vielen öffentlichen und auch in Managementdiskussionen leider unterschwellig angenommen wird, so nicht existiert. Und das ist natürlich jetzt gerade ein starker Treiber dafür, dass wir nicht mehr so sehr über Nachhaltigkeitsmanagement, CSR und dergleichen sprechen, sondern wirklich an dem Punkt angelangt sind, eine nachhaltige Betriebswirtschaftslehre zu denken. Ich glaube eben, dass wir jetzt in den nächsten zwei bis drei Jahren die Neuerfindung der Betriebswirtschaftslehre erleben. Eine Neuausrichtung weg von dem klassischen Shareholder Value Maximizing Modell, das ja in den 80er, 90er Jahren sehr stark von dem angelsächsischen Raum zu uns rüber kam, hin zu einer Betriebswirtschaftslehre, die letztendlich das Unternehmen als gesellschaftlichen Akteur sieht und Nachhaltigkeit und Ökonomie so vereint, dass es betriebswirtschaftlich erfolgreich passiert, dass man Gewinne generiert, dass man auch wirtschaftlich wettbewerbsfähig bleibt. Zum anderen aber eben auch positiven Impact generiert für die Stakeholder, für die Gesellschaft. Und eben, wie gesagt, diesen vermeintlichen Gegensatz auflöst.

Rene Schmidpeter [00:04:24]:

Rene Schmidpeter [00:06:14]:

Rene Schmidpeter [00:06:14]: Das war auch immer mein Ziel seit 1999. Und nach 20 Jahren, da durchaus viel Austausch, viel Arbeit letztendlich, denke ich, sind wir auf einem sehr guten Weg. Und jede einzelne Krise, die wir in den letzten 20 Jahren erlebt hatten, hat dazu beigetragen, diesen eben eher illusorischen Gegensatz aufzulösen.

Rene Schmidpeter [00:06:14]:

Zackes Brustik [00:06:34]:

Zackes Brustik [00:06:34]: Da waren es doch schon wahnsinnig viel spannende Punkte mit dabei, René. Und vor allem an zwei ganz unterschiedliche Gruppen, Menschen, die sich oft vielleicht auch als Lager gegenüberstehen, nämlich die Menschen im Unternehmen, die die Unternehmen führen dürfen und transformieren dürfen oder müssen und schauen müssen, wie sie die Klimaziele effektiv umsetzen. Und die Menschen außerhalb vom Unternehmen, wie unter anderem ich, die sich natürlich wünschen, dass das von heute auf morgen passiert und die Unternehmen noch bitteschön die Klimaziele ernst nehmen und im besten Fall schon in den nächsten zwei Jahren erreichen sollen. Und ich glaube das Wichtige ist ja, die Menschen im Unternehmen haben was an der Hand, können quasi die Betriebswirtschaftslehre, die sie gelernt haben, wirklich updaten und bewegen sich damit dann nicht irgendwo in einem Bereich von einer Theorie, die es noch zu beweisen gilt, oder von einem illusorischen, utopischen Handeln, sondern wirklich auf wissenschaftlich fundierten Boden. Also Profitabilität und Nachhaltigkeit sind de facto vereinbar, wenn ich richtig verstanden habe. Was ja aber auch eine wichtige Message an die Menschen außerhalb der Unternehmen sendet, dass nur weil ein Unternehmen profitabel ist, heißt das nicht, dass es die Klimaziele nicht ernst nimmt. Aber wo lässt das denn die Menschen, die sich jetzt jahrelang im Bereich CSR engagiert haben, die den auf die Beine gestellt haben in den Unternehmen. Heißt das denn, dass CSR jetzt überflüssig ist, wenn das Thema so in den Bereich der Kernstrategie eines Unternehmens wandert, das Thema Sustainability?

Zackes Brustik [00:06:34]:

Rene Schmidpeter [00:07:59]:

Rene Schmidpeter [00:07:59]: Also CSR als solches, als Begriff, ist zeitlos, weil die Übersetzung heißt ja letztendlich nichts anderes als Corporate, Unternehmen, Social, gesellschaftlich, Responsibility, also die Verantwortung der Unternehmen gegenüber der Gesellschaft. Das ist eine zeitlose Frage. Die Beantwortung dieser Frage hat sich natürlich geändert. Wie ich schon gesagt habe, früher war es eher ein Giving back to society. Erst mal müssen Unternehmen Gewinne verdienen und können dann einen kleinen Teil oder einen größeren Teil der Gesellschaft zurückgeben. Dann hat man immer stärker gesehen, dass es nicht ausreicht. Und man ist jetzt angekommen, dass man letztendlich auch immer stärker Unternehmen sieht, die in ihrem täglichen Tun, in ihrer Strategie, in ihrem Geschäftsmodell einen positiven Impact für die Gesellschaft generieren. Und somit im Grunde das letztendlich nicht mein Giving Back to Society ist, sondern im Grunde das Geschäftsmodell als Ganzes auf die positive gesellschaftliche Entwicklung einzahlt.

Rene Schmidpeter [00:07:59]:

Rene Schmidpeter [00:08:53]:

Rene Schmidpeter [00:08:53]: Das ist im Grunde der Zeitstrahl, wie es sich in den letzten Jahren verändert hat.

Rene Schmidpeter [00:08:53]:

Zackes Brustik [00:08:58]:

Zackes Brustik [00:08:58]: Also die Betrachtungsweise hat sich verändert. Der Begriff CSR hat nach wie vor Relevanz, es ist einfach neu interpretiert, wenn ich dich richtig verstanden habe. Ein Begriff, den ich in einem deiner Artikel entdeckt habe, der glaube ich neu hinzugekommen ist, ist die Co-Evolution. Also die Denkweise, nach der die wirtschaftliche und soziale und ökologische Dimension sowie die Wissensdimension sich nur im Gleichklang miteinander positiv entwickeln können. Magst du die kurz erklären?

Zackes Brustik [00:08:58]:

Rene Schmidpeter [00:09:24]:

Rene Schmidpeter [00:09:24]: Ja, wenn man die BWL anschaut, so war das in den 90er Jahren tatsächlich eher so, ja, Gewinne Internalisieren, Kosten externalisieren, das war vereinfacht gesagt, was man versucht hat. Man hat dann irgendwann erkannt, dass das nicht funktioniert. Es gab verschiedene Unternehmensskandale und dergleichen, Enron, Worldcom und dergleichen, die aufgezeigt haben, dass Unternehmen eben auch eine Verpflichtung haben und nicht einfach sämtliche Kosten externalisieren können. Man hat dann eben mit Porter den Shared Value Ansatz definiert, dass Unternehmen versuchen eine Schnittmenge zu bilden, wo sowohl Gesellschaft als auch Unternehmen profitieren. Das Problem mit so einer Schnittmenge ist letztendlich, dass es natürlich immer noch genug Bereiche gibt, wo diese Schnittfläche nicht vorhanden ist. Das heißt, dass ich als Unternehmen natürlich immer dann sage, okay, das ist zwar nicht nachhaltig, aber da kann ich meinen Profit trotzdem weiter steigern. Und Manager natürlich dann, die letztendlich auch der Gewinnmaximierung verpflichtet sind, das dann auch gemacht haben, sodass auch dieses Porter-Modell, das Shared Value, durchaus kritisch zu sehen ist. Man ist dann eben weitergekommen und hat gesagt, okay, es geht dann über Compliance, dass man verstärkt eben sich an rechtliche Regeln hält.

Rene Schmidpeter [00:09:24]:

Rene Schmidpeter [00:10:34]:

Rene Schmidpeter [00:10:34]: Aber gerade in verschiedensten wirtschaftlichen technologischen Entwicklungen, die neu sind, gibt es oft gar keine Rechtsräume und insbesondere im internationalen Wirtschaftsaustausch ist natürlich auch der Nationalstaat oft sehr schwach. Das heißt, auch hier gab es natürlich immer wieder Lücken und Wege, die alte Gewinnmaximierung voranzutreiben. Und jetzt sind wir an dem Punkt angekommen, dass eben was mit Ko-Evolution gedacht wird, dass es schlichtweg in die neuen Denkmodellen denkunmöglich ist, Gewinne auf Kosten der Ökologie oder der sozialen Dimension zu machen. Das bedeutet, ein Unternehmen wird eben in Zukunft oder auch jetzt schon nicht mehr nur entlang einer eindimensionalen finanziellen Kenngröße, Gewinnumsatz beurteilt und auch dessen Erfolg sozusagen für die Zukunft gemessen, sondern eben in mehreren Dimensionen. Also wir bewegen uns hin zu einer multidimensionalen Betriebswirtschaftslehre. Dimensionen sind Ökologie, Soziales, aber natürlich auch die wirtschaftliche Dimension. In der Wissensgesellschaft auch das Thema Wissen und der Umgang mit Wissen immer wichtiger. Und eben die feste Überzeugung, dass ich zum Beispiel wirtschaftlichen Erfolg nur dadurch erreichen kann, dass ich die anderen drei Dimensionen auch ko-evolutionär sozusagen steigere und am Ende des Tages eben so ein Unternehmen ganzheitlich entwickeln.

Rene Schmidpeter [00:10:34]:

Rene Schmidpeter [00:11:52]:

Rene Schmidpeter [00:11:52]: Und diese Unternehmen, die eben diese ganzheitliche Entwicklung in verschiedenen Dimensionen vorantreiben, sozusagen koevolutionär, sind auch die, die in den einzelnen Kategorien die anderen Unternehmen outperformen. Das heißt, die Unternehmen, die heute schon in ökologische, soziale, in Wissensdimensionen investieren, werden auch in Zukunft die Profitableren sein. Und da ist eben nicht mehr dieser Gegensatz in der Konzeption wie in vielen alten. Und letztendlich übersteigt es auch das, was man heute als Balancing bezeichnet. Es gibt viele Ansätze, die nach wie vor von Balancing sprechen. Man muss die verschiedenen Dimensionen ausbalancieren. Das halte ich für sehr schwierig, weil am Ende des Tages der Unternehmer oder der Manager natürlich dann immer die Gewinn- und die wirtschaftliche Dimension übergewichtet und auch im Zweifelsfall auf Kosten der anderen steigert. Und deswegen brauchen wir betriebswirtschaftliche Konzepte, die diese Ko-Evolutionärität zum Ausdruck bringen Und eben nicht den Manager oder die Managerin dazu nötigen, zu entscheiden, auszubalancieren, sondern sozusagen systemisch, ganzheitlich, in allen vier Dimensionen zu wachsen und so auch wirtschaftlich erfolgreich zu sein.

Rene Schmidpeter [00:11:52]:

Rene Schmidpeter [00:13:03]:

Rene Schmidpeter [00:13:03]: Es ist im Grunde wirklich ein neues Denkmodell, ähnlich wie von der Newtonischen Physik hin zur Quantenphysik. Wir reden mehr über Relationen, weniger über Ursache Wirkung. Und das ist natürlich tatsächlich auch ein neuerer Paradigmenwechsel in der Betriebswirtschaftslehre, der hier vollzogen wird.

Rene Schmidpeter [00:13:03]:

Zackes Brustik [00:13:21]:

Zackes Brustik [00:13:21]: An der Stelle muss ich sagen, was Betriebswirtschaftslehre angeht, bin ich ein absoluter Newb. Da kenne ich mich gar nicht mit aus. Ich glaube, meine HörerInnen kennen sich wahrscheinlich deutlich besser aus. Daher stelle ich jetzt auch mal trotzdem die eine oder andere Laienfrage. Das eine, was mich interessieren würde, ist, wenn du sagst nachhaltig wirtschaften, wie messbar nachhaltig sind die Unternehmen? Vielleicht kannst du tatsächlich gleich mal so ein, zwei Unternehmen nennen, die für dich in die Kategorie passen. Dann auch quasi trotzdem profitabel wirtschaften. Was heißt dann ganz konkret profitabel? Heißt das, das Unternehmen wirtschaftet trotzdem noch gut? Oder ist damit trotzdem noch die Milliardenbewertung möglich? Und das Dritte ist, das ist der Teil, die Leinfrage sozusagen, reden wir dann schon über so eine Postwachstumsgesellschaft? Oder ist das noch woanders verortet? Such dir einen der drei Punkte aus, mit dem du anfangen willst.

Zackes Brustik [00:13:21]:

Rene Schmidpeter [00:14:14]:

Rene Schmidpeter [00:14:14]: Ich fange mal mit der ersten Frage an. Die erste Frage ist im Grunde die Frage nach der Bewertung. Also ein Unternehmen und für die Investoren ist es natürlich relevant, wie entwickelt sich ein Unternehmen vom Status quo, also den heutigen Wert, hin in die Zukunft. Da ist es natürlich notwendig, dass der Unternehmenswert, der wirtschaftliche Wert einer Unternehmung steigt, weil letztendlich das ja auch dann der Return des Investors ist. Und das Ganze ist natürlich gemessen an einem Risiko, was ich eingehe. Ich kann natürlich sehr viel gewinnen, wenn ich sehr riskant agiere. Ich kann natürlich weniger gewinnen, wenn ich nicht zu viel Risiko eingehe. Und deswegen ist der risikoadjustierte Return eigentlich das, was ich als Investor anstrebe.

Rene Schmidpeter [00:14:14]:

Rene Schmidpeter [00:14:56]:

Rene Schmidpeter [00:14:56]: Und das Ganze natürlich immer aus der Zukunft gedacht. Also der heutige Wert eines Unternehmens bemisst sich meines Erachtens nicht nur und wahrscheinlich auch in Zukunft immer weniger an dem, was ich in der Vergangenheit erwirtschaftet habe, sonst wie ich als Investor mein Investment einschätze und die zukünftigen Cashflows. Also das, was das Unternehmen in Zukunft...

Rene Schmidpeter [00:14:56]:

Zackes Brustik [00:15:17]:

Zackes Brustik [00:15:17]: Da muss ich mal kurz nachhaken. Das klingt doch eigentlich doch jetzt zu schön, wahr zu sein. Je nachdem, was sich dahinter verbirgt. Aber das klingt doch so, ja, wir können immer noch profitabel wirtschaften. Wir können unsere Investoren immer noch zufriedenstellend an Bord haben. Das heißt nach dem Motto, wir können immer noch Profite machen, aber sind trotzdem plötzlich nachhaltig. Also das klingt doch erst mal zu schön, wahr zu sein.

Zackes Brustik [00:15:17]:

Rene Schmidpeter [00:15:42]:

Rene Schmidpeter [00:15:42]: Ja, es geht sogar noch weiter, es wird sogar noch besser, man kann sogar noch mehr Geld verdienen, Weil es geht ja die die zukünftigen Cashflows. Wenn ich als Unternehmen nachhaltig agiere oder mich transformiere, dann gewinne ich ja die Märkte der Zukunft. Das heißt, wenn ich die Gegenwart von der Zukunft ausdenke und wir eben wissen, dass wir 2040 in eine Kreislaufwirtschaft gehen, in eine Circular Economy, dass wir net 0 im Bezug auf CO2-Emissionen werden müssen, letztendlich auch nachhaltig auf unserem Planeten zu überleben, dann ist ja schon relativ klar, wie die Märkte der Zukunft aussehen werden. Und die Unternehmen, die heute letztendlich in diese Märkte investieren, die Produkte, Dienstleistungen der Zukunft entwickeln, werden natürlich dann auch in Zukunft am Markt erfolgreich sein und damit auch die Cashflows das Geld verdienen. Und das wird dann normalerweise eben abdiskutiert mit den Zinssätzen und daraus leitet sich eigentlich der Wert eines Unternehmens ab. Also es ist schon immer so gewesen, dass der Wert eines Unternehmens die zukünftigen abdiskutierten Cashflows sind, gemessen am Risiko. Das ist sozusagen, wie man das in der Finanzmacht. Was wir in der Vergangenheit eben gemacht haben, wir haben zu wenig die ökologischen, sozialen und andere Themen damit eingepreist.

Rene Schmidpeter [00:15:42]:

Rene Schmidpeter [00:16:54]:

Rene Schmidpeter [00:16:54]: Ein schönes Beispiel, ja, Erdgas war die letzten Jahre sehr günstig, der Markt hat einen sehr günstigen Preis, hat aber bestimmte Zukunftsszenarien, die leider jetzt schlagend wurden, nicht mit eingepreist. Und damit natürlich haben sich die ganzen Investitionsentscheidungen im Nachhinein als ja, teilweise sogar negativ erwiesen. Das heißt, in Zukunft achten Investoren sehr viel stärker darauf, ob die Cashflows, die das Unternehmen in Zukunft gedenkt, zu erwirtschaften, überhaupt möglich sind. Ein Beispiel aus der Automobilindustrie. Ein Auto wird rund sieben Jahre entwickelt. Dann wird es sieben Jahre sozusagen am Markt verkauft. Dann ist es noch zehn Jahre auf der Straße. Also, wir sprechen durchaus von Impact-Zeithorizonten von bis zu 30 Jahren.

Rene Schmidpeter [00:16:54]:

Rene Schmidpeter [00:17:38]:

Rene Schmidpeter [00:17:38]: Wenn wir jetzt sagen, die Autos, die 2030, 2040 auf der Straße sind, sollen CO2-neutral sein, dann müssten die eigentlich schon sozusagen erfunden und designt und auch schon produziert werden. Das heißt, hier sieht man schon, da sind viele auch Automobilhersteller durchaus im zeitlichen Verzug und umso mehr interessiert natürlich die Investoren jetzt in die Automobil- und Mobilitätsdienstleister und Hersteller zu investieren, die da schon sehr weit in der Transformation sind. Und deswegen ist auch wichtig, hier nicht nur schwarz-weiß zu denken, sondern zu sehen, welche Unternehmen gehen tatsächlich in die Transformation. Gerade die Unternehmen, die vielleicht momentan als nicht nachhaltig angesehen werden, aber einen glaubhaften Transformationsplan vorlegen, wie sie die Gedenken sozusagen ihrer heutigen Cashflows so zu reinvestieren, dass sie in Zukunft nachhaltige Cashflows generieren, sind ganz große Anlagechancen für Investoren.

Rene Schmidpeter [00:17:38]:

Zackes Brustik [00:18:33]:

Zackes Brustik [00:18:33]: Da wunderbar, dass du dieses Beispiel bringst, weil ich glaube, das eröffnet mir jetzt die Chance, auf diesen dehnbaren Begriff der Nachhaltigkeit einzugehen und dann Butter bei die Fische zu machen. Da schlagen zwei Herzen in meiner Brust. Das eine ist, ich fahre sehr gern Auto, ich liebe deutsche Markenhersteller, aber ist auch klar, dass zukünftig das Modell von einem elektrifizierten 3-Tonnen-SUV im Individualbesitz und im Schnitt mit 1,1 bis 1,3 Personen an Bord in sich kein nachhaltiges Mobilitätsmodell ist. Und du hast ja selber, mal hast du Autohersteller, mal hast du Mobilitätsdienstleister gesagt. Und seien wir ehrlich, in Deutschland aktuell ist kein einziger der Automobilhersteller wirklich auf dem Weg zu einem zukunftskompatiblen, ich meine wirklich mit effektiv die Ressourcen so einsetzen, dass wir es schaffen 1,4 Grad zu erreichen, auf dem Weg Mobilität anzubieten, die das ermöglicht. Aktuell sind die Businessmodelle immer noch darauf ausgelegt, möglichst viele Kapseln im Individualbesitz auf die Straße zu bringen. Das heißt, da schlägt so ein bisschen das Herz für die heimische Industrie, aber da ist auch der Realismus, dass wir da noch weit weg entfernt sind. Und da haben wir eine Frage, wann ist ein Unternehmen für dich wirklich nachhaltig? Wenn Sie jetzt ganz konkret an dem Beispiel einfach die Flotte elektrifizieren oder wenn Sie wirklich den Wechsel zu einer zukunftskompatiblen Mobilität schaffen?

Zackes Brustik [00:18:33]:

Rene Schmidpeter [00:19:57]:

Rene Schmidpeter [00:19:57]: Was zeichnet jetzt ein nachhaltiges Unternehmen für mich aus? Im Grunde ist es, dass man sein Geschäftsmodell tatsächlich impactorientiert ausrichtet. Das heißt, die alte Ökonomie ist sehr stark effizienzgetrieben. Auch die deutsche Automobilindustrie war da Meister darin, eben sehr effizient sehr gute Autos herzustellen. Deswegen kann ich das durchaus teilen, dass man die deutsche Automobilindustrie hier durchaus positiv sieht, in dem, was sie an Qualität und für welche Autos sie in den letzten Jahren auch geschaffen hat. Aber es war immer im Grunde die Frage, wie kann ich den Umsatz erhöhen, wie kann ich mehr Autos produzieren, Wie kann ich auch mehr Gewinne machen? Wie kann ich Kosten senken? Das ist auf der Inputseite die Frage gewesen. Das Ganze war sehr stark effizienzgetrieben und natürlich auch technologiegetrieben. Die neuen Geschäftsmodelle sind eher impactorientiert. Das heißt, Als Unternehmen sollte man sich als Erstes die Frage stellen, was ist denn überhaupt der gesellschaftliche Impact, den ich mit meiner unternehmerischen Aktivität leisten möchte? Das wäre jetzt im Bereich Automobil oder Mobilität sicherlich, eine nachhaltige Mobilität zu schaffen.

Rene Schmidpeter [00:19:57]:

Rene Schmidpeter [00:20:59]:

Rene Schmidpeter [00:20:59]: Das heißt, wahrscheinlich CO2-neutrale Mobilität, selbstfahrend und sehr angenehm. Auch durchaus so, dass man individual Mobilität hat. Aber eben im Grunde ohne die negativen ökologischen Auswirkungen und bestmöglich sogar mit positiven Impact. Da komme ich gleich später dazu. Das bedeutet dann auf der Outcome-Ebene, dass ich natürlich auf der System-Ebene Dinge verändern muss. Das heißt, wir brauchen autonomes Fahren, wir brauchen Carsharing-Plattformen. Wahrscheinlich werden wir in Zukunft Autos nicht mehr besitzen, sonst eher als Dienstleistung sozusagen per Use bestellen übers Handy. Und das wird uns dann autonom von A nach B fahren und dann zum nächsten Kunden und dergleichen.

Rene Schmidpeter [00:20:59]:

Rene Schmidpeter [00:21:42]:

Rene Schmidpeter [00:21:42]: Das bedeutet eben dann auf der Output-Ebene, dass wir ganz andere wahrscheinlich Autos brauchen. Antriebssysteme, Elektromobilität, kleinere Autos, die natürlich dann auch autonom fahren. Und auf der Input-Ebene verändert sich dann auch einiges. Man braucht nicht mehr den klassischen mechanischen Ingenieur, sage ich mal, sondern eher IT-ler und auch Elektroingenieure und vielleicht auch Menschen, die im nachhaltigen Management bewandert sind, diese auch neuen digitalen Geschäftsmodelle zu entwickeln. Also das heißt, da ist sehr viel Veränderung und zu beurteilen, ob das jetzt ein Unternehmen gerade macht oder nicht, verlangt eigentlich, dass man die Strategien kennt, inwieweit diese Impact-Orientierung, diese Transformation momentan strategisch gedacht wird. Natürlich müssen die Unternehmen heute noch die Cashflows generieren an den heutigen Märkten. Wichtig ist aber, dass diese Cashflows jetzt schnellstmöglich natürlich in die Transformation gehen und dass wir damit auch diese neuen Geschäftsmodelle aufbauen. Und ja, da ist natürlich noch großer Handlungsbedarf, weil es auch nicht einfach ist.

Rene Schmidpeter [00:21:42]:

Zackes Brustik [00:22:44]:

Zackes Brustik [00:22:44]: Da würde ich gerne nachhaken, weil dann liegt ja wirklich der Teufel im Detail. Und ganz viele Begriffe, die du genannt hast, glaube ich, die machen das vielleicht auch, an denen kann man das gut festmachen. Weil ich finde zum Beispiel, groß bei Firmen im Kurs steht natürlich Purpose, so Mobilität von morgen generieren und sowas. Und ich finde, da unterscheidet sich das schon. Der Purpose, der kann durchaus meinen, wir befördern die Leute autonom durch die Welt, aber das Auto gehört ihnen vielleicht noch. Der Impact ist, wie muss Mobilität so aussehen, dass wir die endlichen Ressourcen, die wir haben, so benutzen, dass wir die Leute möglichst effizient und trotzdem noch angenehm bewegen können. Dann gehört das Auto vielleicht nicht mehr in mir und es wird geshared. Aber gerade mit letzterem tun sich alle großen Hersteller in Deutschland extrem schwer.

Zackes Brustik [00:22:44]:

Zackes Brustik [00:23:23]:

Zackes Brustik [00:23:23]: Es hat noch keiner geschafft, ein heute, das mag sich in den nächsten zehn Jahren ändern, ein profitables Carsharing-Unternehmen auf die Beine zu stellen. Ist ein Transformationsprozess, aber das ist ja wirklich eine extrem große Herkulesaufgabe. Dort hinzukommen, ich sag mal von Sustainability nach dem Motto, wir switchen quasi die Produktion auf erneuerbare Energien, unsere Autos werden effizienter, etc. Etc. Zu wirklich effektivem Impact. Wir haben es geschafft, dass wir mit den Ressourcen im Klimafenster sind.

Zackes Brustik [00:23:23]:

Rene Schmidpeter [00:23:50]:

Rene Schmidpeter [00:23:50]: Eine Mammutaufgabe, weil es ein neues Denken ist. Und das ist genau die Herausforderung. Die Investoren tun sich relativ leicht. Die können das ins Hausaufgabenbuch der Unternehmen schreiben. Wir wollen eben in Unternehmen investieren, die nachhaltige Mobilität der Zukunft generieren. Das sind sozusagen Buzzwords, die mittlerweile durchaus natürlich breit verbreitet sind, die letztendlich auch vom Vorstand eingefordert werden. Der Vorstand, glaube ich, sind ja auch durchaus intelligente Menschen, die sich sehr lange mit diesen Themen auch beschäftigt haben, erkennen auch immer stärker, dass es ein neues Denken braucht. Nämlich eins, was Nachhaltigkeit und Profitabilität nicht mehr als Gegensatz zieht, so wie in der Vergangenheit, wo man einfach versucht hat, Kosten zu senken, jeden Preis und Umsatz zu steigern, jeden Preis.

Rene Schmidpeter [00:23:50]:

Rene Schmidpeter [00:24:32]:

Rene Schmidpeter [00:24:32]: Das ist sehr eindimensional. Also, wenn man hier mit den C-Level-Verantwortlichen spricht, durchaus ein Verständnis, dass es sich da mehr handelt als die alte Betriebswirtschaftslehre, sondern wirklich ein neues Denken. Und jetzt kommen wir ins Mittelmanagement. Und da zeigen natürlich auch Studien und ganz klar auf, wir müssen in den nächsten drei bis fünf Jahren rund 50 Prozent unserer Managerinnen und Manager, aber auch Techniker und Technikerinnen reskillen. Ja, weil wir haben tatsächlich in den letzten 30 Jahren hier in den verschiedensten, auch Weiterbildung und Ausbildung und auch in Studien und Studium, dieses Trade-off sehr stark verbreitet. Also ich habe Beschaffungsmanager und dergleichen ausbilden dürfen an den Hochschulen. Da gab es nur eine Frage, wie können Sie die Kosten senken? Sehr eindimensional ausgebildet, wenig ganzheitlich. Und das ist die große Herausforderung.

Rene Schmidpeter [00:24:32]:

Rene Schmidpeter [00:25:23]:

Rene Schmidpeter [00:25:23]: Wir können erst mit der Lösung des Problems beginnen, wenn wir dieses neue Denken sehr breit in den Köpfen der verschiedensten Entscheider und Manager haben. Und da sind die Wissenschaftler, die dafür verantwortlich sind, skeptisch. Weil schaffen wir es schnell genug, unser Bildungssystem so zu verändern, dass wir 50 Prozent, das sind ja dann Hunderte von Millionen von Managern weltweit, in diesen neuen Denkenschulen, dass sie dann mit diesem neuen Denken in die Lage versetzt werden, das, was du angesprochen hattest, die Geschäftsmodelle der Zukunft zu entwickeln. Weil, dass es die Geschäftsmodelle gibt, dass die theoretisch möglich sind, dass die letztendlich auch Sinn machen, dass die sogar profitabel sind und dass die sogar eben diesen positiven Impact generieren. Das steht außer Frage, was eben die Frage momentan ist, wie funktioniert das? Und diese Frage nach dem Wie, die muss jeder in seinem jeweiligen Bereich beantworten. Das heißt, da brauchen wir ganz spezifische Lösungen in den verschiedenen Bereichen eines Unternehmens, im Marketing, im Controlling, im Personal. Das ist aber erst jetzt sozusagen angekommen, dass ja das ein integratives Managementdenken erfordert, dass das aber auch bedeutet, dass jeder im Unternehmen dieses neue Denken braucht. Also es ist sozusagen nicht etwas, was vom Top einfach nach unten dekliniert wird, sondern es muss letztendlich in alle Bereiche, in alle Entscheidungen, in alle Managementstrategien und auch Themen einfließen.

Rene Schmidpeter [00:25:23]:

Rene Schmidpeter [00:26:53]:

Rene Schmidpeter [00:26:53]: Und da sagen natürlich auch manche Managerinnen und Manager zu Recht, jetzt habe ich 30 Jahre irgendwie, keine Ahnung, in Effizienz mich entwickelt und bin der effizienteste Manager. Effektivität, sozusagen Leadership, das waren die Themen für uns. Die sind jetzt aber ganz oben auf der Agenda. Das wird die Herausforderung. Ich sehe eigentlich nachhaltige Transformation als kein ökologisches Problem, wirtschaftliches schon gar nicht. Soziales ein bisschen, weil die soziale Dimension oft zu kurz kommt in Nachhaltigkeitsdiskussionen. Aber es ist vor allem ein Bildungs- und Wissensthema. Und da müssen wir jetzt alles tun, dass wir relativ schnell diese neue Betriebswirtschaftslehre entwickeln, dass wir relativ schnell in die Management Education gehen, dass wir schnellstmöglich unsere betriebswirtschaftlichen Studiengänge so verändern, dass wir alle in die Lage versetzen, die dann dafür verantwortlich sind, in der Wirtschaft das selbstständig, eigenverantwortlich in ihrem jeweiligen Bereich umzusetzen.

Rene Schmidpeter [00:26:53]:

Rene Schmidpeter [00:27:49]:

Rene Schmidpeter [00:27:49]: Und da gebe ich dir vollkommen recht, da ist die Zeit momentan sehr, sehr knapp. Und die Ressourcen, die wir dafür haben und einsetzen und das Bewusstsein, dass das notwendig ist, leider noch zu wenig vorhanden.

Rene Schmidpeter [00:27:49]:

Zackes Brustik [00:28:06]:

Zackes Brustik [00:28:06]: Die Transformation zu einer klimakompatiblen Industrie gelingt uns nur, wenn wir alle gemeinsam daran arbeiten. Und daher nutze ich diesen Podcast auch immer für einen spannenden Hinweis auf eine Initiative, ein Tool oder ein Report, der uns alle weiterbringt. Die eigenen Mitarbeitenden für eine umfassende Transformation zu gewinnen, ist eine der größten Herausforderungen für Führungskräfte. Andererseits stellen die Menschen im Unternehmen auch das größte Potenzial da, unsere Unternehmen auf einen klimakompatiblen Weg zu bringen. Und genau hier setzt Planet Groups an. Planet Groups, eine NGO aus Deutschland und Großbritannien, unterstützt dich dabei, gemeinsam mit deinen Mitarbeitenden die größten Hebel für mehr Klimakompatibilität zu identifizieren. Mit Planet Groups befähigst du die Menschen in einem Unternehmen an ihrem Arbeitsplatz Verantwortung zu übernehmen, gemeinsam ein wirklich nachhaltiges, erfolgreiches und wertschöpfendes Unternehmen aufzubauen. Eines der spannenden Tools im Werkzeugkasten von Planet Groups ist für mich dabei das Climate Solution Game.

Zackes Brustik [00:28:06]:

Zackes Brustik [00:29:03]:

Zackes Brustik [00:29:03]: Mit dem Climate Solution Game identifiziert ihr in kürzester Zeit die Transformationstreiber und leitet daraus eine Sustainability Strategie ab. Mehr Informationen zu Planet Groups und dem Climate Solution Game findest du auf planetgroups.net oder über den Link in meinen Shownotes. Spannend, die Perspektive. Das heißt, Sustainability Transformation, das Erreichen unserer Klimaziele, nicht als riesige technologische Herausforderung und transformatorische, sondern vor allem als eine riesige Bildungsaufgabe. Das heißt einfach die Denkschule schnell und effizient zu ändern und dann nicht nur das neue Denken, sondern auch das Wissen, wie es angewandt und umgesetzt wird, in einem ganz spezifischen Bereich schnell genug in die Köpfe und auf die Straße zu bringen. Auf einer ganz persönlichen Ebene freut mich das natürlich auch zu hören, was mich bestätigt hier mit dem Podcast, dessen inoffizieller Titel für mich ist Actionable Climate Literacy for Executives, weil man ja in der Tat einfach nicht von den Menschen verlangen kann, dass sie sich nicht nur Klimaziele setzen, sondern von heute auf morgen auch noch wissen, wie die möglichst schnell umsetzbar und erreichbar sind. Und de facto gibt es einfach nicht viele Menschen, die das a schon erforscht haben, b wissen, dass es valide ist oder rein praktisch in ihren Unternehmen wirklich schon die Erfahrung aus dem Handeln heraus haben. Und ich glaube, das von den wenigen Wissensträgern jetzt in die Masse zu bringen, ist eine der größten Aufgaben.

Zackes Brustik [00:29:03]:

Zackes Brustik [00:30:33]:

Zackes Brustik [00:30:33]: Wie passt das für dich denn mit der schon laufenden digitalen Transformation zusammen?

Zackes Brustik [00:30:33]:

Rene Schmidpeter [00:30:36]:

Rene Schmidpeter [00:30:36]: Ich glaube, Digitalisierung und Nachhaltigkeit sind die beiden Transformationstreiber unserer Gesellschaft, weil wir eben, ähnlich wie von der Agrar- in die Industriegesellschaft einen epochalen Bruch hatten in der Vergangenheit, jetzt einen epochalen Bruch von der Industrie hin in eine nachhaltige Wissensgesellschaft haben. Deswegen glaube ich, dass man Digitalisierung und Nachhaltigkeit gar nicht separat voneinander denken sollte und kann. Zum einen, weil die Digitalisierung ganz große Potenziale hat, eben Nachhaltigkeit tatsächlich in die unternehmerischen Überlegungen und Strategien zu integrieren. Sei es jetzt durch Big Data, AI und sonstige Technologien in die Value Chain Creation hier tatsächlich diese Informationen viel stärker in die betriebswirtschaftlichen Entscheidungen zu integrieren. Gleichzeitig aber ist nicht alles, was digital ist, nachhaltig. Und hier brauchen wir tatsächlich Nachhaltigkeit, die ökologisch-sozialen Fragen als Korrektiv, damit die Digitalisierung nicht noch das Alte, die Industriegesellschaft noch schneller macht und sozusagen noch schneller in den Abgrund führt. Also das heißt hier ein starkes Bewegen des Zusammenzudenken.

Rene Schmidpeter [00:30:36]:

Zackes Brustik [00:31:39]:

Zackes Brustik [00:31:39]: Also beides Zusammendenken und großes Potenzial, dass sich beides positiv beeinflusst. Gibt es denn andere positive Nebeneffekte? Gibt es denn Transformationserfahrungen aus der digitalen Transformation, wo wir sagen können, da können wir jetzt einfach bewährte Ansätze, Vorgehen wiederholen. Da brauchen wir jetzt nichts Neues finden, da können wir in eine Abkürzung gehen, weil das haben wir erst vor ein paar Jahren schon erfolgreich so gemacht?

Zackes Brustik [00:31:39]:

Rene Schmidpeter [00:32:02]:

Rene Schmidpeter [00:32:02]: Ja, also so wie wir in der Digitalisierung gelernt haben, dass Digitalisierung kein Add-on ist, es ist jetzt nicht irgendwie der Computer, den man am Schreibtisch hat. Das ist ein komplettes Neudenken der Geschäftsmodelle und Strategien. Das Gleiche gilt für Nachhaltigkeit. Das heißt im Grunde Nachhaltigkeit als eine Aufgabe einer Abteilung, einer Nachhaltigkeitsabteilung oder wie man oft gern hört Sustainability Management zu definieren macht wenig Sinn. Ja, weil letztendlich geht es nicht Sustainability Management. Es geht nicht darum Nachhaltigkeit zu managen. Was heißt das? Das macht auch schon semantisch keinen Sinn. Sondern es geht darum, nachhaltig zu managen.

Rene Schmidpeter [00:32:02]:

Rene Schmidpeter [00:32:38]:

Rene Schmidpeter [00:32:38]: Das heißt, Nachhaltigkeit tatsächlich in alle Management-Überlegungen zu integrieren. Genauso wie Digitalisierung nur dann funktioniert, wenn man die digitalen Möglichkeiten in allen auch sonstigen Managemententscheidungen integriert. Und dann werden wir von eben der alten klassischen Industriegesellschaft und ihren Geschäftsmodellen hin zu nachhaltigen Wissensgesellschaft kommen mit nachhaltigen digitalen Geschäftsmodellen. Das wird die Zukunft sein Und das ist natürlich jetzt eine doppelte Anstrengung, weil eben wir in den letzten Jahren natürlich sehr stark auf die Digitalisierung uns fokussiert haben und jetzt eben Nachhaltigkeit sicherlich mindestens genauso relevant ist, wenn nicht noch relevanter. Aber wie gesagt, die Dinge gehen zusammen. Das ist das Schöne.

Rene Schmidpeter [00:32:38]:

Zackes Brustik [00:33:20]:

Zackes Brustik [00:33:20]: Digitalisierung ist wahrscheinlich irgendwie so ein bisschen geteilt zwischen dem CIO, CTO und CEO. Wie sieht es dann bei der Nachhaltigkeitstransformation aus? Wo ist die wirklich personell festgenommen?

Zackes Brustik [00:33:20]:

Rene Schmidpeter [00:33:29]:

Rene Schmidpeter [00:33:29]: Überall, Genauso wie Digitalisierung. Letztendlich diesen Chief Information Officer, Chief Digital Officer, der alleine kann es ja auch nicht, das muss im ganzen Vorstand ein Verständnis sein. Das Gleiche gilt für den Chief Sustainability Officer, der braucht auch den CEO und den ganzen C-Level, weil letztendlich es in alle Bereiche geht, ins Compliance, ins HR, ins Investor Relations. Das heißt, es ist im Grunde ein Querschnitt, genauso wie Digitalisierung. Dann quer über alle Bereiche, in alle Departments bis hin zu jedem Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, der am Ende heutzutage digital arbeiten wird, müssen und können, muss er auch nachhaltig entscheiden und arbeiten. Das heißt, im Grunde ist es tatsächlich die gleiche Aufgabe. Vielleicht noch mal zu der anderen Frage davor, weil du gesagt hast Postwachstum, das war ja die dritte Frage. Ich glaube, wir werden mehr Wachstum sehen.

Rene Schmidpeter [00:33:29]:

Rene Schmidpeter [00:34:21]:

Rene Schmidpeter [00:34:21]: Also, dieser Verzicht auf Wachstum und ökonomischen Fortschritt halte ich eben genau als kontraproduktiv, weil das im Trade-off denkt, wir müssen natürlich das Wachstum von der alten Industriegesellschaft, vom Ressourcenverbraucher entkoppeln. Aber die Möglichkeiten in dem neuen Denken sind unendlich. Und der Club of Rome hat ja zwei Bücher damals veröffentlicht. Das eine war Limits to Grow, also die Grenzen des materiellen Wachstums. Aber er hat auch eins geschrieben, no limits to learn, also die Unendlichkeit des Nichtmateriellen, des immateriellen Wachstums. Und das ist genau der Unterschied. Die neue BWL versucht eben nicht, über Verzicht und Limits das alte Denken einfach nur zu begrenzen. Sondern im Gegenteil, aus der unendlichen Fülle und Möglichkeit der Zukunft neues qualitatives Wachstum zu schaffen, welches letztendlich den Faktor 10 hat, letztendlich auch die Herausforderungen und wirtschaftlichen Probleme, die haben wir ja mittlerweile auch, Wir haben ja nicht nur ökologische Herausforderungen, wir haben ja auch massive ökonomische Herausforderungen gerade, eben mit diesem neuen qualitativen Wachstum zu überwinden.

Rene Schmidpeter [00:34:21]:

Rene Schmidpeter [00:35:27]:

Rene Schmidpeter [00:35:27]: Und damit sozusagen die alten Grenzen nicht nur im Denken, sondern auch in den Wirtschaftsmodellen und in unseren wirtschaftlichen Handeln zu überwinden. Ja, und das ist im Grunde das, wo ich sage, da ist die Postwachstumsdiskussion oft wenig förderlich. Wir haben gesehen in der Pandemie, selbst ein Rückgang der Wirtschaftsleistung fünf bis zehn Prozent bringt unsere Gesellschaft am Ende an die Grenzen der Handlungsfähigkeit. Also das heißt, hier jetzt zu fordern, wir müssen noch stärker verzichten, reduzieren, wird zum wirtschaftlichen Zusammenbruch führen. Im Gegenteil, Man muss jetzt eigentlich fordern mehr neues wirtschaftliches Denken, die neue Entwicklung von neuen Unternehmen, wirtschaftliche Modellen, die in der Zukunft so viel Wert und Value für uns schaffen, dass wir damit sozusagen eine neue Gesellschaft begründen, nämlich eine nachhaltige Wissensgesellschaft, ähnlich wie der Übergang von der agrarischen Industriegesellschaft. Und die negativen Seiten der alten Industriegesellschaft, die ja jetzt auch durchaus ein paar Jahrzehnte funktioniert hat, zu überwinden. Und das ist letztendlich dieses positive Zielbild, was wir brauchen, wo auch dann die Menschen und auch die Wirtschaft begeisterungsfähig ist, mitzuwirken und wir eben tatsächlich jetzt uns aufmachen, diese neue Epoche zu begründen. Und in 30 Jahren werden die Historiker fragen, wie haben sich die Menschen dabei gefühlt? Ja, natürlich, wir haben viele Krisen durchgemacht, aber am Ende des Tages werden wir es sicherlich positiv hinbekommen.

Rene Schmidpeter [00:35:27]:

Zackes Brustik [00:36:51]:

Zackes Brustik [00:36:51]: Wen siehst du da draußen, der all dies, was du erzählt hast, schon konkret und erfolgreich anwendet? Also Hast du so ein Beispiel, wo du sagst, da ist ein Unternehmen, die waren einfach standardmäßig vergleichbar wie viele andere große oder Mittelständler aufgestellt. Und was haben die ganz konkret gemacht an Reorganisation, an Verteilung von Verantwortlichkeiten? Wie haben die das aufgehangen? Wie haben die das kommuniziert? Und wie verändert sich deren Businessmodell? Hast du da ein konkretes Beispiel?

Zackes Brustik [00:36:51]:

Rene Schmidpeter [00:37:20]:

Rene Schmidpeter [00:37:20]: Es gibt natürlich die klassischen nachhaltigen Unternehmen, die man immer so nennt, von Patagonia angefangen und dergleichen. Es gibt disruptive Unternehmen wie Tesla, die natürlich noch nicht nachhaltiger als solche sind, aber die natürlich die Elektromobilität als ganzes salonfähig gemacht haben und jetzt sozusagen als First Mover alte Grenzen überschritten haben und man jetzt in weiterer Folge überhaupt erst nachhaltige Mobilität denken kann, weil es braucht natürlich verschiedene Komponenten und je...

Rene Schmidpeter [00:37:20]:

Zackes Brustik [00:37:48]:

Zackes Brustik [00:37:48]: Da würde ich kurz einhaken. Aus zwei Gründen. Das eine ist, weil ja langfristig durchaus diskutabel ist, wie nachhaltig Teslas Business-Modell sein wird, im Sinne von ökologisch nachhaltig. Das andere ist einfach, weil die haben auf der grünen Wiese angefangen. Also hast du wirklich ein Beispiel von einem Unternehmen, das in dem Transformationsprozess ist? Das wie und gerne in einer anderen Branche aus Automobil, aber vergleichbar im Sinne von, die müssen wirklich grundsätzlich den Einsatz von Ressourcen, das ganze Businessmodell umbauen.

Zackes Brustik [00:37:48]:

Rene Schmidpeter [00:38:15]:

Rene Schmidpeter [00:38:15]: Also dieses Schwarz-Weiß-Denken zu sagen, wer ist nicht nachhaltig oder nicht nachhaltig, zeigt eben, dass wir Nachhaltigkeit immer so als Status quo und sehr wenig dynamisch denken. Nichts ist nachhaltiger, natürlich, in so einem engen Sinne. Die Transformation, die Richtung kann nachhaltig sein. Da würde ich sehr wohl sagen, dass Tesla in vielen Bereichen durchaus die nachhaltige Diskussion als Ganzes befördert. Aber natürlich auch Kritikpunkte hat, die sind ja hinlänglich bekannt. Natürlich gibt es Unternehmen wie in der Chemiebranche BASF, die jetzt natürlich versuchen, massiv umzusteuern. Eben Chemikalien, die negativen Impact haben, in Zukunft zu vermeiden und zu ersetzen durch neue. Aber vor allem, und das ist das Wichtigste, eben auch neue Materialien, Chemikalien zu entwickeln, die einen positiven Impact haben.

Rene Schmidpeter [00:38:15]:

Rene Schmidpeter [00:39:06]:

Rene Schmidpeter [00:39:06]: Zum Beispiel in der Wärmedämmung von Häusern. Das heißt, man kann jetzt nicht sagen, ein Unternehmen ist 100 Prozent nachhaltig oder nicht. Auch im Finance-Bereich, Unternehmen, die jetzt Richtung Impact-Investing gehen, die sagen, wir gehen beyond ESG. ESG ist ja auch nur wieder Balancing und der Versuch, eben hier Environmental und Social Dimensions in die Investmententscheidungen zu integrieren. Interessanterweise bei ESG fehlt das ökonomische völlig, also Das ist auch ganz spannend. Aber der nächste Schritt ist natürlich Impact Investing. Dass ich sage, es geht die Verbindung eines ökonomischen Denkens und dem Profit dahinter mit eben der Frage, wie kann ich sozial und gesellschaftlich und ökologisch positiven Impact generieren. Da gibt es auch viele kleine, mittlere Unternehmen, die jetzt zum Beispiel sehr stark von der Energiewende profitieren, indem sie relativ rechtzeitig zum Beispiel in die Produktion von Wärmepumpen investiert haben.

Rene Schmidpeter [00:39:06]:

Rene Schmidpeter [00:40:00]:

Rene Schmidpeter [00:40:00]: Also, das heißt, es ist nicht so, dass man die immer sagt, oh, das ist jetzt ein nachhaltiges Unternehmen, was in allen SDGs nachhaltig ist. Es geht darum, wie kann ich in meinem materiellen Handeln, also in meinem Geschäftsmodell, einen Beitrag liefern in dieser Transformation? Und manche Sachen kann ich heute noch gar nicht machen, weil auf der Systemebene noch die Systeme fehlen. Also, das ist eben Momentan ist es schlichtweg nicht möglich, nachhaltige Mobilität als Dienstleister anzubieten, weil bestimmte systemische Entwicklungen fehlen. Der nächste Schritt wird natürlich sein Circular Economy. Es gibt eben acht Prozent der Unternehmen, die jetzt schon ihr Geschäftsmodell auf zirkuläre Geschäftsmodelle ausgerichtet haben. Und da kann man jetzt sagen, okay, ist das jetzt schon nachhaltig oder nicht? Sie tun sich schwer oft, weil natürlich gerade zirkuläre Wertschöpfung nur möglich ist, wenn meine Zulieferer und meine Kunden letztendlich in diese Wertschöpfung mit eingebunden sind. Das heißt, da muss ich auf das System eben noch einiges verändern. Aber das wird passieren.

Rene Schmidpeter [00:40:00]:

Rene Schmidpeter [00:41:00]:

Rene Schmidpeter [00:41:00]: Und wir werden in den nächsten zwei, drei, vier, fünf bis zehn Jahren extrem viele Unternehmen sehen, die ihre Geschäftsmodelle umstellen. Und dann wird es andere geben, die das relativ rasch kopieren, also First Follower. Und dann wird es die anderen geben, die es leider nicht schaffen werden. Und das ist im Grunde auch kein Problem. Die werden halt vom Markt verschwinden. Und wir werden tatsächlich diese Transformation erleben.

Rene Schmidpeter [00:41:00]:

Zackes Brustik [00:41:23]:

Zackes Brustik [00:41:23]: Ich würde noch mal ganz zurückzugehen zu dem, was du gesagt hast. Und ich finde, das ist absolut legitim. Nachhaltigkeit ist ein Prozess, ein Ziel. Und auf den Weg machen ist absolut legitim. Man kann nicht erwarten, dass gerade die großen Unternehmen von heute auf morgen das erfolgreich umstellen. Das ist ein langer, langer, langer, sehr intensiver Prozess.

Zackes Brustik [00:41:23]:

Rene Schmidpeter [00:41:41]:

Rene Schmidpeter [00:41:41]: 20 Jahre, also ungefähr mit den Anlagen. Also ich habe darüber gesprochen, also Unternehmen machen das schon, die investieren und Die nächsten Ersatzinvestitionen in ihre Anlagen werden in die Richtung Nachhaltigkeit gehen. Aber die sagen auch, die Reinvestition ihrer Anlagen ist ein Prozess, der 20 Jahre dauert. Das heißt, sie werden innerhalb der nächsten 20 Jahre erst mal die Anlagen für sich kaufen und in diese investieren, dann in 20 Jahren eben nachhaltige Produkte damit herzustellen zu können. Das heißt, es ist wirklich eine Mammutaufgabe und nichts, was man sagt, okay, bitte nächste Woche jetzt nachhaltige Mobilität anbieten.

Rene Schmidpeter [00:41:41]:

Zackes Brustik [00:42:17]:

Zackes Brustik [00:42:17]: Und ich denke da eben, also sind wir einfach vor dem wahrscheinlich auch schwer auszuhaltenen Widerspruch von eigentlich müssen wir das in den nächsten sieben Jahren jetzt, wenn wir es auf Deutschland beziehen, erledigt haben, weil dann ist unser CO2 Budget schon aufgebraucht Versus Transformation braucht de facto einfach Zeit. Und so sehr wie wir uns das wünschen, müssen einfach sehr sehr viele Schritte passieren. Und gerade wie du auch gemeint hast, manche Dinge lassen sich einfach systemisch nicht umsetzen oder auch technologisch. Gerade Tesla eben, wunderbares Beispiel. Aktuell haben sie ein Businessmodell, wo sie, klar, die verdienen auch viel Geld durch den Verkauf der Zertifikate, aber theoretisch ist das Businessmodell immer noch, wir verkaufen viele Teslas, aber das Sharing-Modell lässt sich gerade auch noch nicht wirklich monetarisieren, weil sie sind noch nicht autonom, die können nicht einfach von mir dann zu den Nachbarn rüberfahren alleine und dann dort den nächsten transportieren, anstatt 23 Stunden auf der Straße zu stehen. Also ich glaube, das ist wie du sagst, so, ne? Viele machen sich auf den Weg, manche Sachen können sie de facto auch noch nicht umsetzen, weil die Technologie nicht so weit ist oder das System.

Zackes Brustik [00:42:17]:

Rene Schmidpeter [00:43:16]:

Rene Schmidpeter [00:43:16]: Zwei Sachen dazu. Die Manager, die ich kenne, geben zu, wir haben die letzten zehn Jahre verschlafen. Das heißt also im Grunde, wir haben durchaus Zeit verloren und deswegen werden wir viele Ziele auch nicht mehr erreichen. Ich glaube aber, dass die Notwendigkeit jetzt und das neue Denken jetzt da ist und auch verstärkt umgesetzt wird. Also das heißt, jetzt beginnt wirklich dieses neue Denken, was tatsächlich ein neues Denken ist. In den letzten zehn Jahren haben wir Nachhaltigkeit zu lange als Add-on gesehen und nicht als Add-in. Das war der Punkt. Und dann gab es natürlich Kritiker, die dann auch gegen die Wirtschaft agiert haben und versucht haben, Verzicht zu predigen, was auch nicht funktioniert.

Rene Schmidpeter [00:43:16]:

Rene Schmidpeter [00:43:54]:

Rene Schmidpeter [00:43:54]: Jetzt haben wir das intellektuelle Modell zu tun. Erstens. Zweitens, ja, Tesla verkauft momentan natürlich viele Autos und will damit auch Geld verdienen. Das ist aber nicht das Impact-Ziel von Tesla, weil letztendlich dort immer das Ziel war, autonomes Fahren eben mit Elektromobilität umzusetzen. Und am Ende des Tages ist natürlich dann, wenn wir viele autonome elektrische Autos auf der Straße haben, dann der nächste konsequente Schritt, die zu scheren.

Rene Schmidpeter [00:43:54]:

Zackes Brustik [00:44:24]:

Zackes Brustik [00:44:24]: Und damit sind wir wahrscheinlich wieder bei einer der großen Herausforderungen, die mit so einem Transformationsprozess einhergehen, ist dem Wunsch und der Dringlichkeit, dass die Transformation eigentlich heute schon hätte stattfinden müssen und aber einfach den realistischen Gegebenheiten, dass so Prozesse Jahre dauern, bis sie praktisch umgesetzt worden sind und alle Technologien bereitstehen. Ich würde gerne nochmal die Klammer schließen zu dem Punkt, den ich vorhin eingebracht hatte, ist Parallelen von der digitalen Transformation, der Sustainability Transformation, aber auch Unterschiede. In meiner Wahrnehmung ist die digitale Transformation eine, die einfacherweise innovationsgetrieben ist. Unternehmen preschen vor, entwickeln neue Plattformen, entwickeln neue Technologien und wenn ich da als Mitbewerber nicht schnellstens hinterher laufe, bin ich irgendwann einfach weg vom Fenster. Bei der Nachhaltigkeitstransformation und dem Weg dorthin als Gesellschaft wirklich eine klimakompatible Wirtschaft auf die Beine zu stellen, spielt ja auch der Konsens, der gesellschaftliche Konsens, eine riesige Rolle. Regularien, politische Prozesse und ein konstruktiver politischer Diskurs. Jetzt ist es aber so, dass ausgerechnet die Digitalisierung und die ganzen Social Media Plattformen und ganz speziell wie die aktuell ausgelegt sind, noch eben darauf, dass sie vor allem auf Likes und Comments ausgelegt sind und dazu beitragen, dass vor allem extreme Randgruppen viel höhere Stimme haben im virtuellen Raum als in den bisherigen Medien und Räumen, in denen die Gesellschaft sich austauscht. Inwieweit ist da so die Polarisierung, die Lagerbildung ein Problem, die Transformation voranzubringen und vor allem schnell voranzubringen.

Zackes Brustik [00:44:24]:

Rene Schmidpeter [00:46:05]:

Rene Schmidpeter [00:46:05]: Ja, aber das ist genau wieder die Perspektive. Letztendlich die Probleme, die du mit Social Media geschildert hast, ist ja auch eine Frage der Nachhaltigkeit, nämlich der sozialen Dimension von Nachhaltigkeit. Und wenn unsere Gesellschaften immer mehr sich spalten und auseinander driften, dann ist ja diese Art der digitalen Geschäftsmodelle eben nicht nachhaltig. Also das heißt, da verbinden sich ja wieder die Fragestellungen. Das heißt, es ist durchaus berechtigt zu fragen, sind einige der digitalen Geschäftsmodelle von Unternehmen tatsächlich in ihrer sozialen Dimension nachhaltig? Das ist eine ganz wichtige Frage. Deswegen ist auch wichtig, dass wir in Zukunft die Digitalisierung eben nur oder die digitalen Geschäftsmodelle nur auch mit der Frage der Nachhaltigkeit des Geschäftsmodells denken werden können. Das ist berechtigt und das passiert auch. Es wird ja jetzt die Frage der Responsibility Digitalization gestellt und dergleichen.

Rene Schmidpeter [00:46:05]:

Rene Schmidpeter [00:46:55]:

Rene Schmidpeter [00:46:55]: Insofern, da gebe ich dir vollkommen recht. Und da wird die Nachhaltigkeitsdiskussion auch verstärkt in die Digitalisierungsdiskussion mit integriert werden, auch wenn es dann vor allem künstliche Intelligenz geht. Das andere ist die Frage, wie setzen wir Nachhaltigkeit Und da gibt's natürlich zwei Ansätze. Das eine ist über Regularien, bürokratisch und dergleichen. Das hat in der Vergangenheit noch nie gut funktioniert, weil der Markt und die unternehmerische Kreativität meistens dem vorausgeht. Die großen sozialen Innovationen, Errungenschaften hat nie die Politik erfunden. Es war immer ein Unternehmer, ein Markt. Die Politik hat dann die Rahmenbedingungen so verändert, dass dieses mehr positive Unternehmertum gefördert wurde.

Rene Schmidpeter [00:46:55]:

Rene Schmidpeter [00:47:36]:

Rene Schmidpeter [00:47:36]: Das heißt, am Ende des Tages sehen wir auch im Nachhaltigkeitsbereich meines Erachtens eine sehr viel stärkere Angebotsorientierung. Und wenn ich jetzt höre, ja, der Kunde will ja keine nachhaltigen Produkte kaufen oder bla, bla, bla. Dann sag ich, dann haben wir zu wenig Unternehmertum. Der Kunde wollte auch kein Smartphone kaufen, das hat der Unternehmer gegeben. Da gab es auch keine Regularien, keine Politik der Welt hat irgendeinen Handyhersteller verpflichtet, ein Smartphone zu entwickeln, Das war dann schon der Unternehmer. Und das ist letztendlich auch Teil unseres Problems, dass wir sagen, wir brauchen Regularien, wir brauchen den Staat, diese Staatsgläubigkeit. Als wenn die Politiker wissen würden, was denn in Zukunft technologisch und gesellschaftlich auf uns zukommt. Nein, wir brauchen verstärkt Unternehmertum, welches positiv impact-orientiert agiert.

Rene Schmidpeter [00:47:36]:

Rene Schmidpeter [00:48:26]:

Rene Schmidpeter [00:48:26]: Wir müssen das letztendlich schon im Studium natürlich vermitteln, Eigentlich schon bei den kleinen Kindern und in der Familie. Wir brauchen dann die entsprechenden Tools, die wir zum Teil haben, zum Teil noch entwickeln. Die müssen, und da kommen wieder die digitalen Medien uns sehr gut in sozusagen zur Potte, nämlich das Schnellskalieren. Da kann man natürlich neue betriebswirtschaftliche Modelle sehr schnell auch skalieren. Also wir brauchen zum Beispiel neue Controlling-Systeme, also nicht die, die aus der Vergangenheit, aus der Industriegesellschaft kommen, sondern wir brauchen letztendlich diese mehrdimensionalen Controlling-Modelle, die auch jetzt verstärkt in Zukunft entwickelt werden und auch eingesetzt werden. Und diese können wir Gott sei Dank über digitale Plattformen relativ schnell in alle Unternehmen der Welt integrieren. Und dann braucht es eine Politik, die dann beginnt, das Rechnungslegungsgesetz, das AG-Gesetz, das GmbH-Gesetz anhand dieser neuen unternehmerischen und gesellschaftlichen Möglichkeiten zu adaptieren. Das heißt, ich glaube, dass die Politik immer den Entwicklungen nachläuft.

Rene Schmidpeter [00:48:26]:

Rene Schmidpeter [00:49:30]:

Rene Schmidpeter [00:49:30]: Letztendlich kann sie auch eine positive Rolle einnehmen. Und das tut sie auch, indem sie das, was sie selber macht, versucht, nachhaltig zu machen. Auch die Politik geht ja in vielen Bereichen unternehmerisch vor oder jedenfalls betreibt sie Organisationen. Und da sehe ich noch einen hohen Aufholbedarf. Dass man sagt, okay, auch die Politik und auch NGOs, jeder von uns, der unternehmerisch aktiv ist, sollte in seinem unternehmerischen Handeln diese neuen Dimensionen denken. Und da ist der Hebel. Und dann der zweite Hebel ist natürlich, alles, was mit jetzt schon Subventionen und öffentlichen Investitionen zu tun hat, muss in Zukunft auch an nachhaltigen Themen ausgerichtet werden. Da ist die Politik schon relativ weit, vor allem auf der EU-Ebene, mit dem Green Deal.

Rene Schmidpeter [00:49:30]:

Rene Schmidpeter [00:50:14]:

Rene Schmidpeter [00:50:14]: Leider, in der Taxonomie haben wir es wieder gesehen, verbaselt es dann wieder. Also ein offensichtliches Thema, dass Gas und Nuklearenergie eben nicht nachhaltig ist, wird auf einmal als nachhaltig detailliert, wo dann der normale Mensch sich fragt, ist das auch nur wieder Creamwashing, anstatt zu sagen, ja, für eine gewisse Zeit brauchen wir vielleicht diese Energiequellen noch, die Transformation eben zu meistern. Aber selbstverständlich heißt es, ein nachhaltiges Energiesystem in Zukunft zu haben, sozusagen 100 Prozent erneuerbar und alternative Energiequellen zu haben. Und da, glaub ich, ist noch ein ganz großer Schritt auch in der politischen Diskurs. Da ist die Wirtschaft schon weiter. Und ich wünsche mir da auch, dass die Politik diese positiven Beispiele, die es ja in der Wirtschaft durchaus gibt, jetzt zum Anlass nimmt, selber Rahmenbedingungen zu schaffen, nachhaltiges Unternehmertum, Social Innovation, nachhaltige Bildung in den öffentlichen Hochschulen, ja, da hat sie ja durchaus Einfluss, und auch in ihren eigenen Tun und Handeln, öffentliche Beschaffung, ich hab's gesagt, ganz massiv breit umzusetzen. Das geht runter bis in die Kommunalebene, die ganzen Städten, Gemeinden, kommunalen Betriebe. Da ist ein riesen Potenzial in Zukunft, dass auch der Staat sich diesem Thema mehr widmet.

Rene Schmidpeter [00:50:14]:

Rene Schmidpeter [00:51:31]:

Rene Schmidpeter [00:51:31]: Okay,

Rene Schmidpeter [00:51:31]:

Zackes Brustik [00:51:32]:

Zackes Brustik [00:51:32]: Ich fasse das nochmal in meinen Worten kurz zusammen. Also klare Leitplanken seitens der Politik eines Staates, Mut zu einer klaren Taxonomie. Ansonsten aber vor allem dem Unternehmertum ein freies Feld lassen, in dem es sich gut entwickeln kann und frei entwickeln kann. Dort, wo der Staat selbst unternehmerisch tätig ist, auch ganz klar auf Nachhaltigkeit setzen und nachhaltige Beschaffung und sich dann wahrscheinlich der größten Aufgabe überhaupt widmen, die du vorhin ganz klar benannt hast in Bezug auf die Nachhaltigkeitstransformation, nämlich Bildung. Bildung von Kindesbeinen an in Bezug auf Nachhaltigkeit, also Climate Literacy, aber vor allem auch diese vielen, vielen MittelmanagerInnen, die du vorhin genannt hast, die wir jetzt reskillen müssen. Letzte Frage, die ich noch in petto habe. Damit haben wir uns ganz klar auf Deutschland und Europa bezogen. Nun findet das ganze ja nicht im luftleeren Raum statt und eines der größten Totschlagargumente ist ja immer, es hilft nichts, wenn wir vorangehen, solange zum Beispiel China nicht mitzieht.

Zackes Brustik [00:51:32]:

Zackes Brustik [00:52:33]:

Zackes Brustik [00:52:33]: Aber ist das denn wirklich so? Du hattest eine Profisur in China, hatte ich eingangs gesagt. Was nimmst du denn wahr, was dort passiert und schätzen wir das richtig ein?

Zackes Brustik [00:52:33]:

Rene Schmidpeter [00:52:42]:

Rene Schmidpeter [00:52:42]: Spannend. Also China ist ein großes Land mit über 1,5 Milliarden Menschen. In China passiert sehr viel, und man kann das schwer pauschalieren. Meine Erfahrungen in China sind, dass sie letztendlich jetzt von ihren kulturellen Historien, also vom taoistischen Denken und vom asiatischen Denken, sehr wohl immer sehr stark in der Einheit gedacht haben. Das heißt, wenn ich dort Vorträge gehalten hab, dass Profitabilität und Nachhaltigkeit zusammengehen, war das für sie leichter zu fassen als bei uns, wo wir sehr stark diesen Dualismus haben zwischen eben Null und Eins und eben die Dinge eher auseinander analysieren. Das heißt, die Chinesen haben erst mal oder die Asiaten generell einen Vorteil von ihrem Denkansatz her. Natürlich gibt es dort auch materialistische und Kapitalistische Strömungen, die ja in der Vergangenheit auch uns imitiert haben, die da alles andere als nachhaltig sind, auch politische Dinge, die es durchaus jetzt zu kritisieren gibt. Aber jetzt rein von meiner Erfahrung dort, war es für mich jetzt erstmal relativ einfach, an diese klassische, philosophische Denkweise anzuschließen.

Rene Schmidpeter [00:52:42]:

Rene Schmidpeter [00:53:51]:

Rene Schmidpeter [00:53:51]: Da muss man sagen, es gibt da extrem viele positive Beispiele. Wenn ich jetzt an Taiwan denke, da eben der Taiwan Tower, der einst der ersten Green Buildings in der Welt war. In Shenzhen, eben die Start-up-Center, die ich besucht hab, wo man schon sehr früh auf Social and Sustainable Entrepreneurs gegangen ist. Dann überhaupt die Frage, wie kann ich eine nachhaltige Stadt designen? Shenzhen ist ja da sicherlich ein Vorreiter weltweit. Plus dessen, dass eben dann in Asien die chinesische Regierung relativ früh auch die Elektroquote eingeführt hat. In Indien hat man hier Single Plastic Use verboten. Singapur hat man sehr viel gemacht. Also tendenziell, wenn man das jetzt so sieht über die letzten Jahre und die negativen Entwicklungen, die es ja auch gibt, mal ausblendet und das Positive im Blick nimmt, sehe ich, dass in Asien schon sehr, sehr, sehr viel passiert ist und in vielen Bereichen sie uns voraus sind.

Rene Schmidpeter [00:53:51]:

Rene Schmidpeter [00:54:47]:

Rene Schmidpeter [00:54:47]: Also Ich hatte auch mal einen Artikel geschrieben, dass wir aus diesem Eurozentrismus heraus oft eben nicht sehen, dass in anderen Regionen dieser Welt man schon sehr viel weiter ist. Und ich seh das ja auch in bestimmten Schlüsseltechnologien. Die sind mittlerweile in Asien. Und das ist natürlich ein Problem für uns, weil wir haben damals die soziale Marktwirtschaft erfunden. Und jetzt wird die soziale, sustainable, nachhaltige Wirtschaft weltweit diskutiert. Und wir sind eigentlich zu wenig mit dabei. Das würde ich so sagen. Und Europa

Rene Schmidpeter [00:54:47]:

Zackes Brustik [00:55:24]:

Zackes Brustik [00:55:24]: Find ich wichtig. Weil eins der Totschlagargumente ist ja immer, was hilft es, wenn wir auf Ökostrom wechseln, solange in China die Kohlekraftwerke gebaut werden. Aber ich glaube, das überblendet eben, wie du selber beschrieben hast, dass das Thema in Asien oder auch in China tatsächlich Priorität hat ebenfalls und die sehr viel tun. Und der Fokus vielleicht ein bisschen zu sehr auf uns ist und auch nur ganz speziell zum Beispiel auf dem Stromex in China.

Zackes Brustik [00:55:24]:

Rene Schmidpeter [00:55:49]:

Rene Schmidpeter [00:55:49]: Ja, vor allem die Asiaten wissen ja, dass sie das brauchen, auch gesellschaftlich zu überleben. Also das heißt, die sehen diese Notwendigkeit einer nachhaltigen Gesellschaft und Wirtschaft, das kommt ja auch in ihren politischen und philosophischen Konzepten auch sehr prominent vor. Und das ist eben genau der Punkt. Natürlich haben sie Kohlekraftwerke und dergleichen hatten wir auch in der Industriegesellschaft, wo sie sich zum Teil ja auch noch befinden. Aber es ist auch klar, dass sie die größten Voltovoltaik-Hersteller sind und, und, und. Und das heißt, sie sind sowohl in den alten Technologien sozusagen uns schon voraus, aber auch in den neuen. Und darauf kommt es ja an. Bin ich als Wirtschaftsraum in der Lage, in Zukunft die neuen Technologien zu produzieren und zu implementieren? Und da sind wir in vielen Bereichen, wie man jetzt gerade sieht, nicht optimal aufgestellt.

Rene Schmidpeter [00:55:49]:

Zackes Brustik [00:56:36]:

Zackes Brustik [00:56:36]: Da sind wir noch nicht optimal aufgestellt, aber ich hoffe, dass wir hinkommen. René, ich merke, die Zeit rennt. Wir sind schon am Ende angekommen, obwohl ich noch so viele Fragen hätte. Wirtschaftlichkeit und ein positiver Klimaimpact bedingen sich mittlerweile. Das zeigt die Betriebswirtschaftslehre auch ganz klar aus der Forschung heraus und kann das mit Zahlen belegen. Auf dem Weg dorthin allerdings gilt es für viele einen sehr langwierigen Transformationsprozess zu durchlaufen, in dem man unter Umständen wirklich Scharen am MittelmanagerInnen reskillen muss und vielleicht auch den ein oder anderen Schritt machen muss, der nicht nach Nachhaltigkeit aussieht, aber schlichtweg notwendig ist, am Ziel anzukommen.

Zackes Brustik [00:56:36]:

Rene Schmidpeter [00:57:12]:

Rene Schmidpeter [00:57:12]: Genau. Und in 30 Jahren werde ich Historiker schreiben, wie haben wir es gemacht und dann werden wir hoffentlich die Bücher alle lesen und sagen, genau so war es. So haben wir es gemacht.

Rene Schmidpeter [00:57:12]:

Zackes Brustik [00:57:21]:

Zackes Brustik [00:57:21]: Ja, so haben wir es gemacht. Und wenn du auch zu den Menschen gehören willst, die dann in den Geschichtsbüchern stehen als glorreiche Heldinnen der gelungenen Nachhaltigkeitstransformation, dann hoffe ich dich auch mit deiner nächsten Folge von Gewinne Zukunft begrüßen zu dürfen für mehr praktikable unternehmerische Climate Literacy. Alle zwei Wochen gibt es eine neue Folge. Abonniere am besten direkt den Kanal. Untertitel im

Zackes Brustik [00:57:21]:

Rene Schmidpeter [00:57:50]:

Rene Schmidpeter [00:57:50]: Auftrag des ZDF für funk, 2017