#35 Highlight! Nachhaltige Führungskultur als Erfolgsfaktor. I Interview mit dem Humanunternehmer Gunnar Barghorn.

Speaker 1 (00: 04)Mitarbeiter lieben und wertschätzen dieses Unternehmen und den Arbeitsplatz so sehr, dass sie aus eigener Motivation heraus dieses Unternehmen gegen jede Gefahr von außen, gegen jedes Problem verteidigen wollen.

Speaker 1 (00: 17)Und das ist die nachhaltigste Haltung, die die Unternehmen erzeugen kann, weil plötzlich heben die Mitarbeiter den Blick auf die Zukunft des Unternehmens. Sie wollen sich dieses Unternehmen diesen Arbeitsplatz erhalten, weil er für sie wertvoll ist.

Speaker 1 (00: 30)Und damit kann ich selbst als Chef gar keinen Scheiß mehr bauen, weil meine Mitarbeiter das verhindern würden. Du kannst das gerne wollen, das machen wir aber nicht, weil das schadet dem Unternehmen.

Speaker 2 (00: 43)Was freue ich mich auf diese Folge? Denn wir tauchen ein in ein Thema, das hier viel zu seltene Podcast vorkommt, nämlich der soziale Aspekt von Nachhaltigkeit. Das heißt, wir gehen in ein Thema, den ich gar nicht auskenne, nämlich New Work ein kleines bisschen, aber nicht im Sinne von einer hippen Berlin -Mitteagentur, sondern in dieser Folge geht es an das beschauliche Brake, eine Kreisstadt in Niedersachsen.

Speaker 2 (01: 08)Denn dort sitzt nicht etwa eine Agentur, sondern ein Metallbauer. Das heißt, dort wird gefriest, dort wird gesegt, dort wird geflext und geschweißt. Und dieses Unternehmen hat so ziemlich alles anders gemacht, wie man sich in dieser Branche das normalerweise vorstellt.

Speaker 2 (01: 23)Das ist extrem interessant und ich glaube, wir werden sehr viel darüber lernen, was wirklich Wertigkeit in der Arbeit bedeutet und was Wertschätzung für Menschen bedeutet. Und damit herzlich willkommen zu Gewinne Zukunft, dem Podcast für alle, die wissen, dass Nachhaltigkeit bei den Menschen in der Organisation anfängt.

Speaker 2 (01: 40)Mein Name ist Sackes und ich freue mich, dass ihr mit an Bord seid. Ja, wen habe ich eingeladen für diese Folge? Ich muss ehrlich sagen, das ist mir ein kleines bisschen in den Schoß gefallen. Ich hatte das gar nicht auf dem Schirm, aber Ellen Ulloth, die Macherin von Sinn macht Gewinn, eine extrem coolen Veranstaltung, hat mir gesagt, diesen Unternehmer musst du dir unbedingt in den Podcast holen.

Speaker 2 (02: 00)Was der macht, ist so abgefahren, dann habe ich mir kurz das YouTube -Video von Sinn macht Gewinn, wo er gesprochen hat, angeschaut und ich war sofort gefesselt und habe es fast in einem Rutsch durchgeguckt, weil der Mann einfach so cool ist.

Speaker 2 (02: 10)Und das, was er erzählt, so unglaublich und mitreißend ist, dass ich euch das nicht vorenthalten will. Sein Name ist Gunnar Barkorn. Er hat ein Metallbauunternehmen, wie gesagt, im Prage knapp 100 Mitarbeitende, die machen Geländer, die reparieren Maschinen.

Speaker 2 (02: 25)Also ganz gewöhnliches Unternehmer, guter Mittelständler. Aber wenn man einmal durch die Hallen läuft und mitbekommt, wie die Menschen dort arbeiten, ist dann doch alles anders. Und da erst mal herzlich willkommen, Gunnar.

Speaker 2 (02: 38)Manu Zackles. Gunnar, du nennst dich selber Humanounternehmer. Ist ja schon mal eine Ansage. Also, wie wagst du es, das dir selber zuzuschreiben?

Speaker 1 (02: 50)Ja, das ist ein dickes Ding, ne? Also, das ist, wie so viele Dinge im Leben, sehr zufällig passiert. Das war am Anfang meiner Amtszeit, sage ich mal, hier als Geschäftsführer im Unternehmen. Ich bin in der dritten Generation und 2001 gab es eine große Feier zwischen Vater und mir zur Übergabe.

Speaker 1 (03: 10)Und davor haben wir aber schon drei, dreieinhalb Jahre zusammengearbeitet. Und in dieser Phase, ganz am Anfang, einer der ersten Arbeitstage, hatte Vater halt eine Betriebsversammlung organisiert, um der Belegschaft den Junior vorzustellen.

Speaker 1 (03: 25)So, was machst du dann da so als Junior? Du stellst dich da hin und hältst so eine Art Regierungserklärung. Also so, was habe ich denn alles vor? Wo will ich mit euch hin? Und was nicht? Da habe ich so viel Bullshit erzählt.

Speaker 1 (03: 36)Für das meiste würde ich mich heute schämen, wie das so ist als Junge oder junger Typ. Aber ein Ding ist mir so ohne Nachdenken aus dem Kopf und dann aus dem Mund gekommen. Und das war, ich will mit euch ein humaner Unternehmen schaffen.

Speaker 1 (03: 54)Ich hatte keine Ahnung, wovon ich rede. Also, beim besten Willen nicht. Und das war im Kern meine Idee von, ich möchte eine menschenorientierte Unternehmensführung. Und wenn man den Begriff wiederum wirklich verfolgt und auseinander nimmt und das machen wir heute vielleicht ein bisschen, dann kommt man dahinter, das hat mit Wattebeuschenwerfen bis dequetscht oder ultimativer Glücksbewirtschaftung überhaupt nichts zu tun.

Speaker 1 (04: 20)Was wir hier zu erfüllen haben, es sind knallharte Kundenaufträge, dass es elementares Business, da geht es um Gewinne und Erfolg haben und überleben des Unternehmens, das hat mit Kuschelkurs überhaupt nichts zu tun.

Speaker 1 (04: 33)Und trotzdem machen wir das auf eine andere Art und Weise und das sorgt am Ende des Weges für einen unfassbaren, ich sage immer unverhinderbaren, erfolgtes Unternehmens. Weil es die Mitarbeitenden, die Menschen hier betreiben.

Speaker 2 (04: 47)Was ihr genau macht und was anders ist, da tauchen wir gleich ein. Aber vorher, wenn dir selber noch gar nicht klar war, was wirklich ein menschenorientiertes Unternehmen ist, warum wusstest du trotzdem schon, dass du das unbedingt machen willst?

Speaker 2 (05: 01)Also was war dein Antrieb? Normalerweise hat mir eine klare Vorstellung, aber ich wusste halt nicht, wie's geht.

Speaker 1 (05: 07)geht. Also ich wusste nur so, wie gemeinhin gerade in Unternehmen mit Menschen umgegangen wird. Und wie auch aus meiner Kindheitsprägung heraus der Umgang mit Menschen mir nahe gebracht worden ist so, beschützt dich erst mal selber und sorgt dafür, dass dich keiner verletzen kann.

Speaker 1 (05: 26)Also pass auf auf dies und das und jenes und was die Eltern alles beibringen, wovor sie dir alles Angst machen. Das waren alles Dinge, die konnte ich nicht teilen. Die fand ich halt kacke, wo ich gesagt habe, das ist mir es egal, ob mich jemand verletzt und wie oft ich verletzt werde.

Speaker 1 (05: 42)Ich werde deswegen meine Offenheit Menschen gegenüber nicht einstellen. Und ich werde auch meine freizügiggebende Art Menschen gegenüber nicht einstellen, weil ich einfach denke, wenn ich gebe, wenn ich freizügig gebe, dann bekomme ich auch immer doppelt zurück.

Speaker 1 (05: 58)Nicht von jedem Einzelnen und sofort und ich bin total bereit und das ist glaube ich der Clou. Ich bin total bereit, verletzt und verarscht zu werden. Da kann ich 100 Prozent mit umgehen. Weil ich weiß, dass dieser menschenorientierte Umgang, dieses ich habe keine Filter und ich muss mich nicht beschützen, dass das am Ende eben sich für mich auszahlt.

Speaker 1 (06: 21)Aber da brauchst du echt Mut und du brauchst nicht mal unbedingt ein dickes Fell, sondern du brauchst gute Filter. Das ist der Trick, weil wie soll ich das jetzt ausdrücken? Wenn dich jemand verschleißert, wenn dich das verletzen könnte oder wenn dich auch jemand beleidigt, dann bist du der einzige Mensch, der darüber bestimmen kann, wie du das bewertest, was von außen auf dich zukommt.

Speaker 1 (06: 44)Wenn zu mir einer Arschloch sagt, dann ist es meine Entscheidung zu bewerten, was das für mich bedeutet. Das schützt mich, das mache ich innen drin und deswegen kann ich ganz frei und umgefiltert mit Menschen umgehen.

Speaker 2 (06: 58)Was ich im Vorfeld, ich glaube, das war das Video von Symmat Gewinner, was ich geguckt habe. Ich glaube, du hast auch kurz fallen lassen, dass sie wirklich gewaltfreie Kommunikation auch praktiziert in einem Metallbauunternehmen.

Speaker 2 (07: 09)Also wirklich, das vermutet man irgendwo nur nicht hier. Also erst mal quasi, ihr musstest es selber angewöhnen und das jetzt nicht nur als Führungskraft und als Innerhaber vorleben, sondern zu sagen so, Jungs, Mädels, wir gehen jetzt alle mal in den Kurs oder praktizieren da.

Speaker 2 (07: 24)Also wie ist das vonstatten gelaufen? Wie scharf? Also quasi als Führungskraft zu sagen, ich habe innerlich irgendwie an mir gearbeitet und Dinge kommen, ich meine, ich ranne es das eine, aber diese Kultur ins Unternehmen reinzutragen, ist ja noch mal was ganz anderes.

Speaker 1 (07: 38)Das ist in einem Handwerksunternehmen eine Herausforderung höhere Ordnung. Die sind ja einen ganz anderen Tonfall auch aus ihrer eigenen Ausbildung in einem gewohnt. Da gilt die Überschrift, nicht gemäckert ist, genug gelobt.

Speaker 1 (07: 52)Und solche Dinge. So, gerade im Handwerk, da wird dann auch gerne mal rumgeschrien. Und du Arschloch und du Idiot und wie auch immer. Da wird dann auch lauter. Und das umzuformen in eine gewaltfreie Kommunikation, das war ein langer Weg.

Speaker 1 (08: 08)Das geht nicht im Spaziergang. Mein Werkzeug ist halt immer vorleben, und zwar demonstrativ vorleben, deutlich zeigen und vor allen Dingen den Nutzen zeigen. Also immer wieder den Leuten, den Blick dafür öffnen.

Speaker 1 (08: 21)Was ist denn jetzt der Nutzen da dran? Und dann eben vormachen. Und vor allen Dingen gerade mit den Führungskräften. Meine Kommunikation verändern, um den dann zu zeigen, guck mal, wie fühlt sich das für dich anders an?

Speaker 1 (08: 34)Was ist für dich der Nutzen daraus? Und was ist für mich dann wiederum als deine Führungskräfte Nutzen daraus? Weil wir eine viel freier, offene, vertrauensvolle Kommunikation haben. Und versuch du das doch mit deiner Mannschaft auch?

Speaker 1 (08: 47)Wenn man mir ja nur Führungskräfte unterstellt, die leite ich ja an, das mit ihrer Mannschaft auch zu tun.

Speaker 2 (08: 53)Wenn du Führungskräfte sagst, dann sind das jetzt nicht die White -Color -Worker, die im Office sitzen, sondern dann sind das die Meister oder Meisterinnen, die tatsächlich auch in der Halle stehen oder bei den Kunden vor Ort sind.

Speaker 1 (09: 03)die bei den Kunden vor Ort sind, die auch in der Halle stehen, um Dinge zu klären, aber die dann tatsächlich doch den größten Teil ihrer Arbeitszeit am Büro -Schreibtisch verbringen. Da wollen Angebote geschrieben werden, da wollen Aufträge geplant werden, da wollen Abrechnungen gemacht werden und, und, und, und, also das ist ganz, ganz viel Büroarbeit, was die haben.

Speaker 1 (09: 21)Trotzdem sind die mit den 100 Prozent Büroarbeiter nicht gleichzusetzen, denn die haben eine ganz enge Bindung an den Wertschöpfungsprozess.

Speaker 2 (09: 30)Gab's da wirklich Widerstände oder haben ein paar gekündigt und gesagt, boah, habe ich echt keinen Bock drauf. Bevor Gunnar sagt, wie seine Mitarbeitenden damals darauf reagiert haben, gibt's wie immer in unter 60 Sekunden einen Einblick in ein zufolge passendes Offering von meinem Werbepartner, IBM.

Speaker 2 (09: 49)Die Digitalisierung und Automatisierung bietet uns im besten Falle die Möglichkeit, auf der Arbeit rauszukommen aus repetitiven, sich wiederholenden Arbeiten und uns kreativer einbringen zu können. Sofern wir die richtigen Skills dafür haben.

Speaker 2 (10: 04)Und genau hier wird's knifflig. Eine Umfrage des IBM Institute of Business Value nachgehen Unternehmen davon aus, dass bis zu 40 Prozent ihrer Angestellten schon innerhalb der nächsten drei Jahre umschulen müssen.

Speaker 2 (10: 15)Mit der offenen Version der Online -Plattform IBM SkillsBuild will IBM Millionen Menschen in dieser Transformation unterstützen. Und auch du kannst auf die über 1 .000 Kurze in 20 verschiedenen Sprachen kostenfrei zugreifen.

Speaker 2 (10: 30)Egal ob es um neue Themen wie generative KI oder KI Grundlagen, Datengrundlagen, aber auch Themen Entrepreneurship, IT Design Thinking oder sogar Meinfulness geht, du findest garantiert ein passendes Thema und kannst einer Plattform vertrauen, die jetzt schon 7 Millionen Menschen genutzt haben.

Speaker 2 (10: 48)Mehr Informationen zur IBM SkillsBuild gibt's über die Links in den Show Notes oder auf LinkedIn von Sustainability Specialist Oliver Gahr und damit zurück zu Gunnar und der Reaktion seine Mitarbeitenden auch seine großen Pläne.

Speaker 1 (11: 06)Also der gesamte Transformationsprozess der Firma hat Kraft gekostet, hat auch Personal gekostet. Also jetzt ist das so lange gelaufen. Also das war eine Phase von über 15 Jahren. Manches hat sich dann auch biologisch geklärt, sage ich mal.

Speaker 1 (11: 21)Einfach durch Zeitablauf. Und wir haben in Summe, würde ich sagen, drei Viertel der Führungsmannschaft. Und woa, mindestens 30, 40 Prozent der Mannschaft in diesen 15 Jahren verloren. Und mal war das deren Idee, wo die gesagt haben, das ist nicht die Kultur, für die ich hier angeheuert habe.

Speaker 1 (11: 45)Und gerade bei den Führungskräften ganz oft, du erwartest Dinge von mir, die kann und die will ich nicht. Und mal war das auch meine Idee.

Speaker 2 (11: 54)Hast du ein Beispiel, worauf die keinen Bock hatten oder wo die auch gesagt haben, dass irgendwie kann ich nicht liefern?

Speaker 1 (11: 59)Also gerade die kommunikativen Fragen, da hat sich nicht jeder darauf einlassen können, aber auch Transparenzfragen, also als ich hier anfing und das hat aber auch mit der Führung meines Vaters zu tun, der war so ein bisschen immer der Racheengel.

Speaker 1 (12: 12)Also wenn irgendwas nicht so lief, dann hatten die Abteilungsleiter immer gleich zwei Probleme, die hatten einen wütenden Kunden und einen Chef oben drauf. Und das ist nicht die Sicherheitsumgebung, in der ich Entscheidungen fällen kann oder will für die Abteilungsleiter.

Speaker 1 (12: 29)Wer so als Racheengel durch die Bude läuft, muss sich nicht wundern, dass er strukturell die Bude entmündigt. Und das habe ich halt umgekehrt und wollte dann eben auch ganz, ganz viele Dinge wissen. Wissen -Abteilungsleiter zu mir dann auch gesagt hat, Entschuldigung, aber dass du jetzt wissen willst, wie das Projekt ausgehen wird, geht dich nichts an.

Speaker 2 (12: 47)之後.

Speaker 1 (12: 51)Bitte? Merkwürdige Haltung. Das hat sich auch verändert, aber die haben halt sehr selbstständig gearbeitet. Das tun sie heute noch viel mehr als damals. Und mein Vater war aus vielen Prozessen einfach rausgehalten, weil er für sie nicht nützlich war in dieser Frage.

Speaker 1 (13: 06)Er war für sie eher bedrohlich.

Speaker 2 (13: 08)... wollte ich gerade sagen, wahrscheinlich schwangt dann auch die Angst mit, wenn ihm irgendwas da nicht passt, dann gibt's noch mal eins auf den Deckel. Und dieses Vertrauen zu finden, das stelle ich mir schon als ein langen Prozess vor.

Speaker 2 (13: 17)Also nicht nur, dass es nervig ist, da will jetzt der Junior plötzlich was wissen, sondern auch zu merken, er fragt mit einer freundlichen Erhaltung. Und selbst wenn er was nicht versteht, nutzt er das jetzt nicht gegen mich aus, oder?

Speaker 1 (13: 29)Genau, das hat lange gedauert. Das Schlimme ist, wenn es um Vertrauensaufbau geht, du brauchst 1 .000 Gelegenheiten, um dem Vertrauen Nahrung zu geben. Und du brauchst nur eine Gelegenheit, um alles Vorherrige kaputt zu machen.

Speaker 1 (13: 43)Das ist so wahnsinnig anstrengend. Ich hab von Tag eins an die Mannschaft hier nicht einmal belogen. Nie die Unwahrheit gesagt. Und eben auch umgekehrt immer eingefordert, dass ich hier nicht belogen werden will.

Speaker 1 (13: 56)Das war vorher unter meinem Vater eine andere Kultur, um das als Beispiel mal deutlich zu machen. Das war auch in den ersten Tagen. Das war wunderschönes Sommerwetter. Das war mitten in der Woche, in Dienstag, Mittwoch, keine Ahnung, 14 Uhr.

Speaker 1 (14: 11)Und ich bin so die Treppe runtergelaufen. Und damals hatten wir noch eine Zentrale vorbei, weil wir da immer gesagt haben, wohin wir gehen, damit die informiert waren, wenn Kunden anriefen. Dann bin ich im Vorbeilaufen, hab ich gesagt, tschüss, ich geh in Eisessen, für mich war's das heute.

Speaker 1 (14: 26)Und mein Vater stand oben an der Treppe und kriegt in der Heimherzen, fragt, ich saß gar nicht ganz im Auto. Da rief der an, das kannst du nicht machen. Das ist 14 Uhr, sagt den Leuten doch, du fährst auf eine Baustelle, Runde.

Speaker 1 (14: 39)Und da hab ich das versucht, klarzumachen. Nee, wenn ich nicht will, dass meine Truppe mich belügt, darf ich die auch nicht belügen. Wenn das für mich jetzt okay ist, in Eisessen zu gehen, dann ist das für mich völlig in Ordnung.

Speaker 1 (14: 51)Und es hat für die Mannschaft genauso in Ordnung zu sein. Das funktioniert aber nur, wenn das auf Augenhöhe gilt. D .h. die Freiheiten, die ich mir nehme, müssen eben für jeden anderen auf Augenhöhe genauso gelten.

Speaker 2 (15: 03)Und jetzt wird es spannend. Also die müssen für alle anderen auch gelten. Jetzt, so wie ich, im 14 Uhr. Das klingt jetzt eher wirklich nach einem Office -Job in dem Tech -Unternehmen, nach dem Auto, die Results zählen.

Speaker 2 (15: 13)Das heißt, wann und wie du das machst, ist mir egal, wenn du morgens um drei Arbeitest, Hauptsache für die Deadline steht das Projekt. Das ist ja, wie du sagst, wahrscheinlich, wenn es darum geht, Geländer zu bauen oder wahrscheinlich auch für andere Mittelstände, Maschinen sehr schnell und effektiv zu reparieren ist, ist ja was anderes.

Speaker 2 (15: 28)Also, welche Freiheiten sind möglich und um jetzt auch mal wirklich reinzugucken, was würde so sagen, sind die drei Dinge, die euer Unternehmen unterscheidet. Also, wir hatten jetzt schon gewaltfreie Kommunikation.

Speaker 2 (15: 39)Transparent ist ein bisschen durchgeklungen. Das kannst du gerne nochmal ausführen. Und welche anderen Sachen, also können die sich die Zeit frei einteilen?

Speaker 1 (15: 47)großes Ausmaß an persönlicher Freiheit. Die Überschrift ist Lustbetontes Arbeiten, was meine Abteilung sei dazwischen durch immer noch irritiert oder schockiert, weil es natürlich auch ein paar Mitarbeitende gibt, die wie pubertierende Kinder aus dieser Grundlage, aus diesem Grundappell Blödsinn ableiten.

Speaker 1 (16: 08)Das hält aber nicht lang. Wir haben das große Glück als Handwerksunternehmen, dass wir uns überhaupt keine Purpose Fragen stellen müssen. Purpose wird übrigens oft mit Sinn meiner Ansicht nach falsch übersetzt.

Speaker 1 (16: 20)Es geht eher um Zweck. Und der Zweck, den wir hier erfüllen, der ist im Handwerksunternehmen den Leuten vom Chef bis zum Azubi vollkommen klar, weil wir jeden Tag sehen, was wir tun und welche Art von Wertschöpfung wir erbringen.

Speaker 1 (16: 34)Das ist ja je abstrahierter, die Dienstleistung ist, umso schwieriger. Und dann muss ich tatsächlich irgendeine Purpose sau durch die Bude treiben. Das muss ich hier gar nicht. Wenn den Leuten klar ist, was sie tun und wir eine maximale Fokussierung auf den Kunden nutzen haben, und das ist hier im Haus etabliert, und zwar auf eine auch brutale Art und Weise, also ohne Kompromisse.

Speaker 1 (16: 56)Der Kundennutzen ist hier das oberste Gesetz. Wenn ich diesen Fokus auf den Kunden nutzen habe, dann kann ich nach innen hin ganz viel Freiheit gewähren, weil alles unterwirft sich dem Kundennutzen. Das ist, wenn du ein bisschen mit Systemtheorie drauf guckst, der Unterschied zwischen einer inneren und einer äußeren Referenz.

Speaker 1 (17: 15)Also an was referenzier ich denn jetzt? Wenn ich an am außen referenzier, an Normengesetzgebungen von außen dem Kunden nutzen, also allem, was von außen kommt, dann brauche ich nach innen nicht groß argumentieren.

Speaker 1 (17: 28)Es ist offensichtlich, es ist total klar, alles, was du brauchst, ist gesunder Menschenfasch.

Speaker 2 (17: 33)Kannst du mir das konkret an einem Beispiel festmachen? Also sagen wir, ne? Weil es gibt ja bei euch wirklich sagen wir mal vor Barcon Junior und nach Barcon Junior. Ja, durchaus. Und ich meine, ihr sagt jetzt so, im Endeffekt geht es darum, der Kunde will ein Gelände haben oder der Kunde will, dass dann die Maschine wieder läuft.

Speaker 2 (17: 50)Also was ist jetzt plötzlich anders in der Ausführung oder in der Zündstierung auf den Kunden? Also ganz konkret bildlich gesprochen.

Speaker 1 (17: 56)dass die Nähe zwischen den Montören und den Kunden so eng ist, dass nicht ein Abteilungsleiter denen erklärt, was zu tun ist, was eine innere Referenz ist, sondern das wissen die Jungs durch den direkten Kontakt zum Kunden selber und richten sich eben auch am direkten Kundennutzen aus.

Speaker 1 (18: 09)Was es so krass macht, was den Kundennutzen angeht, hier ist es komplett in Ordnung und etabliert, dass ein Mitarbeiter, weil wir auch 24 -7 für unsere Kunden da sind. Und wenn da jetzt nach Zum 3 irgendwas kräscht, ist das total normal, dass der hier ins Lager einbricht, dass er im Zweifel mit dem Bolzenschneider vorhin ein Schlösser knackt, Hauptsache er kommt an das Zeug ran, womit er den Kundennutzen erfüllen kann.

Speaker 1 (18: 35)Ich wüsste nur wenige Unternehmen, wo das genauso in Ordnung ist, aber der Junge am anderen Morgen auch noch Lob dafür kriegt und nicht meckert, dass er ins eigene Lager eingebrochen ist und irgendwas kaputt gemacht hat.

Speaker 1 (18: 46)So, und das ist hier Alltag.

Speaker 2 (18: 48)Nicht nur das, sondern dass er das für sich entscheiden darf, wenn ich das herausgehört habe, dass eben jetzt nicht der Meister oder die Führungskraft mit dem Kunden, ihr habt Wege abgekürzt. Ja, absolut.

Speaker 2 (18: 57)Das heißt irgendwie, der Facharbeiter, die Facharbeiterin kann direkt zum Kunden fahren und das Projekt eintüten, oder?

Speaker 1 (19: 04)die klären extrem viel direkt vor Ort beim Kunden und damit das funktioniert, damit du entscheidungsfähige Mitarbeiter hast, brauchst du eine maximale Transparenz. Also die Qualität einer Entscheidung hängt eins zu eins von der Qualität der verfügbaren Informationen ab.

Speaker 1 (19: 23)Und wir haben sonst klassisch so eine Entscheidungspyramide in Unternehmen. Das heißt, je weiter du nach oben gehst in der Hierarchie, umso mehr hast du da oben die sanktionierte Informationen, also Informationen, die nicht jeder haben darf.

Speaker 1 (19: 35)Warum verstehe ich immer nicht, aber gibt es anscheinend in anderen Unternehmen. Hier gibt es das nicht. Das heißt, hier ist alles absolut transparent. Die sogenannte Führungsinformation, wie sieht die Investitionsplanung aus, wie sind die betriebswirtschaftlichen Daten, mit welchen Gewinnen oder Verlusten geht das einzelne Projekt auf, was haben wir für einen Kontostand?

Speaker 1 (19: 57)All diese Informationen sind hier komplett transparent.

Speaker 2 (20: 01)Das heißt selbst der Azubi weiß, wie selbend barquon gerade ist.

Speaker 1 (20: 05)Andersrum, dass Information ist immer eine Hochschuld, weil ich kann nicht absehen, welche Information jemand braucht. Aber Information ist immer frei verfügbar. Wenn ein Auszubildender wissen möchte, warum auch immer, das völlig egal, wenn der wissen möchte, was haben wir heute auf dem Konto?

Speaker 1 (20: 21)Der genügt einen Anruf in der Buchhaltung, der kriegt die Antwort. Ob der was mit dem anfangen kann, ist ein längerer Weg. Weil Information bekommt ihr Gewicht ihren Gehalt erst durch die Relation, also durch den Vergleich mit vorheriger anderer Information, durch die Einbettung in einen Gesamtkunstwerk.

Speaker 1 (20: 39)Ich hab die ersten Jahre auf dem Weg zur Transparenz von Betriebsversammlung zu Betriebsversammlung mit der ganzen Mannschaft Betriebswirtschaft leidgemacht. Weil heute, das ist ein Riesenmangel im Schulsystem, kommen die Leute aus der Schule und können nicht mal den Unterschied zwischen Umsatz und Gewinn.

Speaker 1 (20: 57)Da unterscheiden sich leider die Hauptschüler von den Gymnasiasten überhaupt nicht. Eigentlich ist das ein Armutszeugnis für unser Gesellschaft. Aber es ist halt so. Also hab ich der Truppe das erst mal beigebracht.

Speaker 1 (21: 09)Warum war das so wichtig? Weil die alle am Gewinn beteiligt sind. Das heißt, ein Anteil vom Gewinn geht an die Truppe. Also müssen Sie verstehen, was Gewinn ist, welche Einflussfakturen es auf den Gewinn gibt.

Speaker 1 (21: 19)Und was jeder Einzelne durch seinen Verhalten über den Gewinn dann veranlasst. Das ist ganz wichtig.

Speaker 2 (21: 26)Aber viele Sachen drin. Okay, langsam lichtet sich das Bild, was für euch alles anders ist. Das heißt, die sind am Gewinn beteiligt. In welcher Form? Wahnsinnig vorhin nicht.

Speaker 1 (21: 37)Nee, das war bis 2006 nicht so. Und ich hab dann, damals waren auch, also im Heute gehört mir die Firma fast alleine, also meine beiden Kinder sind auch noch beteiligt. Aber bis vor zwei Jahren waren meine beiden Eltern und meine drei Geschwister auch noch beteiligt.

Speaker 1 (21: 55)So, und dann musst du dir vorstellen, dann ist da eine Gesellschafterversammlung, was wir so ein oder zweimal im Jahr veranstaltet haben, ganze Familie sitzt da. Oh, den kleinen Exkurs will ich mal machen, das ist übrigens eine Herausforderung für übernehmende Junioren.

Speaker 1 (22: 11)Wenn da so eine komplexische Familienstruktur ist wie bei uns, du bist eben nicht nur plötzlich Chef des Unternehmens, also Firmen Oberhaupt, sondern du bist gleichzeitig Familien Oberhaupt. Aber der alte Silberrücken sitzt noch mit am Tisch.

Speaker 1 (22: 25)Also das ist eine ganz skurrile Situation. So, und dann stell dir so eine Gesellschafterversammlung vor, ist sowieso eine völlig durchgeknallte Familie, aber das lassen wir mal weg. Und dann habe ich gesagt, Mensch, ich habe dann Konzept ausgearbeitet und so und so und so war mir das jetzt machen.

Speaker 1 (22: 40)Also eine Leistungs- und Ergebnisorientierte Entlohnung und so stelle ich mir das vor. Und die Idee ist, dass künftig ein Drittel vom Gewinn an die Belegschaft geht. Funkstille. Weil das bedeutet ja im Umkehrschluss, ein Drittel vom Gewinn steht nicht mehr den Gesellschaftern zur Verfügung.

Speaker 1 (23: 02)Und zu dem Zeitpunkt lebt ein guter Teil der Gesellschafter direkt von den Erträgen des Unternehmens. Also ich habe quasi vorgeschlagen, ich greife euch jetzt mal direkt ins Pomponnet.

Speaker 2 (23: 14)Wenn du sagst, Gesellschaften waren das quasi Mutter, Vater oder Schwestern.

Speaker 1 (23: 19)Papa und die Geschwister. Genau, diese Assen da und automatisch ging der Blick von allen anderen zu meinem Papa, weil dann war ja noch der alte Silberrücken und die Frage war jetzt, was sagt der denn jetzt dazu?

Speaker 1 (23: 32)Der war ruhig, was mich echt irritiert hat, weil ich habe mir richtig Gegenwind gerechnet, ich war mit Informationen und belegen, warum das eine gute Idee ist, bis an die Zähne bewaffnet und musste gar nicht argumentieren, sondern was macht Papa, reuspert sich und sagt, ja, das ist eine coole Idee, zwei Drittel von immer mehr ist viel geiler als 100 Prozent von immer weniger.

Speaker 1 (23: 55)Was für ein geiler Satz, der hat sofort gefressen, worum es geht, weißt du?

Speaker 2 (24: 01)Aber warum? Also warum wird das dann immer mehr, wenn die Mitarbeitenden beteiligt sind am Gewinn?

Speaker 1 (24: 07)Papa drückt solche Sachen gerne mit römischen Grundsätzen aus. Und wenn du genug Römer gelesen hast von Zitzruh bis Platon, dann steht da irgendwo Teile und Herrsche. Und darum geht's. Also die Leute an ihrem Erfolg aufrichtig beteiligen.

Speaker 1 (24: 21)Denn, und das ist wieder meine Sicht auf die Welt, das ist nicht unbedingt Papas Sicht auf die Welt. Aber ich lebe hier ein Konzept der Teilhabe hoch 4. Über die Teilhaber in Information haben wir schon gesprochen.

Speaker 1 (24: 34)Das brauchst du, damit die zweite Stufe die Teilhabe an der Entscheidung funktionieren kann. Und wenn aber doch die Leute, und das ist eine tiefe innere Überzeugung, wenn die Leute in diesem Unternehmen alles wissen und alles entscheiden, dann haben sie eben auch einen gehörigen Anteil am Gewinn verdient.

Speaker 1 (24: 53)Das ist für mich eine Frage von, das bin ich denen schuldig. Das gehört denen nach meinem Gefühl. Das sind die drei Stufen der Teilhabe. Die hatten wir dann ab 2006, in dem wir diese Gewinnbeteiligung eingeführt haben.

Speaker 1 (25: 07)Und dann irgendwann auf der Strecke hab ich gedacht, das ist mir zu kurzfristig gedacht, oder in deinem Vokabular nicht nachhaltig genug. Weil dann gucken die Leute, Jahr für Jahr von Gewinn zu Gewinn.

Speaker 1 (25: 22)Weil da hängt ja für die Teilhabe vom Einkommen dann mit ab. Und das ist ja erstrebenswert und interessant und wie auch immer. Aber es ist mir zu kurzfristig, so ein mittelständisches, inhabergeführtes Unternehmen lebt von einer extrem langfristigen Denkhaltung.

Speaker 1 (25: 35)Wir denken in Generationen als Mittelständler, nicht wie Dachskonzerne von, ich sag mal, Geschäftsführeramtszeit bis zur nächsten, weil der Vorstand wieder bestimmt wird und so weiter. Als KMU denkst du ganz anders.

Speaker 1 (25: 47)Deswegen wollte ich eine langfristige Denkhaltung reinkriegen und so entstand die vierte Stufe der Teilhabe, in dem sich alle Mitarbeiter, die möchten, keiner muss, mit Kapital am Unternehmen substanziell beteiligen können.

Speaker 1 (26: 01)Also Besitz ist dann die vierte Stufe der Teilhabe. Also Information, Entscheidung, Erfolg und Besitz. Und dann erst hast du echte Augenhöhe, dann erst hast du eine volle Einbeziehung. Du hast eine echte Wertschätzung, weil du eben Dialoge auf Augenhöhe führst, weil den Leuten klar ist, wir sind ein großes Getriebe als Unternehmen.

Speaker 1 (26: 25)Jeder in diesem Getriebe ist ein Zahnrad. Und egal, ob du ein großes oder ein kleines Zahnrad bist, das hat nur was mit der Übersetzung zu tun. Aber fällt nur eins aus, läuft das ganze Getriebe nicht.

Speaker 1 (26: 37)Also es ist jedes einzelne Zahnrad wichtig. Das ist eine Frage der Augenhöhe und Wertschätzung, das zu transportieren. Und das tun wir eben über dieses Konzepterteil habe.

Speaker 2 (26: 47)Du hattest es gerade so schnell gesagt, aber das heißt, die Mitarbeitenden können in das Unternehmen investieren, oder?

Speaker 1 (26: 53)Genau. Das ist noch, ist das ein Genussrechtsmodell? Also, Sie können Genussrechte erwerben und abhängig von der Gewinnsituation des Unternehmens haben Sie entsprechend mehr oder etwas flacher als die Verzinsung ihres eingesetzten Kapitals können sich dadurch ein Kapitalstock für die Altersvorsorge aufbauen.

Speaker 1 (27: 11)Wir fördern das auch als Unternehmen. Je nachdem, wie viel Kapital du einlegst pro Jahr, also wenn du 8000 Euro, das ist das Maximale, was du in einem Jahr einlegen kannst. Wenn du das investierst, brauchst du gar nicht die ganzen 8000 Euro aufbringen, sondern nur 6 .560 Euro und die anderen 1 .440 kommen vom Chef dazu.

Speaker 1 (27: 33)Also mehr Kapital, selbst wenn die Zinsen weglässt, mehr Kapital Wirksamkeit kannst du gar nicht erreichen. Also es ist für die Mitarbeiter hochattraktiv, das zu machen.

Speaker 2 (27: 43)Ich fass noch mal zusammen und ergänze gerne, wenn was fehlt. Also das heißt, du hast die Kommunikationskultur komplett verändert, zum Beispiel mit gewaltfreier Kommunikation, dadurch, dass du es vorgelebt hast.

Speaker 2 (27: 52)Du hast Entscheidungswege komplett verkürzt und den Leuten viel, viel mehr Verantwortung zugemutet, wahrscheinlich auch teilweise. Ja, für manchen ist das auch eine Zumutung. Wahrscheinlich nicht jeder haben.

Speaker 2 (28: 02)Genau. Gibt es ja immer verschiedene Reaktionen drauf. Du hast Informationen wirklich verfügbar gemacht, wirklich Kerninformationen des Unternehmens, die wahrscheinlich in anderen Infos, wo wirklich nur ein ganz selektierter Kreis in ausgewählten Randaf und die Leute sind am Gewinn beteiligt.

Speaker 2 (28: 16)Was hat sich dadurch menschlich verändert? Also kannst du das ... Ah, was merkst du jetzt rein so persönlich, was sich verändert hat mit den Menschen, mit der Identifikation oder wie hat sich das ausgewirkt?

Speaker 2 (28: 29)Scheint ja gut zu laufen, sonst würden wir heute nicht reden. Ja? Ja.

Speaker 1 (28: 33)Aber es lief nicht immer gut. Auch da können wir noch mal reingucken. Der Ursprung ist eine sehr demütige Grundhaltung. Und auch ein hohes Wissen darum, dass ich ganz viele Dinge nicht weiß. Und dass ich auch in der Rolle als Chef sehr unter dem Risiko bin, entscheidende Dinge ganz falsch zu machen.

Speaker 1 (28: 53)Und die werden ja nicht besser, nur weil ich sie als Chef scheiße entscheide. Scheiße entscheidung, bleibt ne scheiße entscheidung. Und aus dieser Grunddemütigen und auch skeptischen Haltung mir selbst gegenüber war es eben wichtig, möglichst participativ das Unternehmen zu führen.

Speaker 1 (29: 10)Also das heißt eben Entscheidungsgewalt in die Mannschaft zu tragen, davon auszugehen, dass das kollektiv schlauer ist als der Einzelne und eben dafür auch die Dialogplattform zu schaffen. Und tatsächlich, formal könnte ich heute noch sehr einsame Entscheidungen treffen.

Speaker 1 (29: 26)Es wäre aber nicht sinnvoll und das Risiko, dass sich Scheißebau steigt.

Speaker 2 (29: 31)Hast du zum Beispiel? So nach dem Motto wollen wir diese Maschinen anwerben oder wollen wir den Kunden reinholen oder?

Speaker 1 (29: 38)Ja, genau. Wobei die Frage, welche Maschinen wir investieren, die stoße ich weder an, noch entscheide ich das. Das machen mehr die Abteilungsleiter, die sagen, wir finden die und die Maschine gut. Dann sitzen wir in einer größeren Runde zusammen und diskutieren, ob wir das kollektiv gut finden oder nicht.

Speaker 1 (29: 53)Und meine Stimme ist halt eine Stimme. Wenn ich sage, das finde ich scheiße, und die anderen sieben oder acht Sitz sagen, das finden wir wichtig, bin ich auch quasi überstimmt. Also formal kann ich dann immer noch sagen, ich find's trotzdem scheiße, wir machen's nicht, aber das ist nicht intelligent.

Speaker 1 (30: 11)Also im Grunde genommen mit einer Demokratiefiktion im Kopf als Chef rumzulaufen, hat eben auch nachhaltige Wirkung. Also erst mal bin ich davon ausgegangen, ich alleine, bin der schlechtere Entscheider als mehr, als alle zusammen.

Speaker 1 (30: 25)Und die Leute sind ja viel näher am Kunden, sie sind viel näher an den echten Problemen des Unternehmens, als ich das bin.

Speaker 2 (30: 31)auch rein methodisch habt ihr dann bestimmte Entscheidungsmethoden rangezogen

Speaker 1 (30: 36)Es gibt Tonnen von Methoden, die eigentlich auch immer nur versuchen, zu fassen, was der gesunde Menschenverstand uns sagt. Und wir nennen das konsensuelle Entscheidung. Es gibt keine Demokratie in Wirklichkeit, sondern es gibt Menschen, die haben eine feste Überzeugung von einer Idee.

Speaker 1 (30: 55)Die tragen die mit Macht vor und finden dann für ihre Idee Fans oder auch nicht. Oder im Gegenwind, und dadurch balanciert sich das aus. Und am Ende entsteht eine Entscheidung im Raum. Weil Entscheidungen, also man muss mit den Entscheidungsprozessen, man wissenschaftlich auch mehr auseinandersetzen dabei, die stehen ja nicht in dem Moment der Entscheidung, sondern jeder Entscheidung hat eine lange Vorgeschichte.

Speaker 1 (31: 18)Das machen wir ganz natürlich, dass wir uns abwägen und austauschen mit anderen, also keiner fällt eine Entscheidung einsam im Elfenbeinturm. Das ist auch Blödsinn, das tun wir nicht. Und wir leben das hier nur einfach deutlich aus.

Speaker 2 (31: 31)Das klingt jetzt aber nicht so, als hättest du in den letzten 15 Jahren einen Heer an New Work -Coaches gehabt, die dich da begleitet und die Leute trainiert haben, oder? Gar nicht.

Speaker 1 (31: 40)Gar nicht. Wir machen ... Dass man das New Work nennen kann, das hatte ich nie auf der Pfanne. Und das war auch nie mein Gedanke. Da sind später mal Leute draufgekommen und gesagt, du machst ja das und das.

Speaker 1 (31: 53)Das ist ein Element von New Work. Das ist Agil und das. Das ist dann fiddle -didddle. Wie die ganze Sau heißt, die mit irgendeinem Namen durch die Betriebe gejagt wird. Bei mir heißt das alles GMV. Das ist alles gesunder Menschenvorstand.

Speaker 1 (32: 07)Wir machen einfach Dinge, die wir logisch und gut und nützlich finden. Wir lassen eben auch ganz viele Dinge, die wir ausprobiert haben und feststellen, das war jetzt nicht nützlich. Es ist immer die Frage nach der Nützlichkeit.

Speaker 1 (32: 22)Was zahlt ein auf die Wertschöpfung?

Speaker 2 (32: 27)An der Stelle gibt's einen schnellen Shoutout ins Nachhaltigkeits -Ökosystem, um euch wie immer mit Ressourcen auszustatten. Und in dieser Folge gilt der natürlich Sinn -Macht -Gewinn, denn ohne L .U.

Speaker 2 (32: 39)L .O .T. wäre Gunnar gar nicht beim ihr Podcast gelandet. Sinn -Macht -Gewinn ist eine großartige Community für Gründer und Gründerinnen und alle Menschen, die die Wirtschaft von morgen auf die Beine stellen wollen.

Speaker 2 (32: 50)Hier kannst du dich nicht nur mit wirklich herausragenden Gründerinnen aus der Purpose, Impact oder Social Entrepreneurship Szene vernetzen, sondern du bekommst natürlich auch super viel Input oder persönliche Erfahrungsberichte, die dir auf deinem Weg weiterhelfen.

Speaker 2 (33: 07)Wenn auch du daran glaubst, dass Unternehmen nicht nur Wertschöpfen, sondern gleichzeitig auch sozial und ökologisch nachhaltig sein können, dann bekommst du hier richtig viel Input. Also schaut am besten aus Sinn -Macht -Gewinn .de oder checkt auch den YouTube -Kanal aus, auch hier einfach nur Sinn -Macht -Gewinn eingeben.

Speaker 2 (33: 24)Die Links gibt's in den Shownotes und damit zurück zu Gunnar. Wir sind gerade ein kleines bisschen abgekommen. Ich wollte eigentlich fragen, also was ist dadurch menschlich, aber auch wirtschaftlich in deinem Unternehmen passiert?

Speaker 2 (33: 40)Also welche menschlichen Erlebnisse haben jetzt deine Auszubildenden, deine Facharbeitenden oder deine Meister? Also kannst du festmachen, was sich da verändert hat?

Speaker 1 (33: 49)Ja, ein extremes Maß an Loyalität im Unternehmen gegenüber. Also die fühlen sich einfach wirklich wahrgenommen, ernst genommen und zu Hause. Also ich soll das sagen, ich führe zum Beispiel mit jedem einzelnen Mitarbeiter einmal im Jahr ein Zukunftsgespräch.

Speaker 1 (34: 05)Wo wir wirklich, mal ist das eine Viertelstunde, meist ist das eine halbe Dreiviertelstunde, mal ist das aber auch anderthalb Stunden. Und da geht es nur um die Frage, wo bist du als Mensch und wo willst du hin in Zukunft?

Speaker 1 (34: 19)Was können wir als Unternehmen tun, um dich dabei zu unterstützen, zu begleiten? Es geht überhaupt nicht um eine Rückschau, was war gut oder schlecht oder eine Bewertung, um all das geht es nicht?

Speaker 2 (34: 30)Hast du nicht diese doofen Fragen nach dem Motto, so lieber Alexander? Wie würdest du dich beurteilen im letzten halben Jahr?

Speaker 1 (34: 37)Das machen wir nicht, sondern es geht wirklich nur um diese Frage, wo stehst du grad, wo hast du Engpässe, wo hast du Probleme und wo willst du hin? Was findest du bei der Arbeit doof? Eine Frage ist zum Beispiel, was hindert dich daran, einen guten Job zu machen?

Speaker 1 (34: 51)Das klingt ja erst mal wie ein Vorwurf, aber es geht eher darum, welche Ressourcen fehlen, welches Wissen fehlen, welche Möglichkeiten fehlen. Wo können wir dir die Tür aufmachen, den Weg glatt machen?

Speaker 1 (35: 01)Das ist so eine Frage, die ich zum Beispiel stellte. Mal formuliere ich sie so, mal anders, das hängt auch immer vom jeweiligen Gesprächspartner ab. Aber dass der Chef sich über die ganze Belegschaft hinweg mit jedem Einzelnen diese Zeit nimmt, das ist, glaube ich, ungewöhnlich, das findest du nicht in vielen Unternehmen und bei einer 100 -Mann -Bude heißt das für mich auch, ich hab zwei solche Gespräche pro Woche im Durchschnitt.

Speaker 1 (35: 25)Das muss man auch mal sagen lassen, das heißt aber für mich im Umkehrschluss, obwohl ich operativ aus der Firma komplett raus bin, ich entscheide hier operativ nichts, ich kenne nicht einen Auftrag, ich kenne unsere Kunden im Grunde genommen nicht, ich werde mal als Grüß August mitgenommen oder so, aber sonst lerne ich die nicht kennen.

Speaker 1 (35: 45)Aber durch diese Zukunftsgespräche habe ich eine ganz enge Einbindung in die Kultur, in die Psyche des Unternehmens, wie es sich anfühlt, auch wie es sich für die Mitarbeiter anfühlt.

Speaker 2 (35: 57)Das heißt, du meintest, die fühlen sich wirklich zu Hause. Ja? Also es gibt tatsächlich ... Habt ihr das mal gemessen? Ich kann ja nur sagen, jetzt ist Gunnar unglaublich begeistert davon, was er alles macht.

Speaker 2 (36: 06)Das muss er jetzt nicht so heißen. Das ist von neutral und draußen betrachtet wirklich anders geworden. Das heißt, habt ihr mal andere draufschauen lassen? Oder macht ihr Umfragen?

Speaker 1 (36: 16)Das ist ein fester Bestandteil, das ist unser Wertemesssystem, so nennen wir das, das heißt dreimal im Jahr, also alle vier Monate, im Augenblick läuft wieder so ein Zyklus, also im Oktober, im Februar und im Juni läuft so ein Zyklus und da gibt es verschiedene Fragen, eigentlich sind es Aussagesätze, aktuell sind es 15, also auch nicht zu viele, die aus den Werten des Unternehmens abgeleitet sind.

Speaker 1 (36: 40)Wir haben drei Kernwerte, Verlässlichkeit, Flexibilität und Loyalität und aus diesen Kernwerten haben wir eben Aussagesätze formuliert, zum Beispiel beim Verlässlichkeit ist Pünkligkeit, so ein Detailthema und der Aussagesatz ist eben, mein Kollege ist pünktlich.

Speaker 1 (36: 59)Und dann habe ich vier Antwortmöglichkeiten, von trifft fast nie zu, trifft selten zu, trifft häufig zu oder trifft fast immer zu. So kann ich dann antworten. Jetzt ist ja die Frage, wer antwortet denn über den Kollegen?

Speaker 1 (37: 16)Das kann ich nicht wirklich beantworten. Es gibt nämlich Pflichtverhältnisse, und zwar immer das Spiel zwischen Führungskraft und Unterstellbemitarbeiter, die geben sich gegenseitig dieses Feedback, das ist eine App, die wir programmiert haben, über die das läuft und dann kann aber jeder Mitarbeiter noch so viele Kollegen dazu nehmen, wie er will.

Speaker 1 (37: 35)Also jeder kann aussagen, ich habe hier in der Liste 20 Leute, davon nehme ich mir 10 und zu denen gebe ich ein Feedback, weil ich mit denen eng zusammen arbeite, die dauern sehr wie auch in einem.

Speaker 2 (37: 46)Das heißt, das kann sich auch mit einem Smartphone in der App zusammenklicken.

Speaker 1 (37: 49)Das dauert in der Regel, je nachdem, wie intensiv du dich damit auseinandersetzt, zwischen 15 und 30 Minuten, wenn du mit durch. Ach krass, so ein Kack. Ja, also es ist sehr simpel, sehr einfach gemacht.

Speaker 1 (37: 59)Und da sind aber eben nicht nur Fragen Richtung Kollegen, sondern eben auch ist die Blickrichtung auf mich selbst. Also du beantwortest eben auch die Frage, ich bin pünktlich und kannst genauso sagen, wie bewert ich mich da eigentlich?

Speaker 1 (38: 13)Und es gibt eine Frage mit Blick auf die Firma. Das heißt also zu dem jeweiligen Teilaspekt ist das immer auch Richtung Firma passend formuliert. Dadurch haben wir über diese 15 Fragen und die drei Kernwerte des Unternehmens alle vier Monate einen Blick über die Sichtweise der Leute Richtung ihrer Kollegen, die Sichtweise auf sich selbst und den Blick auf die Firma.

Speaker 1 (38: 39)Damit haben wir alle vier Monate quasi eine Mitarbeiterbefragung auf dem Tisch liegen. Und sehen daran, wie werden wir denn da gesehen? Und wir haben regelmäßig an die 90 Prozent ran den Zustimmungsgrad.

Speaker 1 (38: 54)Wie rechnen sich jetzt die 90 Prozent? Ich habe die vier Antwortoptionen genannt und die sind bemessen mit 25, 50, 25, 75 und 100 Prozent. Und dann sieht man schon, aha, 25 Prozent ist das in Anführung, also ein schlechteste, also weniger als 25 Prozent geht schon technisch nicht.

Speaker 1 (39: 15)Und trotzdem finde ich sind 90 Prozent ein guter Rückmeldewert. Zeigt uns aber eben auch, wo haben wir noch Wege zu gehen? Und das zeigt mir aber eben auch, es ist keine DDR -mäßige Wahl, mit alles unter 100 Prozent ist falsch.

Speaker 1 (39: 31)Das ist schon eine Menge Wahrheit und aufrichtige Rückmeldung der Leute drin.

Speaker 2 (39: 36)Der Spannende ist, dass das ja nicht nur für euch in einem Entwurf ist, um zu schauen, wo ihr steht, sondern wenn ich das auch richtig herausgehört habe, vorab legt ihr dadurch auch fest, wie die verschiedenen Lohngruppen vergütet werden.

Speaker 2 (39: 51)Oder ihr habt feste Lohngruppen, das ist ein Monteurverdienten festes Basisgehalt, aber ob ihr jetzt dazu noch zusätzlich was obendrauf verdient, das bestimmen sozusagen den Mitarbeitenden gemeinsam.

Speaker 1 (40: 01)Ja, also es gibt den tariflichen Grundlohn, den fassen wir nicht an, der gehört zu der passenden Endgeldgruppe, aber auch da zum Beispiel, haben wir eine hohe Sicherheit und Transparenz. Alle Monteure, also die laut Stellenbeschreibung Monteur heißen, sind in der Endgeldgruppe 4.

Speaker 1 (40: 17)Alle Obermonteure Endgeltgruppe 5, Abteilungsleiter Endgeltgruppe 11 und da gibt es keine Abweichungen von. Weil die Stellenbeschreibung diese Beziehung zur Endgeltgruppe herstellt. In der Stellenbeschreibung ist eben auch ganz klar geregelt, welche Zugangsvoraussetzungen muss ich erfüllen, um in dieser Endgeltgruppe, sprich diese Stelle bekleiden zu können.

Speaker 1 (40: 36)Das heißt, es ist auch da ein sehr transparentes System. Und um den Satz zu Ende zu bringen, auf diesen Grundlohn gibt es dann einmal die Gewinnbeteiligung obendrauf und zum anderen eben diese, wir nennen das Wertezulage obendrauf, die sich aus diesem Wertemesssystem ergibt.

Speaker 2 (40: 53)Und das heißt, je nachdem, wie ich von den Kollegen im unmittelbaren Umkreis um mich bewertet werde in der App, in dem dreimal pro Jahr meintest du, in der Umfrage, davon bemisst sich dann, wie viel ich noch oben drauf bekomme.

Speaker 2 (41: 03)Das heißt, das legt jetzt nicht irgendwie HR fest oder so, oder das verhandelt auch nicht am Anfang des Jahres, oder was auch immer.

Speaker 1 (41: 10)Das hängt mit den Werten, die da rauskommen zusammen. Und jetzt wird es Leute geben, die sagen, ja, aber warum bewerden die sich dann nicht alle maximal und holen das Beste raus? Ganz einfach, dass ich liebe relative Systeme.

Speaker 1 (41: 23)Auch das ist ein relative System. Das heißt, aus der Summe der tariflichen Grundgehälter bilden wir über einen festgelegten Prozentsatz einen Topf. Das sind sechs Prozent, nehmen wir aus den tariflichen Grundgehältern.

Speaker 1 (41: 38)Die ziehen wir da nicht ab, sondern der sechs Prozent der aller tariflichen Grundgehälter ist die Größe des Topfes für das Wertemesssystem. Also die durchschnittliche Zulage, die ich darüber kriegen kann, sind halt sechs Prozent.

Speaker 1 (41: 49)Warum ist das nicht mehr oder weniger? Wir wollten, dass es was ausmacht, aber wir wollten nicht, dass das Verhalten irgendwie korrumpiert, dass es zu viel ausmacht. Das soll in erster Linie eine Botschaft sein.

Speaker 1 (42: 00)So, und dann nehmen wir diesen Topf. Und anhand der Messergebnisse über alle Kollegen bilden wir halt entsprechende Ranking und daraus kannst du ja abbilden, wer hat ein hohes Ranking, der kriegt viel aus dem Topf, wer hat ein niedriges, der kriegt weniger aus dem Topf.

Speaker 1 (42: 13)Wenn jetzt sich alle hoch bewerten würden, dann wären ja alle gleich bewertet, dann kriegen alle gleich viel aus dem Topf. Und wenn sich alle schlecht bewerten, wären sie immer noch alle gleich bewertet und kriegen immer noch gleich viel aus dem Topf.

Speaker 1 (42: 25)Und egal, ob alle ganz gut oder ganz schlecht sind, die Menge ist immer die gleiche. Dadurch ist der Ehrgeiz das System zu bescheißen in Anführungsstrichen weg, weil das funktioniert nicht. Du müsstest ja in deinem Umfeld mit deinen Kollegen abmachen.

Speaker 1 (42: 40)Erstens müsstest du mit denen besprechen, wer nimmt hier für wen eine Messung vor, das kriegst du schon nicht hin. Und dann müsstest du mit denen einig sein, ihr alle bewertet mich bitte total gut und ich bewerte euch bitte alle ganz schlecht, weil sonst schaffen wir keinen relativen Unterschied.

Speaker 1 (42: 56)Die Kollegen zeig ich mir, die das mitmachen. Das wird nicht funktionieren.

Speaker 2 (43: 01)Also auch Spanner sagt, ihr habt die Dinge wirklich durchdacht und seid die so gründlich angegangen. Also durch Transparenz, aber auch ausgeklügelte Systeme, die auch spannenderweise digitalisiert sind und verschlankt sind.

Speaker 2 (43: 13)Das heißt, nicht viel Zeit in Anspruch nehmen. Oft ist ja die Angst, wenn wir jetzt irgendwie besonders viel gemeinsam Entscheidungen treffen geht unglaublich viel Zeit drauf. Weil es, und die Verfahren und so weiter.

Speaker 2 (43: 23)Also das heißt, bei euch hat das alles Dinge ihr beschleunigt und einfacher gemacht.

Speaker 1 (43: 27)Weil Geschwindigkeit so unfassbar wichtig ist. Es gibt im Englisch nur diesen Begriff Fail Fast. Das finde ich wahnsinnig wichtig. Erst mal davon auszugehen, wir machen sowieso alles falsch. Dann mach ich's lieber schnell falsch, weil da hab ich gelernt, um keinen korrigieren.

Speaker 1 (43: 40)Wenn ich aber ewig im Elfen beim Turm nachdenke, um nichts falsch zu machen, dann mach ich den größten Fehler, weil ich lahmarschig bin.

Speaker 2 (43: 48)Das hast du jetzt bei dir im Unternehmen gemacht. Ich glaube, du hast ja vorher auch mal noch mal anders gearbeitet, bekommst mit, wie grundsätzlich auch andere Betriebe funktionieren wahrscheinlich auch bei dir in der Region.

Speaker 2 (43: 58)Was würdest du sagen, könnten sich andere angucken? Oder worüber müssten wir reden, wenn wir wirklich auch um die soziale Nachhaltigkeit in Unternehmen und in Mittelständlern reden?

Speaker 1 (44: 08)Punkt 1, wir reden viel zu viel übereinander und viel zu wenig miteinander. Und das finde ich unfassbar wichtig. Mein Gott, mach mal die Augen auf, geh zu deinen Leuten hin und führ mit denen mal wirklich ein ernsthaftes Gespräch auf Augenhöhe.

Speaker 1 (44: 20)Frag mal, wie es den geht und warum und wo sie stehen und wo sie hin wollen. Und frag auf keinen Fall, wenn du nicht vor hast, Dinge zu verändern. Weil das, was da kommt, sind adressierte Veränderungen.

Speaker 1 (44: 31)Und wenn du die nicht umsetzt, dann knifft ihr lieber das Maul zu, weil sonst erzeugst du nur Frustration. Also frag nicht nach Dingen, die du nicht veranpassen willst, dann bringt das nichts. Also brauchst du auch einen offensichtlichen oder einen offenen Veränderungswillen.

Speaker 1 (44: 45)Du musst schon, das ist ja eine Punkt. Also redet miteinander und nicht übereinander. Das ist auch ein wichtiges Prinzip hier im Haus. Dann, die Leute brauchen einen Zweck ihrer Arbeit. Die müssen erkennen, worauf zahlt das ein, was ich da tue.

Speaker 1 (45: 01)Und das ist am besten durch die Orientierung an der äußeren Referenz zu erreichen. Also mach eine ganz nahe Verbindung zwischen, was nützt das eigentlich, was wir hier tun? Für wen ist das nützlich? Warum machen wir das?

Speaker 1 (45: 14)Also dieses berühmte Warum klären für alle? Und auch immer wieder darüber reden, das deutlich transportieren. Ganz, ganz wichtig, weil wir sonst das Gefühl haben, wir machen hier eine sinnentleerter Arbeit.

Speaker 1 (45: 25)Wenn wir das nicht erkennen, worauf zahlt das ein, was wir da machen. Auch das ist wieder ein Dialogthema. Und ansonsten das Arbeiter in deinem Menschenbild. Also wir haben viele, nicht alle, aber viele, so ein wahnsinnig schlechtes Menschenbild.

Speaker 1 (45: 42)Also wir tun so, als wären wir alles kleine Engel und als fänden wir die anderen alle toll. Und hätten wir Vertrauen zu denen. Und wenn du wirklich in das Verhalten rein guckst, dann merkst du, wie viel Angst wir haben, verletzt zu werden.

Speaker 1 (45: 56)Und dann gehen wir wieder an den Anfang des Gesprächs ein bisschen zurück. Also wie sehr wir versuchen, uns vor Verletzungen zu beschützen und uns in Sicherheit zu bringen. Und wie sehr wir auch alle anderen für dumm und faul halten.

Speaker 1 (46: 09)Und niemand ist so gut wie wir selber. Also was für eine blasierte Haltung sich selbst gegenüber? Was für eine unfassbare Anmaßung? Also wie kann es statistisch sein, dass sich 80 Prozent der männlichen Autofahrer für gute Autofahrer halten?

Speaker 1 (46: 22)Oder für andersrum? Die haben gefragt, überdurchschnittliche Autofahrer. Also wenn sich 80 Prozent für überdurchschnittlich halten, dann haben die das Thema Statistik nicht verstanden. Aber so sind wir.

Speaker 1 (46: 36)Und ich finde das wahnsinnig wenig demütig. Also demütig wird übrigens auch immer oft falsch übersetzt. Das hat nichts mit unterwürfig oder so zu tun. Sondern Demut kommt aus dem Althochdeutschen, heißt Diomoti.

Speaker 1 (46: 53)Und das bedeutet Dienstwilligkeit. Also dem anderen dienen wollen. Führung bei uns im Haus ist eine Dienstleistung. Und ein Arbeitsplatz ist ein Produkt. Um ein Job ist es als Chef ein entgeiles Produkt zu erzeugen, wo meine Mitarbeiter sagen, dass dieser Arbeitsplatz ist ein Must -have Produkt.

Speaker 1 (47: 12)Ich will diesen Arbeitsplatz haben. Wenn du all das hast, dann entsteht etwas, was ich ganz am Anfang haben wollte. Deine Mitarbeiter lieben und wertschätzen dieses Unternehmen und den Arbeitsplatz so sehr.

Speaker 1 (47: 25)Dass sie aus eigener Motivation heraus dieses Unternehmen gegen jede Gefahr von außen, gegen jedes Problem verteidigen wollen. Und das ist die nachhaltigste Haltung, die du im Unternehmen erzeugen kannst.

Speaker 1 (47: 38)Weil du plötzlich heben die Mitarbeiter den Blick auf die Zukunft des Unternehmens. Sie wollen sich dieses Unternehmen diesen Arbeitsplatz erhalten, weil er für sie wertvoll ist. Und damit kann ich selbst als Chef gar keinen Scheiß mehr bauen, weil meine Mitarbeiter das verhindern würden.

Speaker 1 (47: 53)Ich würde sagen, du kannst das gerne wollen, das machen wir aber nicht, weil das schadet dem Unternehmen. Das wollte ich rausarbeiten. Das ist für mich Nachhaltigkeit.

Speaker 2 (48: 01)das Spannende ist, dass du über viele Dinge redest, die man jetzt so auch mal auf LinkedIn hier und da liest, aber die dann doch was ganz anderes bedeuten. Weil es dir umgeht wirklich eben den Purpose, einen Zweck eine Erfüllung in der Arbeit zu haben, woran die meisten aber denken bei Erfüllung ist, ich kann irgendwie am Bali, am Strand, am Laptop sitzen, schöne Projekte in Eigenregime machen und dann wieder planchen gehen und hab trotzdem noch genug zu leben.

Speaker 2 (48: 25)Und irgendwie die Begriffe, die du in den Raum steckst, die finde ich in diesem Lebensmodell genauso wie bei dir, aber sie meinen doch was anderes.

Speaker 1 (48: 33)Also ich finde, das, was da häufig als New Work und besonders erstrebenswert und total toll propagiert wird, finde ich unfassbar egoistisch. Und auch einen falschen Blick auf Arbeit, der uns aber auch über Jahrzehnte beigebracht worden ist.

Speaker 1 (48: 50)Also wenn du auf Arbeit guckst, was ist das eigentlich? Also wozu ist das eigentlich da? Dann triffst du ganz, ganz viele Menschen, die sagen, na arbeiten muss ich ja, damit ich Geld verdiene, damit ich mir in meiner Freizeit die Dinge erfüllen kann, die ich schön finde und das tun kann, was ich gut finde.

Speaker 1 (49: 07)Das muss ich ja irgendwie finanzieren. Das ist für mich überhaupt kein sinnvoller Blick auf Arbeit. Wenn du so ein Job hast, den du nur machst, um maximal Geld zu verdienen, um dir die Zeit nach der Arbeit zu versüßen, Alter, dann schmeiß den Job weg.

Speaker 1 (49: 24)Das ist ein Kackjob. Das ist, das ist, das ist keine geile Arbeit. Geile Arbeit ist, wenn die Arbeit selbst auf deine Bedürfnisse einzahlt. Und dann musst du dich ja erst mal mit deiner Bedürfnissstruktur auseinandersetzen.

Speaker 1 (49: 39)Und ich habe Anfang des Jahres eine wissenschaftliche Studie finanziert, weil ich es echt wissen wollte, wo wir die Six Needs von Toni Robbins genommen haben. Also du hast ja einerseits Freiheit und dazu im Widerspruch steht das Bedürfnis nach Sicherheit.

Speaker 1 (49: 57)Und jeder kann sich gefühlt irgendwo auf diese Achse selber verorten und kann sagen, Mensch, ich bin mehr Richtung Freiheit. Das ist für mich wichtiger als Sicherheit oder andersrum. Denn wenn du maximale Freiheit haben willst, musst du Sicherheit komplett aufgeben.

Speaker 1 (50: 11)Und wenn du maximale Sicherheit haben willst, musst du Freiheit aufgeben. Das haben wir, wie du es vorhin angesprochen hast, ja schon bei Corona gesehen. Und dann der Preis der Sicherheit war unsere persönliche Freiheit.

Speaker 1 (50: 21)Dann gibt es die Bedürfnisachse aus Einzigartigkeit und Zugehörigkeit. Also wenn du, wir wollen einzigartig sein. Und gleichzeitig wollen wir aber einer Gruppe bestimmten Menschen zugehörig sein. Wir brauchen diese Bindung, eine Einordnung in die Gesellschaft.

Speaker 1 (50: 38)Und je einzigartiger du bist, umso weniger kannst du der jeweiligen Gruppe zugehörig sein, weil sonst wirst du innerhalb der Gruppe nicht einzigartig. Und wächst aber über gestiegene Einzigartigkeit einer neuen Zugehörigkeit von Leuten, die auf der gleichen Weise einzigartig sind wie du zu.

Speaker 1 (50: 54)Womit du wieder nicht einzigartig bist innerhalb dieser Gruppe. Also auch das Pendel schlägt ständig hin und her und der eine hat mehr Druck dahin und der andere mehr Druck dahin. Und das dritte Bedürfnispaar ist die Frage danach, was tust du mit deinen Ressourcen?

Speaker 1 (51: 09)Wie setzt du die ein? Also deine Zeit, dein Geld, dein Wissen. Investierst du das in dich selber? Das ist das Bedürfnis nach persönlichem Wachstum? Oder investierst du das in andere? Das ist das Bedürfnis danach, einen Beitrag zu leisten?

Speaker 2 (51: 27)Das klang jetzt sehr theoretisch und wissenschaftlich. Du hast ja gesagt, du hast es in der Studienauftrag gegeben. Aber was bedeutet das? Wie viel Möglichkeiten hast du dafür? Also wie gesagt, ich komme jetzt nicht aus der Branche, aber ich stelle mir halt vor.

Speaker 2 (51: 36)Du sagst, okay, wir haben jetzt irgendwie ein Projekt. Wir müssen irgendwie für einen Großbrauch, Stahlträger konfektionieren oder anfertigen oder was auch immer. Dann hast du halt ein bestimmter Anzahl, die muss abgearbeitet werden.

Speaker 2 (51: 46)Also, wo holst du da die Freiheit raus?

Speaker 1 (51: 48)Der eine, der ein hohes Bedürfnis nach Freiheit hat, der entscheidet wahnsinnig viel selbst in diesem Projekt. Was auf seine Freiheit einzahlt. Und der, der ein hohes Sicherheitsbedürfnis hat, bekommt deutlich mehr Anleitung, deutlich mehr Feedback, deutlich mehr Rückendeckung bei dem, was er da macht, um mehr Sicherheit zu haben.

Speaker 1 (52: 06)Das kannst du tatsächlich auf den einzelnen Arbeitsplatz bezogen gestalten. Wenn dir das gelingt, dass der Arbeitsplatz selbst auf die Bedürfnisse einzahlt, dann musst du nicht mehr für teuer Geld in deiner Freizeit Dinge tun, die deine Bedürfnisse befriedigen.

Speaker 1 (52: 22)Weil die Arbeit selbst deine Bedürfnisse befriedigt.

Speaker 2 (52: 26)Das ist dann wiederum schon ein extrem großer Unterschied, weil wahrscheinlich in vielen anderen Unternehmen, die herangehensweise ist, wir haben eine bestimmte Rolle und die muss ausgeführt und besetzt werden.

Speaker 2 (52: 35)Und Punkt und so ist es. Und bei euch, ihr schaut wirklich, quasi, welchen Menschen haben wir und wie schauen wir, dass für ihn der Arbeitsplatz aussieht. Am Endeffekt kommt im Prinzip das gleiche Produkt raus, aber die Menschen haben eine komplett andere Erfahrung von Arbeit.

Speaker 1 (52: 52)Und darum geht es. Wir haben ein Verständnis von Arbeit. Im Englischen wird es unterschieden zwischen Labour und Work. Labour ist das klassische, das alte Verständnis von Arbeit. Das ist ein Synonym für Plackerei.

Speaker 1 (53: 07)Ich bin unter Zwang, das zu tun, damit ich Geld kriege, damit ich in meiner Freizeit Dinge tun kann, die mir gefallen. Das ist Labour. Work ist eine bedürfnisbefriedigende Form von Arbeit. Das ist genau die Sichtweise da drauf.

Speaker 1 (53: 23)Und alles, was Labour ist, also alles, was eigentlich ... Ah, ich sag mal, diese Plackerei ist. Und die gibt's auch im Büro, die gibt's nicht nur irgendwie bei VW am Band. Alles das, was so an Arten von Arbeitsplätzen sind, die gehören automatisiert, die gehören durch KI ersetzt, die gehören weg, weil das ist keine artgerechte Menschenhaltung.

Speaker 1 (53: 46)Um das mal bewusst so darzustellen. Also bewusst diese Parallele zu ziehen. Das macht man mit Menschen nicht verdammte Scheiße. So, sondern nur weil die zwei Hände billiger sind, als eine Automation, machen wir das nicht.

Speaker 1 (54: 04)Fruchtbar. Also müssen wir es erstrebenswert finden. Und der Fach mit Kräftemangel ist ein Supermittel, das zu befeuern. Dass wir alles nach Kräften automatisieren, weil das, was Menschen können, muss viel mehr im Bereich von Work in bedürfnisbefriedigender Arbeit eingesetzt werden.

Speaker 1 (54: 22)Und alles, was wir automatisieren können, bitte automatisier das. Und dann wird es auch eine menschengerechte Arbeitsumgebung. Das hat langen Atem, das ist nachhaltig. Durch den Fachkräftemangel werden die Menschen immer mehr gucken können, wo will ich eigentlich arbeiten und wie will ich eigentlich arbeiten.

Speaker 1 (54: 42)Und wenn dann einen Arbeitsplatz keine Bedürfnisbefriedigung anbieten kann, dann muss er schon unverschämt hoch bezahlt sein, damit das für die Leute der Deal immer noch in Ordnung geht. Das wird dafür sorgen, dass wir auch aus wirtschaftlichen Gründen immer mehr Druck kriegen, alles zu automatisieren, was an Arbeitsplätzen nicht bedürfnisbefriedigend ist, sondern nur Geld verdienen.

Speaker 1 (55: 03)Das ist gut so, das ist eine gute Entwicklung. Ich finde das überhaupt nicht schlimm. Der Fachkräftemangel reinigt gerade eine ganze Menge aus. Und wir kriegen dadurch eine höhere Qualität des einzelnen Arbeitsplatzes.

Speaker 1 (55: 14)Und das ist eine gute Entwicklung.

Speaker 2 (55: 16)Das ist eine mega spannende Sichtweise da drauf, finde ich. Und vor allem, weil du ja beides schaffst. Du schaffst Arbeitsplätze, die in deinem Wording quasi nicht Labor, sondern Work -Synth, ein wirklich Arbeit- und Sinn erfüllter Arbeit sind.

Speaker 2 (55: 30)Und gleichzeitig schaffst du es auch, deine Mitarbeitenden besser zu bezahlen. Zumindest über Tarif. Also gut zu bezahlen. Genau. Das heißt, das Konzept geht voll auf.

Speaker 1 (55: 41)Ja, es geht eben deswegen auf, weil wir wahnsinnig schnell sind und wahnsinnig eng an den Kunden gebunden. Wir haben eine aber witzige Stammkundenquote von über 90 Prozent. Wer uns einmal als Dienstleister kennengelernt hat, der will nicht wieder ohne uns.

Speaker 1 (55: 56)Das ist ja cool. Also wie geil ist das denn? Und das sichert uns den wirtschaftlichen Erfolg.

Speaker 2 (56: 04)All das, was du beschrieben hast. Wie sehr können das andere Unternehmen so einfach nachmachen, weil ich glaube, ganz viel davon hängt, unglaublich mit deiner Person zu werden.

Speaker 1 (56: 14)gibt ja eine Sendung nicht nachmachen hier Hohecker und Wiegald Bohning und das würde ich da auch drüber schreiben wollen. Weil stumpf kopieren, paste und copy das, das war ja schon für Karl Theodor zu Gutenberg eine scheiß Idee.

Speaker 1 (56: 28)Das ist nicht zu empfehlen. Du musst gucken, wie das was dich grundsätzlich vom Menschenbild von der Idee des von diesem Konzept antreibt, wie du das in die DNA deines Unternehmens reinkriegst. Jedes Unternehmen ist anders.

Speaker 1 (56: 44)Deswegen braucht es individuelle Lösungen, die auf deinem Unternehmen einzahlen. Jetzt könnte man denken, na alter, da macht doch ein Beratungsbusiness draus. Mehr Geld kannst du ja gar nicht verdienen.

Speaker 1 (56: 56)Ja super. Ich habe nur leider keinen Bock drauf. Ich habe keinen Bock, irgendwie eine Beratungsfirma aufzumachen, sondern ich bin Vortragsredner. Ich liebe das Menschen von der Bühne aus zu inspirieren.

Speaker 1 (57: 09)Und dann kam anfangs immer dieser Koitus interruptus, wo ich von der Bühne komme und die sagen, und jetzt? Alter, du kannst das nicht mit diesem Heilsversprechen hier hängen lassen. Und dann habe ich halt gesagt, okay, dann müssen wir gucken, wie wir das machen.

Speaker 1 (57: 23)Und am besten, also die wertvollsten Ratgeber für Unternehmer sind nicht irgendwie Berater oder sonst irgendwas, also Business Schools oder hast du nicht gesehen, die wertvollsten Ratgeber für Unternehmer sind andere Unternehmer.

Speaker 1 (57: 36)Also habe ich gedacht, wie kriege ich jetzt Unternehmer zusammen und habe eine Internetplattform geschaffen. Das ist halt universum .humanunternehmer .de. Und da können Unternehmer hingehen, können Mitglied dieser Plattform werden und dann in verschiedenen Themengruppen gemeinsam darüber diskutieren, wie kommen wir jetzt dahin?

Speaker 1 (57: 56)Wie kommen wir in diesem und jemen und solchen Aspekten auf das nächste Level? Das ist eine geile Community. Also das macht dann tatsächlich Sinn. Also wer Bock hat, in diese Richtung sich zu entwickeln, der kann dahin gehen.

Speaker 1 (58: 08)Das ist für Unternehmer kostenlos. Die können sich da austauschen und wer Bock hat und sagt, das war jetzt alles interessant, was Gunnar erzählt hat. Aber wie komme ich da um Gottes willen hin? Der kann am besten dahin gehen und langsam in seinem Tempo seine Themen adressieren und seinen Weg gehen mit seiner eigenen Mannschaft.

Speaker 1 (58: 28)Weil das ist immer ganz wichtig, wenn das nur die fixe Idee vom Alten ist, dann ist es eine Orientierung an der inneren Referenz und nicht am Markt, am Kunden, an dem was es von außen braucht. Und es braucht die ganze Mannschaft dabei, damit Benefit für alle dabei rauskommt.

Speaker 2 (58: 42)Wahnsinn, ich kann nur empfehlen. Universum .humanunternehmer .de war das. Richtig rausgehört. Ich verlinke es auf jeden Fall in den Show Notes. Ich glaube, das war automatisch schon ein großartiger Abschluss.

Speaker 2 (58: 51)Also alle, die Lust drauf haben, ihr Unternehmen nicht nur ökologisch, sondern vor allem auch sozial nachhaltig auch zu stellen, die Menschen mitzunehmen, wirklich für sinnhafte und wertgeschätzende Arbeit zu sorgen in seinem Unternehmen ist da gut aufgehoben.

Speaker 2 (59: 05)Ich glaube, du hast auch so ein Buch geschrieben, das verlinke ich auch. Stimmt nochmal toll, diese Geschichte nachzulesen. Schön, dass du da warst. Vielen Dank, Conor.

Speaker 1 (59: 13)Danke, Suckers. Danke, dass ich auch so minimal Artfremd -Raum in deinem Podcast bekommen hab. Weil so bamm, mitten auf die 12, nachhaltig, steht ja eigentlich bei dem, was ich mach, nicht drauf. Und wir haben's, glaub ich, ganz gut rausarbeiten können, wie nachhaltig es dann doch ist, ein Unternehmen so aufzustellen.

Speaker 2 (59: 31)das glaube ich auch. Vielen Dank!