#38 Von CSR und ESG zu echter Transformation - Nachhaltigkeit systemisch angehen. I Gast: Brunhilde Schram

Brunhilde Schram [00:00:04]:

Brunhilde Schram [00:00:04]: Keine Organisationen haben in einem Jahr drei Nachhaltigkeitsmanager gewechselt. Die wurden mehr oder weniger regelrecht verheizt. Die sind, wenn sie nicht das Rückgrat gestützt bekommen von der obersten Leitung, dann sind sie eigentlich in ihrer Funktion als Transformationsmanager oder wie man das mal bezeichnen will, zum Scheitern verurteilt.

Brunhilde Schram [00:00:04]:

Zackes Brustik [00:00:31]:

Zackes Brustik [00:00:31]: Wenn Unternehmen gerade dabei sind, Nachhaltigkeit aus oftmals einer bisher kleinen CSR-Abteilung herauszuholen und grundlegend in die Unternehmensstrategie zu implementieren, dann stehen sie vor großen Herausforderungen. Vor allem die Menschen, die das vorantreiben sollen. Was braucht es also, wenn du Nachhaltigkeit systemisch in deiner Organisation vorantreiben willst und dann auch Strategien wie Suffizienz, Effizienz oder Konsistenz erfolgreich umsetzen willst? Darum geht's in dieser Folge. Und damit herzlich willkommen zu Gewinne Zukunft, der Nachhaltigkeits-Podcast der Pioniere. Mein Name ist Zakkes und ich freue mich enorm, dass du mit an Bord bist. Und natürlich freue ich mich, dass ich auch für diese Folge wieder eine echte Pionierin, gar eine Koryphäe gewinnen konnte, Brunhilde Schramm. Sie ist Mitgründerin des CSR Dialogforum in Linz, Mitentwicklerin von ECOS22, beschäftigt sich schon seit über zwei Jahrzehnten mit dem Thema Nachhaltigkeit im Organisationskontext. Sie ist Spezialistin für die Planung, Koordination und Umsetzung der Green Deal Ziele und hat den Beraterstatus bei den Vereinten Nationen.

Zackes Brustik [00:00:31]:

Zackes Brustik [00:01:33]:

Zackes Brustik [00:01:33]: Ich habe im Gespräch oft andächtig gelauscht, bin mir sicher, euch wird es genauso gehen und damit springen wir direkt ins Gespräch. Herzlich willkommen, Brunhilde Schramm.

Zackes Brustik [00:01:33]:

Brunhilde Schram [00:01:43]:

Brunhilde Schram [00:01:43]: Ja, herzlichen Dank für die Begrüßung. Ich freue mich auch sehr. Das Thema ist ein sehr großes Thema geworden in den letzten Jahren und ich freue mich auf einen schönen Dialog.

Brunhilde Schram [00:01:43]:

Zackes Brustik [00:01:53]:

Zackes Brustik [00:01:53]: Genau damit wollte ich nämlich starten. Wenn ich mich mal in die Unternehmer in Perspektive rein versetze, dann könnte ich mir vorstellen, dass man dann so im Kopf hat, so Mensch, das lief doch die letzten Jahre ganz schön mit CSR. Da hatten wir eine kleine, angenehme Abteilung, die hat schöne Projekte gemacht. Da konnte ich hin und wieder meinen Kopf ins Kamerabild halten, einen Check überreichen für ein neu angelegtes Moor, für ein Bienenprojekt oder für sein soziales Projekt und das war's dann. Und jetzt soll das plötzlich so in den Kern meines Unternehmertums. Ist denn die EU wahnsinnig geworden mit dem, was sie uns da alles aufs Auge drückt? Hast du das Gefühl, dass manche ManagerInnen sich so fühlen?

Zackes Brustik [00:01:53]:

Brunhilde Schram [00:02:31]:

Brunhilde Schram [00:02:31]: Ich versetze mich jetzt einmal in die Lage eines Unternehmers. In dem Sinn bin ich auch selber davon betroffen, zumindest was die Dienstleistungslieferkette betrifft. Nun ja, es gilt es einmal ein bisschen auszuholen und zwar warum macht das die EU, warum machen das die Vereinten Nationen. Wir können da ganz einfach denken und zwar es gibt Zahlen, es gibt Kennzahlen, weltweite Kennzahlen, die uns seit mehr als 15 Jahren sagen, dass wir so nicht weiter tun können, dass wir so nicht wirtschaften können und dass wir auch so im Sinne von Verschwendung nicht leben können, zumindest nicht zukunftsfähig. Das Ruder hätte da diesbezüglich schon, so wie ich gestern gehört habe, vor 30 Jahren herumgerissen werden müssen. Die Vereinten Nationen und die EU haben dann auch gesagt, ja, wir lassen es einmal auf Freiwilligkeit. Wir verlassen uns darauf, dass sich Menschen gerne verändern. Wir verlassen uns darauf, dass Menschen neugierig sind, Innovationen voranzutreiben und die Probleme, sowohl die sozialen als auch die ökologischen Probleme, lösen wollen.

Brunhilde Schram [00:02:31]:

Zackes Brustik [00:03:58]:

Zackes Brustik [00:03:58]: Und das scheint wohl nicht so zu sein. Nein. Leider.

Zackes Brustik [00:03:58]:

Brunhilde Schram [00:04:03]:

Brunhilde Schram [00:04:03]: Mist. Ja, das können Sie laut sagen, dass die Europäische Union 2019 trotz vieler Leitfäden, trotz vieler Hilfsmittel, die sie zur Verfügung gestellt hat, Veränderung voranzutreiben, ja gesagt hat, ohne gesetzliche Vorschreibung, ohne Regulatorien wird es wohl nichts werden.

Brunhilde Schram [00:04:03]:

Zackes Brustik [00:04:27]:

Zackes Brustik [00:04:27]: Magst du für mich auch nochmal zusammenfassen, inwiefern sich dann wirklich das verändert hat, was früher CSR war, durch was wurde das ergänzt, wie verändern sich da auch wirklich die Anforderungen an die Menschen, die das vorantreiben? Also ist ein CSR-Manager oder eine Managerin überhaupt noch die richtige Person für den Job?

Zackes Brustik [00:04:27]:

Brunhilde Schram [00:04:47]:

Brunhilde Schram [00:04:47]: Das hängt grundsätzlich davon ab, in welchem Unternehmen ich hier arbeite. Als Nachhaltigkeitsmanager haben sich in den letzten zwei bis drei Jahren das Berufsbild generell einmal geändert. Und zwar von der Marketingabteilung oder von der Berichterstattungsabteilung hin zu einem wirklichen Management, wo ein Nachhaltigkeitsmanager, wenn wo sinnvoll, natürlich die Planungssteuerung und Überwachung der Auswirkungen eines Unternehmens und seiner Aktivitäten halt über hat. Das ist eine sehr verantwortungsvolle Position. Das erfordert unendlich viel Wissen aus verschiedensten Bereichen. Es ist ja ein Querschnittsthema. Die zweite Aufgabe ist, sich ein Team zu suchen, wenn möglich. In großen Unternehmen gibt es das ja meistens schon.

Brunhilde Schram [00:04:47]:

Brunhilde Schram [00:05:38]:

Brunhilde Schram [00:05:38]: In den kleineren Unternehmen, die tun sich ein bisschen schwerer, ist aber auch kein Problem. Grundsätzlich geht es darum, dass ein Nachhaltigkeitsmanager eine Organisation intern oder auch kann auch von extern kommen, Potenziale aufdeckt, einen Status quo erhebt, die Organisation in ihrer Entwicklung unterstützt.

Brunhilde Schram [00:05:38]:

Zackes Brustik [00:06:06]:

Zackes Brustik [00:06:06]: Gleich steigen wir richtig tief ins Thema ein. Vorher allerdings gibt es in knapp 60 Sekunden einen Einblick in ein zur Folge passendes Sustainability Offering von meinem Werbepartner IBM. Der Glaube an die Machbarkeit der Klimaziele, der ist da. Die Umsetzung allerdings, das ist der knifflige Part. Ganze 80% der CEOs glauben, dass die regulativ geforderten Klimaziele umsetzbar sind. Gleichzeitig allerdings haben nur 35% der Unternehmen, die eine Nachhaltigkeitsstrategie haben, auch effektiv daran gearbeitet. Meistens fehlt es in den Organisationen einfach noch an den richtigen Werkzeugen oder der Expertise die Strategien anzugehen. Welche Schritte den Unterschied machen, Nachhaltigkeitsambitionen in unternehmensweite Umsetzung zu überführen, das liest du auf dem IBM-Blog in sechs einfachen Kapiteln, unter anderem über das Bauen einer strategischen Roadmap, über das definieren von klaren Zielen oder auch den Aufbau einer nachhaltigen Lieferkette.

Zackes Brustik [00:06:06]:

Zackes Brustik [00:07:06]:

Zackes Brustik [00:07:06]: Den Link gibt es wie immer in den Shownotes und ihr könnt euch auf LinkedIn mit Sustainability Specialist Ramon De Canio verknüpfen. Und damit zurück zu Brunnhilde. Nochmal den Bogen zurückzuschlagen, was du gesagt hast, eben das vorher war es Freiwilligkeit, jetzt ist auch eine große Portion Zwang dabei, im besten Fall auch der Antrieb wettbewerbsfähig zu bleiben. Ich hatte vor ein paar Tagen einen schönen Beitrag von Miriam Gawelek auf LinkedIn gelesen, da hat sie die Unterscheidung von CSR und ESG nochmal aufgearbeitet. Mich würde interessieren, ob du das auch so siehst, dass CSR eben das ist, aus dem Unternehmen heraus, freiwillig, mit welchen Motivationsgründen auch immer, und ESG eben das von außen als Instrument zur Überwachung, zur Überprüfung ist. Und was wäre für dich die Symbiose davon? Also siehst du das so und wie würdest du das zusammenfassen?

Zackes Brustik [00:07:06]:

Brunhilde Schram [00:07:58]:

Brunhilde Schram [00:07:58]: Ja, grundsätzlich kann ich das nur dem Ganzen zustimmen, siehe SAA ist eben dieses Thema, wo eine Organisation, da weiß man auch genau die verfolgten Integritätsansatz, das Thema der Glaubwürdigkeit, das Thema des, haben meistens Mittelständler, die aus ihrer Intuition heraus versuchen, das Richtige zu tun, die Problemstellungen, die sie versuchen zu lösen, die eine Gesellschaft hat, grundsätzlich zu lösen. Der ISG ist natürlich sehr stark von außen getrieben, von Seiten der Behörden, von Seiten der Banken und bieten hier eine Leitlinie, an der ich mich anhalten kann, wie bei jeder Regulatorin, bei jeder Gesetzgebung. Also die Synergie daraus würde für mich, also ich versuche es halt so zu machen, hier die Regulatorin und ihre Anforderungen, die gegeben sind, als Hilfsmittel zu verwenden, Innovationen zu schaffen, neue Herangehensweisen herauszufinden. Für mich ist es ein guter Leitfaden, an dem ich mich anlehnen kann. Und wenn man in der Lage ist, hier chancenorientiert zu denken, es geht hier Chancen, Die Intention hat natürlich auch die Europäische Union, uns hier als Weltmarkt, wenn man das so sagen möchte, hier voranzutreiben im Wettbewerb zu anderen Wirtschaftsblöcken.

Brunhilde Schram [00:07:58]:

Zackes Brustik [00:09:28]:

Zackes Brustik [00:09:28]: Und auch da sprach ich mit, was arbeitest du? Weil früher hätte man gesagt, wir brauchen eine CSR-Strategie. Jetzt, wenn es zu ESG kommt, dann klingt das wahrscheinlich wie, Mist, wir müssen jetzt in kürzester Zeit compliant werden, gerade wenn man Mittelständler ist und noch nicht betroffen war. Gibt es so ein Wort, eine Vision, wo du das zusammenfasst? Wir brauchen eine nachhaltige Unternehmensstrategie oder müssen zukunftsfähig werden. Wie vereinst du das sprachlich?

Zackes Brustik [00:09:28]:

Brunhilde Schram [00:09:53]:

Brunhilde Schram [00:09:53]: Ja, grundsätzlich geht es darum, dass die eine Seite ist Regulatorien und Leitfäden, Hilfsmittel, die auf Rechtskonformität ausrichten. Wenn man hier Jurist ist, weiß man, Regulatorien, Gesetze dienen dazu, die Verhaltensweisen von Menschen, ja, es sind halt Richtlinien, an die man sich halten muss, damit wir ein gutes Zusammenleben haben. Das ist einmal so die eine Sichtweise. Das fordert Behörden, das fordern Banken, Investoren etc. Die Perspektive dahinter ist, das Risiko einzuschätzen. Das ist so diese Richtung von ESG. Das ist das Formalistische. Wenn Sie jetzt aus einem Mittelstand kommen und gewachsen sind über die Jahre, haben vielleicht noch keine klaren Management-Systeme, dann gehen die Organisationen meistens den Integrität-Ansatz.

Brunhilde Schram [00:09:53]:

Brunhilde Schram [00:10:51]:

Brunhilde Schram [00:10:51]: Da gibt es einen Leader, der ist sehr stark, einer der Pioniere. Und da geht es sehr stark auch das Thema Leadership-Führung. Da geht es weniger Formalismen, sondern da geht es Leadership und Unternehmenskultur.

Brunhilde Schram [00:10:51]:

Zackes Brustik [00:11:07]:

Zackes Brustik [00:11:07]: Also das erinnert mich so an meine typischen Podcast-Gäste, würde ich mal sagen. Quasi so ein Hubert Romberg aus Österreich, der die Baubranche umkrempelt oder Reinhard Schneider mit der Marke Frosch und Werner & Merz, das heißt intrinsisch getrieben, die in eigenen Betrieb, weil sie auch können, transformieren.

Zackes Brustik [00:11:07]:

Brunhilde Schram [00:11:24]:

Brunhilde Schram [00:11:24]: Ja genau und weil es ihnen auch Spaß macht, das erlebe ich halt immer, Wenn ich in einer Rolle als Interimmanagement bin oder hier immer in der Rolle als Coach oder in welcher Rolle auch immer, freue ich mich immer mit solchen Leuten zusammenzuarbeiten. Da macht es so wirklich, wirklich Spaß. Weil da fallen Fragen, da fallen interessante Fragen. Wie können wir in Zukunft leben? Da wird das Thema nicht nur als Compliance-Thema, ja, machen wir ja alles richtig, ja oder nein, sondern da wird Nachhaltigkeit als generelles Konzept, beides zusammengeführt, als Entwicklungsweg angesehen.

Brunhilde Schram [00:11:24]:

Zackes Brustik [00:12:07]:

Zackes Brustik [00:12:07]: Wenn man da das Gegenbild zu hat, eine große Organisation, nicht InhaberIn geführt, sondern die hatte vielleicht bisher eben eine kleine CSR-Abteilung mit einer NachhaltigkeitsmanagerIn. Eigentlich ja großartig, endlich Rückenwind. Wir haben es ja schon immer erzählt, jetzt haben wir nicht nur ein kleines Budget und nette Projekte, jetzt dürfen wir richtig loslegen und wir haben sogar die ESG-Regularien im Rücken. Das heißt, die Leute müssen uns die Türe aufmachen. Eigentlich erst mal grandios. Oder gibt es da jetzt tatsächlich auch Fallstrecke, Fettnäpfchen und Probleme?

Zackes Brustik [00:12:07]:

Brunhilde Schram [00:12:40]:

Brunhilde Schram [00:12:40]: Ja, du sprichst es an, Sackes. Es ist wirklich nicht ganz so trivial, weil was gesagt ist, wird nicht immer getan. Die Frage ist wirklich, welche beim Nachhaltigkeitsmanager, welche Befugnisse hat er? Was darf er auch entscheiden oder ist er einfach nur in einer beratenden Funktion und andere entscheiden. Da muss man schon ganz, ganz klar sein im Kopf und in der Kommunikation, damit man hier als Nachhaltigkeitsmanager nicht zerrieben wird. Einerseits hat er die Rolle als Hofnarr, das sollte er sich so positionieren, weil es geht wirklich auch darum, hier verrückte Gedanken zu haben, Dinge anzusprechen, wenn sie spürbar sind. Die Maske, die wir ja täglich aufhaben, unsere Maske im Business, sich mehr noch als auf Professionalisierung, ja, was ist Sache? Sprechen wir die Dinge an, die wir wahrnehmen.

Brunhilde Schram [00:12:40]:

Zackes Brustik [00:13:49]:

Zackes Brustik [00:13:49]: Hast du ein ganz konkretes Beispiel aus deinem Alltag? So einen anonymisierten O-Ton.

Zackes Brustik [00:13:49]:

Brunhilde Schram [00:13:56]:

Brunhilde Schram [00:13:56]: Okay, ein ganz einfaches, wo man mich heran verschraubt. Können Sie mir meine Leute motivieren, die sind etwas frustriert. Und das ist ganz einfache Botschaft, die jeder mal irgendwo kriegt im Sinne eines Auftrages, intern wie extern. Und die Rahmenbedingungen passen nicht dazu. Denn man kann es ja sagen, Bildung ist ja hier eine ganz große Anforderung. Und dann kommt man hochmotiviert zurück ins Unternehmen und dann werden einem oftmals gleich die Flügel gestutzt, wenn man mit neuen Ideen kommt. Und das meine ich. Also ein Nachhaltigkeitsmanager hat natürlich schon ein sehr großes Gebiet.

Brunhilde Schram [00:13:56]:

Brunhilde Schram [00:14:41]:

Brunhilde Schram [00:14:41]: Er braucht wahnsinnig viel Mut, Dinge anzusprechen, die spürbar, wahrnehmbar sind, die aber in der generell nicht ausgesprochen werden.

Brunhilde Schram [00:14:41]:

Zackes Brustik [00:14:52]:

Zackes Brustik [00:14:52]: Ich glaube langsam habe ich ein Bild vor Augen. Also was du gesagt hast, ist Thema Nachhaltigkeit ultra komplex. Das heißt, man muss dir meistens erstmal eine Fortbildung schicken, Dann landen sie zum Beispiel bei dir oder auch bei anderen Anbietern. Dann komme ich zurück und du hattest ja gesagt, es ist ein Querschnittsthema. Das heißt, es ist jetzt nicht so, dass ich meine Abteilung habe, in der ich machen kann, was ich will, sondern eigentlich muss ich allen anderen Abteilungen reinpfuschen, worauf die wahrscheinlich überhaupt keine Lust haben, dass ich jetzt in der Finanzabteilung oder im Einkauf oder in der Produktion neben Bann stehe und irgendwie darauf frage, warum es jetzt hier aus den Gasleitungen pfeift oder dergleichen. Das heißt, Ich bin erstmal unbeliebt bei allen anderen wahrscheinlich. Genau. Und wie schafft man das, wenn der Konflikt tatsächlich vorprogrammiert

Zackes Brustik [00:14:52]:

Brunhilde Schram [00:15:37]:

Brunhilde Schram [00:15:37]: ist? Also grundsätzlich ist es einmal so, dass es von Oberster Unternehmensführung ein absolutes Commitment braucht. Es braucht auch die Kommunikationszentren mit Mitarbeitern, dass die Organisation sich mit dem Thema Nachhaltigkeit intensiver auseinandersetzt und nicht nur über die Berichterstattung. Das müssen normal sämtliche Mitarbeiter auf der Linie, sämtliche Führungskräfte wissen. Ansonsten hat man hier überhaupt keine Chance oder nur ganz, ganz schwer hier vorwärts zu kommen. Ich kenne Organisationen, die haben in einem Jahr drei Nachhaltigkeitsmanager gewechselt. Die wurden mehr oder weniger, wie soll man so sagen, regelrecht verheizt. Das heißt, die sind, wenn sie nicht das Rückgrat gestützt bekommen von der obersten Leitung, wenn diese oberste Leitung das nicht ordentlich kommuniziert hat, dann sind sie eigentlich ja als in ihrer Funktion als Transformationsmanager oder Changemanager, wie man das mal bezeichnen will, zum Scheitern verurteilt.

Brunhilde Schram [00:15:37]:

Zackes Brustik [00:16:41]:

Zackes Brustik [00:16:41]: Da hätte ich jetzt wirklich noch ein paar Detailfragen. In großen Organisationen macht das, also ist ja mittlerweile Usus, dass es dann einen Chief Sustainability Officer gibt oder dass der, oft glaube ich auch, dass der CFO zusätzlich jetzt die Nachhaltigkeitsverantwortung hat oder auch der CIO, also immer die Kombination mit der IT oder wegen der Compliance mit den Finanzen. Das wäre eine Variante, aber macht das überhaupt Sinn, das auf eine Person zu fokussieren? Und wahrscheinlich bei jetzt, ich sag mal, kleineren Mittelständlern, wo man jetzt nicht deswegen eine neue C-Position etabliert, müsste es dann einfach eine Nachhaltigkeitsmanagerin sein, die aber das volle Backing von der Geschäftsführung hat? Das waren zwei Fragen.

Zackes Brustik [00:16:41]:

Brunhilde Schram [00:17:22]:

Brunhilde Schram [00:17:22]: Grundsätzlich ist es so, dass es in den größeren, in den großen Unternehmen, da gibt es ja im Grunde genommen schon Nachhaltigkeitsmanager, die haben ja im letzten Jahr ziemlich aufgeholt. Da gibt es ein Team dazu. Das Team besteht aus dem Umweltmanager, das besteht aus dem Qualitätsmanager. Die haben ja schon Strukturen, die fangen ja nicht bei null an, wie jede andere Organisation auch. Nur große Unternehmen haben bereits vorher auch schon Formalismen, ja Standards eingeführt, die gleiche Sprache zu sprechen, auch wettbewerbsfähig zu sein und nicht aus der Lieferkette zu fallen. Das heißt, sie haben eher ein anderes Problem, von der Formalisierung in eine Integritätskultur zu kommen, wo Menschen miteinander offen sprechen, diese Offenheit, wie sie miteinander umgehen. Im mittelständischen Bereich, die haben genau das umgekehrte Problem, die haben zum Teil nicht solche Standards eingeführt. Da gibt es einen Chef, der dann die Anweisungen gibt oder diese Bottleneck ist.

Brunhilde Schram [00:17:22]:

Brunhilde Schram [00:18:38]:

Brunhilde Schram [00:18:38]: Die sollten sich aus ihrem Team all jene, die damit zu tun haben, jeder hat einmal einen, der die Rolle inne hat aus dem Bereich Qualität oder HR oder Umwelt. Und die müssten halt dann diese Rolle, es muss ja nicht 40 Stunden freigestellt sein, sondern es genügt ja auch bei kleineren Unternehmen, dass man sich einmal in der Woche oder einmal im Monat hier Ziele setzt. Es geht einfach darum, Ziele, wo wollen wir stehen, Ziele setzt zu diesem Thema, dass wir Entwicklungsziele setzt. Ganz einfach.

Brunhilde Schram [00:18:38]:

Zackes Brustik [00:19:14]:

Zackes Brustik [00:19:14]: Also das sind zwei ganz unterschiedliche Vorgehen, je nach Organisationsgröße und Reifegrad. Was ich aber herausgehört habe, das war schön, was du vorhin meintest, also von dem Formalismus, von Standards, von, korrigier mich, wenn ich da falsch liege, also sei es jetzt Lieferketten Standards in der Automotive-Industrie, das hatten wir in der letzten Folge, sowas wie Supplier Assurance oder wir berichten nach GRI oder lauter solche Themen, dass man das eben nicht nur der Formalität und dem Marketing wegen macht, sondern tatsächlich man braucht Personen, die das aus tiefster Überzeugung mit viel Integrität beitragen.

Zackes Brustik [00:19:14]:

Brunhilde Schram [00:19:48]:

Brunhilde Schram [00:19:48]: Du sagst, aus tiefster Überzeugung, dass das ein wichtiges Thema für uns Menschen, für die Zukunft ist. Jeder von uns trägt seinen Teil dazu bei, entweder im Privaten oder auch im Job. Je überzeugter du selber bist, desto mehr glaubwürdig bist du.

Brunhilde Schram [00:19:48]:

Zackes Brustik [00:20:12]:

Zackes Brustik [00:20:12]: Das klingt für mich nach Kulturwandel. Also was ist da notwendig, eben, dass ich jetzt nicht nur, wie du sagst, formalisiert die Position habe und dann verheize ich drei Menschen in dieser Position, sondern was ist eben notwendig, das mit dem entsprechenden Kulturwandel voranzutreiben und da systemisch voranzugehen?

Zackes Brustik [00:20:12]:

Brunhilde Schram [00:20:31]:

Brunhilde Schram [00:20:31]: Ja, ja, Kulturwandel ist so das eine oder andere. Ich schaue mal, welche Traditionen gibt es im Unternehmen, wie werden Entscheidungen gefällt, wie wird mit Konflikt, da kann man schon beobachten, das sind ja Wahrnehmungs- oder Beobachtungskriterien, Merkmale, an denen man das festmachen kann. Wie gehen Leute Konflikten Wie gehen Leute überhaupt mit dem Thema Verantwortung Eine Antwort geben. Ich gebe immer eine Antwort. Ich nehme nur ein Beispiel her. Ich melde mich für einen Event an, etc. Oder ich bin eingeladen wohin und ich finde es nicht einmal würdig, mich abzumelden. Das sind ganz einfache tägliche Beispiele, sondern da sagt man, es geht nicht, ich bin krank geworden oder ich schreibe zumindest ein E-Mail.

Brunhilde Schram [00:20:31]:

Brunhilde Schram [00:21:19]:

Brunhilde Schram [00:21:19]: Es ist hier mittlerweile so, dass ich mich nicht einmal mehr entschuldige, wenn ich keine Zeit habe, mich mit irgendjemandem zu treffen. Und man möge es ja nicht glauben oder für viele Leute, die jetzt wahrscheinlich zuhören, unverständlich. Aber wir haben das Thema Verantwortung verloren im Großen und Ganzen. Verantwortung für mich selber zu übernehmen, sind immer die anderen schuld. Verantwortung für mein Tätigkeitsfeld und da gibt es natürlich unterschiedliche Reifegrade, wo jemand gerade steht. Zusammengefasst kann man sagen, Kulturwandel wird es noch, so im Schnitt braucht es für eine große Organisation 10 Jahre, bis sich Verhaltensweisen von Menschen, Gewohnheiten von Menschen verändern.

Brunhilde Schram [00:21:19]:

Zackes Brustik [00:22:19]:

Zackes Brustik [00:22:19]: Wow, das sind ja wirklich grundlegende Themen, das zu schaffen. Das geht wirklich nur, wenn wahrscheinlich Leadership das tagtäglich vorlebt. Und was sind da vielleicht so, weil das klingt ja wirklich danach, dass man die Kernwerte ran muss. Das haben Jan Zöller und Tim Riedel, die Folge kennst du jetzt natürlich nicht, aber die war vor knapp einem dreiviertel Jahr, die haben eben auch gemeint, der Unterschied bei der Nachhaltigkeitstransformation zum Beispiel im Vergleich zur digitalen Transformation oder anderen ist, dass sie wirklich an die Kernwerte des Unternehmens rangeht, eben zu vermeiden, was du gesagt hast, dass es Zielkonflikte gibt, wo die eigentliche Ausrichtung des Unternehmens und die neuen Nachhaltigkeitsansprüche zwangsläufig ineinander rasseln. Gibt es da so drei Kernwerte, wo du sagst, das scheint vielleicht auf den ersten Blick nicht einfach, aber daran müssen wir uns orientieren? Ich weiß zum Beispiel, ihr schreibt häufig auch über Suffizienz, Effizienz und Konsistenz.

Zackes Brustik [00:22:19]:

Brunhilde Schram [00:23:17]:

Brunhilde Schram [00:23:17]: Okay, ja, das ist jetzt, da stehen natürlich Werte dahinter, aber es ist auch für sich eine strategische Herangehensweise, da sollte man sich vorher schon mit dem Thema Effizienz, Konsistenz, da sollte man sich schon mit seinen Werten auseinandergesetzt haben.

Brunhilde Schram [00:23:17]:

Zackes Brustik [00:23:34]:

Zackes Brustik [00:23:34]: Dann fangen wir mit den Werten an.

Zackes Brustik [00:23:34]:

Brunhilde Schram [00:23:35]:

Brunhilde Schram [00:23:35]: Ja, die Werte der Organisation hängen immer davon ab, da gibt es keine Standardwerte, sondern wesentlich ist, dass ich drei, vier Werte definiert habe, die sich in allem Tun und Handeln widerspiegeln. Ein Produkt ist ja auch nichts anderes als die Visibilität von Werten einer Organisation und wenn ich sage, Ich versuche an Verschwendung zu, Verschwendung haben wir ja jeden Tag zur Genüge, aber ich versuche einmal mir das zu überlegen, was bedeutet für uns Verschwendung? Ist ja auch ein Wert dann da. Was bedeutet, dass ich setze mich auseinander, was bedeutet das, die vielen Facetten von Verschwendung? Da geht es auch Verschwendung von Lebenszeit, Arbeitszeit, nicht nur Ressourcen, Rohstoffe etc. Oder Kapital, sondern Verschwendung mal als ganzheitliches Thema zu erfassen. Das ist nur ein Beispiel jetzt einmal. Die Arbeit an Werten wird dann sichtbar in dem Sinn, dass sie sich mit dem Thema Vision, was ist unsere Vision, Das ist zwar so nebulos, aber es braucht keine zwei Seiten beschrieben, welche Vision wir haben, sondern es braucht ein Bild. Grundsätzlich geht es darum, wie komme ich dahin, dass ich mir mal die Frage stelle, was ist der Zweck unseres Unternehmens? Welche Probleme löst unser Unternehmen kurzfristig, mittelfristig und langfristig? Und wenn ich da einmal bin, dass ich mal weiß, den Zweck, dann ist es wesentlich auch sich über die Funktion, in welcher Funktion, welche Funktion hat unser Unternehmen. Sind wir Brückenbauer, sind wir zwischenmenschliche Brückenbauer, sind wir gut in Kooperationen? Ja, und dann schließe ich natürlich die Aufgabe auch noch dazu.

Brunhilde Schram [00:23:35]:

Brunhilde Schram [00:25:44]:

Brunhilde Schram [00:25:44]: Und dann kann ich erst, wenn ich mit dem einmal auseinandergesetzt habe, wir als Unternehmen, als sozialer und ökologischer Problemlöser, dann komme ich natürlich hin auf, wie entscheiden wir uns und da komme ich natürlich unweigerlich zu den Werten. Und dann kann ich sagen, okay, wie setze ich das Und da hat die Europäische Union drei Vorschläge gemacht, die sie selber umsetzt auch. Das nennt man jetzt, und jetzt kommen wir dazu, die Effizienzstrategie, die Konsistenz und die Suffizienz.

Brunhilde Schram [00:25:44]:

Zackes Brustik [00:26:20]:

Zackes Brustik [00:26:20]: Wenn wir mit der Suffizienz starten, was ist da die Definition von oder die Leitfrage dahinter?

Zackes Brustik [00:26:20]:

Brunhilde Schram [00:26:28]:

Brunhilde Schram [00:26:28]: Wenn ich von Suffizienz spreche, dann sind wir jetzt genau bei diesem Thema, was ich angesprochen habe. Es geht darum, hier Verhaltensweisen zu verändern. Zum Beispiel gibt es das hier jetzt schon, diese Sharing-Modelle. Das heißt, ich verkaufe kein Produkt, sondern ich verließe das Produkt als Serviceleistung. Ich kann meine Verhaltensweisen in der Form verändern, dass ich sage, ich nehme nur ein Beispiel von mir selber her, das ist Die Frau Schramm, die Brunhilde, die hat einen Job, der sehr viel mit Reisen verbunden ist. Das heißt, mein ökologischer Fußabdruck ist enorm. Und wenn ich jetzt sage, okay, ich bin jetzt ständig mit dem Flugzeug unterwegs oder mit anderen CO2-ausstoßenden Mobilitätskonzepten, dann muss ich mir überlegen, muss ich reisen? Kann ich das auch jetzt über verschiedenste Arten, Zoom, WebEx, Teams machen? Ich kann mir überlegen, wie kann ich auch hier einsparen? So, auf der anderen Seite hat die Frau Schramm alles zu Hause organisiert von Fotol-Tag, sodass sie ressourcenschonend, energieresschonend wie möglich agiert. Und auf der anderen Seite fährt sie aber auch in den Urlaub etc., so sie steigert.

Brunhilde Schram [00:26:28]:

Brunhilde Schram [00:28:01]:

Brunhilde Schram [00:28:01]: Sie steigert natürlich dann dadurch auch wieder ihren CO2-Ausstoß. Was heißt das zusammengefasst? Man nennt das Rebound-Effekt. Ich versuche auf der einen Seite bestmöglichst ressourcenschonend zu agieren und auf der anderen Seite gleicht sich das wieder aus oder ich zerstöre mir meinen eigenen Ersparnis, indem ich halt etwas anderes mache. Und ja, dadurch nennt man das, das ist einmal so das Thema der Suffizienz. Das hängt mit Rebound-Effekten zusammen. Da muss man halt immer schauen, wie kann ich das steuern, dass mein CO2-Ausstoß halt nicht so hoch ist.

Brunhilde Schram [00:28:01]:

Zackes Brustik [00:28:39]:

Zackes Brustik [00:28:39]: Das ist der Rebound-Effekt, der kann auftreten, auch bei der Suffizienzstrategie. Das heißt, der Frage, was brauche ich wirklich, Was ist wirklich notwendig?

Zackes Brustik [00:28:39]:

Brunhilde Schram [00:28:47]:

Brunhilde Schram [00:28:47]: Das ist ein Kulturthema.

Brunhilde Schram [00:28:47]:

Zackes Brustik [00:28:49]:

Zackes Brustik [00:28:49]: Ein bestimmtes Ziel zu erreichen, die Performance zu erreichen oder ein Lebensstandard oder ein Unternehmensziel? Ja, genau. Der Rebound-Effekt tritt wahrscheinlich auch auf in der Effizienzstrategie, oder? Also je effizienter ich eine Surferfarm laufen habe, umso mehr habe ich Budget und Energie für noch mehr Prozessoren oder so.

Zackes Brustik [00:28:49]:

Brunhilde Schram [00:29:06]:

Brunhilde Schram [00:29:06]: Ja, genau.

Brunhilde Schram [00:29:06]:

Zackes Brustik [00:29:06]:

Zackes Brustik [00:29:06]: Und wo unterscheidet sich die Suffizienz von der Effizienzstrategie?

Zackes Brustik [00:29:06]:

Brunhilde Schram [00:29:10]:

Brunhilde Schram [00:29:10]: Die Effizienzstrategie, das ist eher, das ist nicht eher, das ist der lineare Ansatz. Das heißt, ein Beispiel, ich produziere besser, habe gleicher Nutzen, weniger Energieverbrauch, zum Beispiel bei der Glühlampe, von der Glühlampe zur LED-Lampe. Das ist sozusagen, ich werde effizienter, ich schaue mir das an und auf der Linie, habe den gleichen Nutzen, aber weniger Energieverbrauch.

Brunhilde Schram [00:29:10]:

Zackes Brustik [00:29:39]:

Zackes Brustik [00:29:39]: Und ich glaube, das leuchtet uns wortwörtlich ein. Dann gibt es noch die Konsistenzstrategie. Den Begriff habe ich hier zum ersten Mal gehört, als ich eure Sachen gelesen habe im Vorfeld. Bevor Brunhilde die Konsistenzstrategie erklärt, kurz zwei Bitten in eigener Sache. Gewinne Zukunft, wächst prächtig und ich freue mich, dass wir mit all den zukünftigen Folgen noch mehr Menschen erreichen werden. Was mir dabei ungemein hilft ist, wenn du in deiner Podcast App eine kurze Bewertung hinterlässt. Vor allem als Apple Podcast Hörer kannst du in der App ganz nach unten scrollen und nicht nur Sternchen, sondern auch zwei kurze Sätze hinterlassen. Darüber würde ich mich enorm freuen.

Zackes Brustik [00:29:39]:

Zackes Brustik [00:30:21]:

Zackes Brustik [00:30:21]: Und nicht nur darüber, sondern natürlich auch, wenn wir uns auf LinkedIn vernetzen. Zack es, Prost Dick, den Link findest du in den Show Notes ganz unten. Schick mir gerne eine Anfrage und dann können wir die Themen auf LinkedIn weiter diskutieren. Denn unter meinen Post tummeln sich oft echt richtig coole Sustainability-Expertinnen und Pioniere. Wenn du dich also vernetzen willst, dann bist du hier genau richtig. Und jetzt zurück zur Konsistenzstrategie.

Zackes Brustik [00:30:21]:

Brunhilde Schram [00:30:51]:

Brunhilde Schram [00:30:51]: Ja, da geht es darum, etwas anders zu produzieren. Nehmen wir einmal an, zum Beispiel weniger Einwegprodukte aus Kunststoff, wiederverwertbare Materialien. Man kann zum Beispiel jetzt, nur ein Beispiel hier zu sagen, aus der Bauwirtschaft oder aus der Verpackungsindustrie, da werden jetzt Kunststoffmaterialien, da wird kein Kunststoff mehr verwendet, sondern zum Beispiel es werden Pilze verwendet, die werden mit chemischen Mitteln so aufbereitet, dass man sie als Verpackungsmaterial verwenden kann. Es ist ein Verpackungsmaterial, bleibt gleich, aber mit anderen Materialien, wenn man das so sagen möchte, die auch wieder zurückgeführt werden können, leichter zurückgeführt werden können in den Kreislauf von Materialien.

Brunhilde Schram [00:30:51]:

Zackes Brustik [00:31:50]:

Zackes Brustik [00:31:50]: Aber das heißt Konsistenz steht hier wirklich wortwörtlich für die Materialbeschaffenheit. Das heißt regenerative Ansätze, aber auch wahrscheinlich Kreislaufwirtschaft und die Themen.

Zackes Brustik [00:31:50]:

Brunhilde Schram [00:32:00]:

Brunhilde Schram [00:32:00]: Ja genau.

Brunhilde Schram [00:32:00]:

Zackes Brustik [00:32:01]:

Zackes Brustik [00:32:01]: Okay, wir sind damit eingestiegen, dass du gesagt hast, auf all diese drei Themen zielt die EU jetzt ab. Auf die Suffizienz, Effizienz und Konsistenz. Welche Herausforderungen bringen die mit sich, wenn man als Organisation da einsteigen will? Weil das klingt schon, dass ich meine Strategie, aber auch meine Produktionsprozesse und alles, auch mein Businessmodell grundlegend anfassen muss.

Zackes Brustik [00:32:01]:

Brunhilde Schram [00:32:23]:

Brunhilde Schram [00:32:23]: Ja, also grundsätzlich kann man diese drei Strategieherangehensweisen in dem Unternehmen ja auch so benennen. Man kann andere Wörter dazu finden, damit Menschen es leichter auch verstehen. Aber grundsätzlich sind das die drei Ansätze, die jedes Organisational hat, sich seine Produktebene anzuschauen. Das sind Aufgaben, die dann verteilt werden müssen an die jeweiligen Fachkräfte, die sich hier etwas zu überlegen haben. Wenn man hier in der Operation einsteigt, dann hat man hier grundsätzlich jetzt nicht so große Probleme mehr, weil das Thema Nachhaltigkeit eigentlich in aller Munde ist, auch bei Menschen, die jetzt nicht in der Top-Führungskräfte auf der Top-Ebene sind, sondern da geht es wirklich ans Eingemachte, an Produktneuentwicklungen, an Innovationen. Man, Wie ich jetzt eben gerade gesagt habe, das eine ist halt, der weniger Energie verbraucht, das andere ist, dasselbe Produkt möglicherweise mit anderen Materialien herzustellen.

Brunhilde Schram [00:32:23]:

Zackes Brustik [00:33:33]:

Zackes Brustik [00:33:33]: AI unterscheidet da auch zwischen wicked und tamed problems, also zwischen sehr komplexen Problemen und Problemen, die man eigentlich mit Engineering lösen kann. Letztes, das, was du gerade ins Feld geführt hattest, wie können wir Plastik mit einem anderen Material austauschen. Klingt jetzt mal nach einem Engineering Problem. Was wäre so ein Beispiel für ein Wicked Problem?

Zackes Brustik [00:33:33]:

Brunhilde Schram [00:33:54]:

Brunhilde Schram [00:33:54]: Naja, ein Wicked Problem wäre eben diese Strategie-Themen. Wicked Problem wäre auch das Thema Nachhaltigkeit in seiner Fülle mal im Unternehmen, auf der Unternehmensführung durch zu besprechen. Ein Wicked-Problem wird so definiert, dass ich sagen kann, ja, Ich habe viele Möglichkeiten, ich habe viele Variablen, die sich laufend ändern. Und durch dieses laufende Verändern, ich aber eine Entscheidung treffen muss, sehr viel Unsicherheit entsteht, man sehr viel Komplexität wahrnimmt. Entsteht. Sehr viel Komplexität wahrnimmt, auch durch die Geschwindigkeit auch noch einmal, da gibt es ja Merkmale dazu, eine sehr hohe Unstättigkeit, so Volatilität entsteht. Das heißt all das zusammen, das sind Ergebnisse aus wicked Problems, Unstättigkeit, Unsicherheit, man nimmt wahr, das ist ja alles so komplex, viele und verschiedene Arten von Systemen, es gibt unzählige Aspekte. Abgrenzung ist kaum mehr möglich.

Brunhilde Schram [00:33:54]:

Brunhilde Schram [00:35:08]:

Brunhilde Schram [00:35:08]: Ursache und Wirkung ist nicht eindeutig. Situationen werden unterschiedlich bewertet und so weiter und so fort. Und natürlich auch diese hohe Geschwindigkeit, diese Intensität und Instabilität von Prozessen an sich.

Brunhilde Schram [00:35:08]:

Zackes Brustik [00:35:22]:

Zackes Brustik [00:35:22]: Also was du gerade beschrieben hast, klingt klassisch nach der VUCA-Welt, das heißt, es ist volatile, es ist uncertain, komplex und Ambiguous, also schwer zu definieren. Inwiefern hängt Nachhaltigkeit und VUCA zusammen? Also ergänzt sich das gut? Macht VUCA Nachhaltigkeit komplexer oder ist Nachhaltigkeit eigentlich ein Resilienzfaktor?

Zackes Brustik [00:35:22]:

Brunhilde Schram [00:35:43]:

Brunhilde Schram [00:35:43]: Ich sag jetzt, du hast jetzt die Verknüpfung hergestellt. Das Nachhaltigkeitskonzept an sich, wenn ich mir das genau anschaue, ist das ein Lösungskonzept, mit den Folgen unseres Tuns und Handels, das wir heute als WUKA-Welt bezeichnen, lösen zu können oder sich annähern. Sagen wir nicht lösen, aber es ist ein Lösungskonzept.

Brunhilde Schram [00:35:43]:

Zackes Brustik [00:36:07]:

Zackes Brustik [00:36:07]: Also das heißt wirklich, es sind zwei große Herausforderungen, wenn man sie gemeinsam denkt, dann ergänzen sie sich eigentlich symbiotisch, nämlich die Antwort auf die VUCA-Welt als Organisation und die Antwort auf die planetaren Grenzen, wie wir uns da positionieren als Organisation, passt beides hervorragend zusammen.

Zackes Brustik [00:36:07]:

Brunhilde Schram [00:36:25]:

Brunhilde Schram [00:36:25]: Ja, genau.

Brunhilde Schram [00:36:25]:

Zackes Brustik [00:36:26]:

Zackes Brustik [00:36:26]: Ist ein wicked Problem auch. Wir schlagen den Bogen wieder zurück zu Suffizienz, Effizienz und Konsistenz. Dass Effizienz wahrscheinlich in vielen Unternehmen schon etabliert ist, dass das schon lange, lange betrieben wird. Konsistenz, also sagen wir jetzt eben, das wirklich sehr vereinfacht gesprochen, wenn ich es runterbreche, nur auf der Materialebene, da ist wahrscheinlich auch Kompetenz da. Wo es wahrscheinlich knifflig wird, ist Suffizienz, oder? Weil die Frage, wie viele Produkte können wir denn, also eigentlich wollen wir so viele Produkte wie möglich verkaufen, weil damit machen wir Umsatz, aber das ist natürlich Ressourcenverschwendung, Jetzt müssen wir vielleicht von Verkaufen zu Leasen oder zu Sharen übergehen oder wir leihen es euch nur und nehmen es wieder zurück. Aber wir leihen es euch nicht nur, sondern teilt das bitte mit möglichst vielen Menschen. Wir müssen aber gleichzeitig damit genauso viel Umsatz machen. Ist Suffizienz das, wo die Leute am wenigsten Lust drauf haben?

Zackes Brustik [00:36:26]:

Brunhilde Schram [00:37:17]:

Brunhilde Schram [00:37:17]: Genau, das ist das Schwierigste. Also das ist das mit einem ganz klaren Ja zu bezeichnen. Das sind die Themen, die man gar nicht angehen möchte, weil sie etwas mit dem eigenen Verhalten zu tun haben.

Brunhilde Schram [00:37:17]:

Zackes Brustik [00:37:33]:

Zackes Brustik [00:37:33]: Weil sie nach Verzicht klingen.

Zackes Brustik [00:37:33]:

Brunhilde Schram [00:37:35]:

Brunhilde Schram [00:37:35]: Ja, genau.

Brunhilde Schram [00:37:35]:

Zackes Brustik [00:37:36]:

Zackes Brustik [00:37:36]: Und was wäre da deine Antwort, das Framing zu ändern?

Zackes Brustik [00:37:36]:

Brunhilde Schram [00:37:38]:

Brunhilde Schram [00:37:38]: Ja, das Framing zu ändern geht über eine Möglichkeit, dass sich ein gewisses Bewusstsein entwickelt. Und da ist Bildung ein ganz großes Thema, was unter anderem natürlich auch der CSAD, also Corporate Sustainability Reporting Directive, steht es sogar drinnen, dass auch Geschäftsführer, dass Führungspersonen sich hier in dieser Richtung Nachhaltigkeit weiterzubilden haben, dass wir uns überhaupt dem Thema widmen. Erwohnnis ist hier das Thema. Nicht nur Erwornes, sondern auch hier Handlungskompetenzen zu erwerben. Es ist natürlich, es ist alles keine Raketenwissenschaft. Es geht darum, das Glas ist halb voll zu sehen und hier sich einfach nur weiterzubilden und andere Perspektiven mit einzubeziehen.

Brunhilde Schram [00:37:38]:

Zackes Brustik [00:38:42]:

Zackes Brustik [00:38:42]: Du arbeitest oft auch mit René Schmitt-Peter zusammen, der ja auch als BWL Professor und Forscher immer dafür plädiert, wirklich den Paradigmenwechsel im Management, in der BWL voranzutreiben. Das heißt einfach grundsätzlich anders drauf zu schauen, dass es eben kein Verzicht ist, sondern dass es neue Potenziale, neue Möglichkeiten eröffnet. Würdest du also auch sagen, dass selbst wenn man Suffizienz ins Unternehmen bringt, also ist das ein Wettbewerbsnachteil oder ein Vorteil oder wie macht man ihn zu einem Wettbewerbsvorteil?

Zackes Brustik [00:38:42]:

Brunhilde Schram [00:39:15]:

Brunhilde Schram [00:39:15]: Man macht ihn zu einem Wettbewerbsvorteil, indem man es einmal zulässt, andere Perspektiven zulässt, indem man eine gewisse Offenheit gegenüber Neuem an den Tag legt. Das heißt aber auch, ich muss mir Zeit nehmen nachzudenken. Das zweite wäre neue Perspektiven, neue Fragen zu stellen. Da wäre es gut, sich in diese Richtung auch einmal weiterzuentwickeln, überhaupt neue Fragen stellen zu können. Was wollen wir eigentlich lösen? Welches Thema ist für uns relevant? Also der Wissensaufbau generell als Begriff zu verwenden, ohne dem wird es nicht gehen. Ich sehe aber auch allerdings derzeit keine Tendenz in diese Richtung.

Brunhilde Schram [00:39:15]:

Zackes Brustik [00:40:12]:

Zackes Brustik [00:40:12]: Ich wollte gerade sagen, das ist wahrscheinlich schon auch eine Ego-Frage, oder? Da hat man es jetzt bis an die Spitze der Organisation geschafft und ist im C-Level. Vielleicht ist man sogar im Board, dann zu sagen, so jetzt soll ich noch mal zurück in die Schule, wo ich schon jahrzehntelang was geleistet und gelernt habe und soll alles, was ich mir aufgebaut habe, noch mal hinterfragen, da muss man wahrscheinlich schon über seinen Schatten springen, oder?

Zackes Brustik [00:40:12]:

Brunhilde Schram [00:40:35]:

Brunhilde Schram [00:40:35]: Naja, es geht immer darum, welches Format ich verwende. Das Thema Organisationsentwicklung bietet sehr viele Möglichkeiten, verschiedenste Formate in Form von Zukunftskonferenzen oder Real-Time Strategy Change. Es gibt sehr, sehr viele Formate, die man verwenden kann, Menschen, die eben schon sehr einen hohen Erfahrungsbereich haben, das ja auch gut ist, diesen Erfahrungsbereich noch einmal zu aktivieren, zu reflektieren und auf neue Anforderungen auszurichten. Und da obliegt es immer demjenigen, der hier neue Fragen stellt, auch wie der René Schmidt-Peter oder wie es auch ich immer mache, hier das mit einer gewissen Sensibilität zu machen.

Brunhilde Schram [00:40:35]:

Zackes Brustik [00:41:27]:

Zackes Brustik [00:41:27]: Jetzt hast du aber gesagt, dass du da doch zu wenig oder fast gar nichts von siehst. Woran liegt das dann?

Zackes Brustik [00:41:27]:

Brunhilde Schram [00:41:33]:

Brunhilde Schram [00:41:33]: Naja, wir sind halt sehr verwöhnt in den letzten Jahren wirtschaftlich, auch wenn immer gejammert wird. Aber grundsätzlich sind wir sehr verwöhnt. Wir sind in einer Komfortzone gelandet. Menschen bewegen sich nicht so gern aus der Komfortzone. Sie machen immer gerne das, was sie schon immer gemacht haben. Die Neugierde geht mit dem Alter natürlich auch verloren, weil man die Hypothese hat, es kommt nichts Neues nach. Es gibt keine neuen Fragen, die man stellen könnte. Und dieser Verlust der Neugierde, dieser Verlust der Motivation auch neugierig zu sein, trägt natürlich jetzt Früchte in dem, dass man sagt, naja, es geht uns gut, es geht uns gut.

Brunhilde Schram [00:41:33]:

Brunhilde Schram [00:42:16]:

Brunhilde Schram [00:42:16]: Wir sind in einem Wohlstand, in einem dementsprechenden Wohlstandsparadigma angekommen und warum sollten wir das ändern? Und dann kommt man mit Widerstandsfragen daher, ja das ist ja alles nicht so schlimm, Wer weiß, die Wissenschaftler, sag es, du weißt ja seh wie das läuft. Es gibt dann so Killer-Phrasen, mit denen man herangeht an diese Themen. Ja, wir sind in einem Wohlstandsparadigma gelandet. Wir wollen uns nicht aus der Komfortzone bewegen. Es sind ganz wenige, die das wollen und die kämpfen halt dann. Aber das war, glaube ich, immer so. Bei jedem Change-Prozess gibt es Widerstand. Die Frage ist immer die, was will ich als Mensch? Habe ich selber auch noch eine Vision? Wie möchte ich mein Leben gestalten? Was bedeutet für mich Qualität im Leben? Und was bedeutet für mich Arbeitsqualität? Da gibt es natürlich kein wirkliches Rezept dazu.

Brunhilde Schram [00:42:16]:

Zackes Brustik [00:43:26]:

Zackes Brustik [00:43:26]: Angenommen, ich habe diese Fragen beantwortet. Wie baue ich das wirklich auf? Ihr sprecht immer so von dem ESG-Cockpit im Unternehmen aufbauen und da meint ihr jetzt nicht die Daten- und IT-Ebene, sondern da meint ihr, glaube ich, wirklich so die strukturelle, organisationelle Ebene. Wie gehe ich da vor? Was gehört dazu? Was sind so die ersten guten Schritte?

Zackes Brustik [00:43:26]:

Brunhilde Schram [00:43:45]:

Brunhilde Schram [00:43:45]: Ja, die ersten guten Schritte ist einmal, dass man sich einmal in einem Team zusammenfindet, weil einer alleine wird es nicht machen können. Dass die verschiedensten Perspektiven mit einbezogen werden aus den verschiedensten Bereichen, wie gesagt Qualität, wenn es das gibt, Qualität und HR sind die beiden wesentlichen Spieler in einem operativen Spieler in einem Unternehmen. Sie sind ja auch Support Partner, Entwicklung voranzutreiben. Das ist einmal das zweite Thema. Es reden wir vom Selben. Es braucht eine gemeinsame Sprache, einen gemeinsamen Standard, der ja zur Verfügung steht, durch verschiedene Leitfäden. Gehen wir den einmal durch. Das dauert vielleicht einen Tag, maximal zwei Tage, dass wir einmal einen gemein, was verstehen wir darunter? Dann sich wieder einen Tag zu treffen, die Ziele zu definieren.

Brunhilde Schram [00:43:45]:

Brunhilde Schram [00:44:47]:

Brunhilde Schram [00:44:47]: Was wollen wir, wie wollen wir das kommende Jahr ausrufen, das Jahr 2024, was schauen wir uns da an? Ja, und das, was wollen wir am Ende dieses Jahres auch evaluieren oder das Ende nach drei Monaten evaluieren? Da schauen Sie sich ja auch, da schauen Sie sich alle Abläufe in einem Unternehmen an. Das heißt alle Prozesse, wie wird das Produkt hergestellt, wie schaut der Beschaffungsprozess aus, wie schaut der Verkaufsprozess aus. Da schauen Sie sich einmal alle verschiedensten Themen an aus dem Operational Excellence Bereich. Das nennt man dann Exzellenz, weil da das heißt, Exzellenz heißt, ich lerne, ich reflektiere, ich schaue mir das alles noch einmal genauer an und versuche das durch die Brille Effizienz, Konsistenz und Suffizienz zu betrachten. Ganz so. Dann ist es wesentlich, wenn Sie das ESG Cockpit ansprechen, hier auch natürlich die IT-Abteilung mit dabei zu haben, das ist klar, weil und zu schauen, wie kompatibel sind die Anforderungen, die uns die Banken, die verschiedensten Stakeholder, Behörden etc., wie sind hier die Anforderungen, Was sind die Anforderungen unserer Kunden, unserer Lieferanten? Hier mittels IT abbilden zu können. Hier brauchen wir Daten, Daten, die bereits zumindest aus meinen Erfahrungen im Unternehmen vorhanden sind und hier den Rest der Daten, die man noch braucht, hinzuzufügen. Ich kann Ihnen nur sagen, dass es auch dazu geführt hat, in einem Unternehmen, die haben sich dann so standardisiert, dass sie die Datenfülle einfach gekürzt haben.

Brunhilde Schram [00:44:47]:

Brunhilde Schram [00:46:37]:

Brunhilde Schram [00:46:37]: Ich habe gesagt, Frau Schramm, wir haben viel zu viele Daten. Das war die Erkenntnis. Ich sage, ja, was tun Sie mit diesen Daten? Sind die steuerungsrelevant? Sind die relevant für die Strategie? Nein, eigentlich nicht. Ja, was ist der Grund, dass man sie nur hat? Oder man kann sie auch ins Archiv legen, wenn man das so möchte. Sondern, was ist wesentlich? Mit welchen Daten steuere ich mein Unternehmen? Welchen Einfluss haben diese?

Brunhilde Schram [00:46:37]:

Zackes Brustik [00:47:08]:

Zackes Brustik [00:47:08]: Auch da das Thema Suffizienz, was wieder durchklingt. Und ich glaube, das Schlagwort ist sozusagen, und was du da benennst, ist ein Pendant zur Enterprise Architecture, also das Sustainability Enterprise Architecture aufzubauen. Und das wiederum wäre die Vorlage für mich. Eins der Leitthemen im Podcast ist durchaus auch die Twin Transformation, ein Wort, was in meinen Augen in den nächsten Monaten noch viel, viel mehr ins Bewusstsein kommen muss, nämlich wirklich die Symbiose und Wirksamkeit von Digitalisierung und nachhaltig gemeinsam gedacht als beides, als Transformationssysteme, die nicht parallel laufen, sondern wie in so einer Doppelhelix. Das müssen wir definitiv noch in die Köpfe von allen bekommen. Im deutschsprachigen Raum noch nicht so angekommen.

Zackes Brustik [00:47:08]:

Brunhilde Schram [00:47:50]:

Brunhilde Schram [00:47:50]: Auch in Österreich nicht. Und ich bin sehr viel international unterwegs und da schon gar nicht, weil eben dieses Thema wie Verhaltensveränderung, Kulturveränderung nicht das Thema ist. Und dadurch gibt es natürlich auch viele Widerstände.

Brunhilde Schram [00:47:50]:

Zackes Brustik [00:48:08]:

Zackes Brustik [00:48:08]: Das heißt, du sagst, eben weil man das eben zu sehr auf die Compliance fokussiert angeht und nicht als grundsätzliches Transformationsthema versteht, kommt man auch erst gar nicht auf die Idee, das mit der Digitalisierung und der Transformation zu verknüpfen und beides zusammen als Kultur- und Change-Prozess anzugehen.

Zackes Brustik [00:48:08]:

Brunhilde Schram [00:48:25]:

Brunhilde Schram [00:48:25]: Ja, genau. Es ist in Wirklichkeit ein demokratischer Prozess, fast, ich sag es einmal so, vom Dialog her. Es ist ein dialogischer Prozess und auch ein annähernd demokratischer Prozess. Wie arbeiten wir miteinander? Wie werden Kompromisse schließen? Das ist so ein großes Thema. Niemand wird 100 Prozent nachhaltig sein werden können, aber wir können uns in diese Richtung bewegen.

Brunhilde Schram [00:48:25]:

Zackes Brustik [00:48:57]:

Zackes Brustik [00:48:57]: Da habe ich jetzt noch zwei Fragen, Brunhilde. Das eine ist, all diese Themen klingen natürlich unglaublich spannend. Ich finde das hier großartig, da zuzuhören. Aber es gibt wahrscheinlich ein paar, die zuhören. Oder vielleicht vor allem die, die nicht zuhören. Da kann die EU so viel wollen, wie sie will. Da schießen wir uns ins eigene Knie, wenn wir uns zum Beispiel Konkurrenz mit China sehen oder mit den USA oder anderen Playern und Märkten. Kurzfristig wird uns das einfach extrem die Wettbewerbsfähigkeit kosten, was da alles mit an Aufwand und Umbau zusammenhängt.

Zackes Brustik [00:48:57]:

Zackes Brustik [00:49:30]:

Zackes Brustik [00:49:30]: Würdest du das so sehen?

Zackes Brustik [00:49:30]:

Brunhilde Schram [00:49:31]:

Brunhilde Schram [00:49:31]: Da kann ich jetzt nur meine Meinung dazu sagen, durch meine Beobachtungen. Ich würde das jetzt nicht als faktenbasierte Aussage definieren. Also ich vergleiche es mal so. Wenn ich in einem Unternehmen arbeite, dann habe ich bei jedem Transformationsprozess gewisse Budgets, gewisse Ressourcen zur Verfügung zu stellen, durch dieses Tal, man nennt es Tal der Tränen, Veränderung ist immer, loslassen auf der einen Seite und neue Wege zu gehen, da muss ich etwas investieren. Das heißt, kurzfristig kann es sein, dass wir uns selber ins Knie schießen. Das kann sein. Langfristig aber gesehen werden wir, und da bin ich 100%ig sicher, realisieren, weil Europa hat nicht ausreichend Ressourcen, Rohstoffe, wie es Kongo hat oder andere Länder haben und wir haben Abhängigkeiten zwar enorm Und so denke ich, dass es kurzfristig wahrscheinlich zu einem intensiven, zu einer Talsäule kommen wird. Langfristig jedoch werden wir unsere Widerstandsfähigkeit im Sinne Achtsamkeit gegenüber der Kultur, Achtsamkeit im Sinne unseres Miteinanders, da spreche ich soziale Konflikte an, da bin ich ganz, ganz sicher.

Brunhilde Schram [00:49:31]:

Zackes Brustik [00:50:58]:

Zackes Brustik [00:50:58]: Jetzt haben wir sehr, sehr viele unterschiedlichste Themen angesprochen und wirklich mal einen Rundumschlag gemacht. Was ist aus deiner Sicht noch so die wichtigste Botschaft, wo du das wirklich jetzt schon über Jahre, Jahrzehnte begleitest, die Entwicklung siehst, Organisationen, die schon lange dabei sind, Organisationen, die vielleicht noch ganz am Anfang stehen. Was würdest du da mit auf den Weg geben wollen?

Zackes Brustik [00:50:58]:

Brunhilde Schram [00:51:22]:

Brunhilde Schram [00:51:22]: Ganz einfach, sich einmal in Ruhe hinzusetzen, sich zu überlegen, was ist der Zweck meines persönlichen Daseins und was ist der Zweck meines Unternehmens? Was ist meine Rolle? Was ist meine Funktion? Und was ist meine Vision? Wo möchte ich zumindest in fünf Jahren mit meinem Unternehmen stehen? Das sind immer wieder die gleichen Fragen grundsätzlich in erster Linie und das kann ich mitgeben. Wie möchte ich Arbeitsqualität definieren können? Wie möchte ich Lebensqualität definieren können?

Brunhilde Schram [00:51:22]:

Zackes Brustik [00:52:04]:

Zackes Brustik [00:52:04]: Vielen Dank dir, Brunhilde.

Zackes Brustik [00:52:04]:

Brunhilde Schram [00:52:06]:

Brunhilde Schram [00:52:06]: Ja, ich danke auch, dass du so lange zugehört hast und ein sehr komplexes Thema so toll zusammenzufassen. Ich danke dir.

Brunhilde Schram [00:52:06]:

Zackes Brustik [00:52:19]:

Zackes Brustik [00:52:19]: Ich hoffe auch dir hat die Folge gefallen und du konntest für deine Nachhaltigkeitsarbeit viel Hilfreiches mitnehmen. Bewerte die Folge gerne kurz in deiner Podcast-App. Vor allem als Apple-Podcast-Hörer kannst du in der App ganz nach unten scrollen und dann nicht nur Sternchen vergeben, sondern auch noch zwei kurze Sätze schreiben. Letzteres hilft mir ungemein, mit Gewinnen Zukunft im Ranking noch weiter nach oben zu wandern und mit den vielen kommenden Folgen noch mehr Menschen erreichen zu können. Ich freue mich drauf, wenn Du auch beim nächsten Mal wieder mit an Bord bist.