#64 Argumente für den Vorstand - so holen sich Sustainability Manager mehr Macht und Ressourcen!

Michaela Jaap: Ich meine, da sind ja genau die Triggerpunkte, die für C-Level interessant sind. Also was fordert denn der Markt? Welche Daten wollen den Kunden und Lieferantenunternehmen von uns inzwischen haben? Was hat es denn für Risiken, wenn wir entsprechende Dinge nicht tun?

Jan Zöller: Am Ende steht ja die Verantwortlichkeit auch auf C-Level. Das heißt, irgendjemand unterschreibt den Lagebericht, wo ein Anteil davon Nachhaltigkeit ist und zeichnet Verantwortliche. Also das finde ich ein Argument, was vielen Führungsverantwortlichen noch nicht in Gänze klar ist.

Elisabeth Kraut: Was mir am allermeisten gebracht hat, war, dass ich Freundschaft geschlossen habe mit denen, die Assistenten waren. Die waren nämlich alle in meinem Alter, die waren die, die am nächsten an den Geschäftsführern dran waren. Das waren die, mit denen ich mich auch am meisten verstanden habe.

Zackes Brustik: Eine der häufigsten Fragen, letztens beim Sustainability Summit in Hamburg, die mir aufgefallen ist, war, wie überzeuge ich als Sustainability Manager, gerade als frischer Sustainability Manager, den Vorstand dazu ein bisschen weiter zu gehen, als einfach nur schnell die CSAD nebenher abzuhaken. Wie hole ich mir wirklich das Mandat für weitreichende Maßnahmen? Und die Antworten darauf gibt's in dieser Folge. Denn seien wir ehrlich, trotz aller Bekundungen ist das Thema Nachhaltigkeit im Vergleich zu anderen Transformationsthemen doch ein bisschen schmalspurig aufgestellt bei vielen Organisationen, was den Ressourcen- oder Personaleinsatz angeht. Und gerade auch nochmal heftig plötzlich im Gegenwind. Es gibt natürlich viele große Themen, die gerade alle wichtig sind, Prio haben. Es sind harte wirtschaftliche Auseinandersetzungen am Horizont, die sich abzeichnen. Die Bürokratie lasst es groß, die Energiepreise sind hoch, Fachkräfte sucht auch jeder händeringend und dann ist natürlich Nachhaltigkeit ein weiteres sehr komplexes anspruchsvolles Prio-Thema. Wie geht man da jetzt vor? Gerade frisch im Job als Nachhaltigkeitsmanager der Managerin, mit welchen guten Argumenten? Was gibt dir da vielleicht die CSAD selbst an die Hand, wo sie Vorstände in die Pflicht nimmt und wenn du dann die richtigen wirtschaftlichen Argumente aufgereiht hast, welche innenpolitische Raffiness brauchst du, in deiner Organisation Widerständen zu begegnen und mehr Verbündete, mehr Ressourcen und Mandate für weitreichende Maßnahmen zu gewinnen.

Zackes Brustik: Und wenn du vielleicht aus Bordsicht zuhörst, welche Kultur ist wichtig, dass ihr diese extrem heiß begehrten und doch noch nicht so oft auf dem Markt anzufindenden Green Talents nicht verkrault, wenn er sie mal zu euch gelockt hat. Also Antworten darauf gibt es in dieser Folge zum allerersten Mal gleich mit drei Gästen. Premiere für mich! Und das heißt, ihr gewinnt dadurch aber auch gleich drei Perspektiven. Zum einen mit an Bord Michaela Jaab, gerade frisch mit dem Preis, mit dem Deutschen Nachhaltigkeitspreis unter dem Arm. Während wir aufzeichnen, bekommt sie nächste Woche verliehen, also nicht sie persönlich, aber ihre Organisation Haze. Sie ist nämlich Head of Corporate, Culture and Responsibility bei Haze und die haben den Preis in der Kategorie Personalvermittlung gewonnen. Mega spannend. Dann auch mit dabei Jan Zöller.

Zackes Brustik: Er ist Gründer von HR4Green, Experte für OE und Green Human Resource Management. Und dann auch mit an Bord Elisabeth Kraut, eine der wenigen Menschen in Deutschland, die Nachhaltigkeit tatsächlich von der Pike auf gelernt haben bis zum Doktor in Business Management rund Nachhaltigkeit und Circle Economy und hat dementsprechend das Nachhaltigkeitsmanagement bei der Wirtgruppe mit aufgebaut und ist jetzt Gründerin von 7 Step Solutions, einer Boutique Nachhaltigkeitsberatung. Also ihr habt die geballte Powerkompetenz und ich kann euch versprechen, es wird eine Top-Folge. Und damit herzlich willkommen bei Gewinne Zukunft, dem Nachhaltigkeits-Podcast der Pioniere und Professionals. Mein Name ist Zakkes, ich freue mich enorm, dass ihr mit an Bord seid. Und wenn ihr gerade irgendwie in der U-Bahn sitzt und diesen kommenden Deep Dive von mindestens 60 Minuten nicht an einem Stück durchhören könnt, nutzt die Kapitelfunktion, zu den Stellen zu springen, die euch jetzt in eurem Job am schnellsten weiterbringen. Los geht's! Moin in die Runde, schön, dass ihr wieder an Bord seid. Michaela, Herzlichen Glückwunsch! DNP, Deutscher Nachhaltigkeitspreis, tolle Sache, oder?

Michaela Jaap: Dankeschön, ja, danke für die Einladung und für die Glückwünsche. Wir haben uns sehr gefreut, als wir davon gehört haben.

Zackes Brustik: Deine Organisation wird bestimmt auch Jan erfreuen als OELer. Die haben bestimmt alles richtig gemacht, auch dich schön dabei zu haben, Jan.

Jan Zöller: Ja, ganz herzlichen Dank für die Einladung, Zagris. Ich freue mich total auf die nächsten 60 Minuten, da wir ja gar nicht wissen, wohin uns die Gespräche führen werden und bin total gespannt auf unsere unterschiedlichen Perspektiven.

Zackes Brustik: Und Elli, klasse auch dich mit in der Runde zu haben, vor allem, weil du eben einerseits die Perspektive aus der Organisation herauskennst und jetzt die Seiten gewechselt hast und von außen drauf schaust und dadurch aber auch noch einen Blick in ganz viele andere Unternehmen hast. Schön, dass du mit an Bord bist.

Elisabeth Kraut: Ich freue mich auch mega, auch dass wir in dieser tollen Runde mit den Menschen, mit denen ich sehr gerne zusammenarbeite, heute sprechen.

Zackes Brustik: Erstmal vielen Dank an euch, weil wir nehmen das an einem Freitag auf und wir sind alle schon ein bisschen durch. Elli kam, glaube ich, sogar gestern schon von der Weihnachtsfeier. Also richtig toll, dass ihr euch hier zum Wochenendsport nochmal voll reinlegt. Ich würde mal sagen, wir fangen wirklich direkt mit dem dicken Elefanten im Raum an. Ich war demnächst eben auf dem Sustainability Summit und eine der häufigsten Fragen war, wie überzeuge ich den Vorstand zu weitreichenden Mandaten, wenn ich frisch im Job bin? Und auffällig dabei war, das ist jetzt nicht wissenschaftlich, aber ich sag mal so, meine eigene Umfrage war quasi, dass die Frage ganz oft von einer ganz speziellen Kombination kam, nämlich von jungen Nachhaltigkeitsverantwortlichen, die frisch im Job sind, meistens so 25 bis 30 und oft auch weiblich. Und für mich die Frage ist, ob vielleicht das Thema jetzt nicht nur harte Argumente sind, sondern ob da vielleicht sogar auch eine Gender- und Generationenfrage mitschwingt, gerade wenn man aus der Sicht heraus damit Vorständen zu tun hat, in deutschen Mittelständler, die halt oft dann männlich und über 50 sind. Jan, dein Statement dazu.

Jan Zöller: Ja, das ist eigentlich ein super Ball, den du mir dazu wirfst, Zackes, weil das ist zwar ein riesen Elefant, aber genau das Thema, das es aus meiner Sicht ganz häufig geht, weil ich nehme das genauso wahr, wie du es beschrieben hast. Nachhaltigkeit ist oft in Unternehmen weiblich und etwas jünger und die Machtkonzentration, also die Powerbase in Unternehmen, die ist aber 55 und männlich. Und was mir total auffällt, ist, dass oft versucht wird, im Nachhaltigkeitsbereich das Thema zu pushen mit guten Argumenten, mit guten Fakten, mit Fundiertheit. Und das ist aber nur eine Seite der Logik im Unternehmen, weil die Logik der Fakten, der steht gegenüber die Logik der Interessen auf den Machtpositionen. Und ich glaube, das Thema ist ganz häufig, nicht unbedingt die besten Argumente zu bringen, sondern sich zu fragen, wie werden Entscheidungen eigentlich getroffen in Unternehmen, wo sitzen die zentralen Powerplayer Und vor allen Dingen, wie komme ich da rein? Also wie komme ich erst mal in eine Position mit Macht auszuüben? Und da haben wir quasi schon den Elefanten, weil gleichzeitig es macht so ein Thema, wo ich das Gefühl habe, was manchmal so ein bisschen Irritation und Ablehnung auch auslöst bei Nachhaltigkeitsverantwortlichen, weil es negativ belegt ist.

Zackes Brustik: Während Jan gesprochen hat, habe ich dich, Michaela, auch mal kurz nicken sehen. Also euer Statement, Michaela und Elli, ihr seid ja beide schon wirklich gestandene Professionals mit viel Berufserfahrung. Aber nehmt ihr das ähnlich wahr oder habt ihr das vielleicht in Stationen eurer Karriere aus der Perspektive sogar erlebt? Michaela.

Michaela Jaap: Also ich glaube, das ist eine große Frage, die muss man glaube ich so ein bisschen auseinandernehmen. Ich denke, Nachhaltigkeit einzuführen, egal in welchem Aspekt, sozial oder ökologisch, ist eine Frage des Change-Managements und des Kulturwandels. Und da sind Fakten, genau wie Jan es gesagt hat, glaube ich nur ein kleiner Teil dessen, was es zu transportieren geht. Denn was wir in einer Organisation wollen, egal ob jetzt auf Board-Level oder auf Mitarbeitendebene, ist ja, dass sich eingeübtes Verhalten ändert. Und ich glaube, dessen muss man sich klar sein, dass man das nicht erreicht, indem man einfach gute Argumente fachlicher Natur liefert, sondern da muss man andere Wege finden. Lustigerweise passend zum Thema haben wir gestern einen Strategie-Workshop gemacht mit den Verantwortlichen in meiner Abteilung, die sich Klima- und ökologische Nachhaltigkeitsthemen kümmert. Und wir haben es so aufgezogen, dass wir uns erst mal angeguckt haben, was sind Gründe für Handlungslosigkeit? Also warum wird nicht agiert? Und davon abgeleitet haben, was könnten den Maßnahmen sein, wie wir unser Board oder auch die Mitarbeitenden gewinnen. Das ist eine lange Liste, die will ich euch jetzt gar nicht aufzählen, aber da sind oft solche Themen wie Komplexität, emotionale Dissonanz oder bei den Mitarbeitern auch oft ein Gefühl der Machtlosigkeit.

Michaela Jaap: Was kann ich denn jetzt als Einzelperson erreichen? Und ich glaube ganz nach dem Konzept von Change muss man sich die einzelnen Stakeholder im Unternehmen gut angucken und überlegen, was sind entweder deren Trigger, die sie motiviert, etwas zu tun, oder was sind deren Widerstände und Gründe, warum sie nicht agieren. Und das ist eine andere Perspektive, als einfach mit Fakten auf die Leute einzuschlagen, denn Informationen gibt es genug auf der Welt und jeder wird mit Millionen von Infos am Tag bombardiert und gerade ein Board wird das. Insofern vielleicht mal die Ecke denken.

Zackes Brustik: Da war mega viel Spannendes schon drin. Ich habe Jan heftig nicken sehen, zustimmt. Ich habe noch viele Nachfragen zu den Themen, die du aufgereiht hast, aber lass uns erst mal Elli noch mit an Bord holen. Und auch schon als Teaser, diese Folge wird beides behandeln. Elli wird euch ganz klar sagen, was in der CSRD, woran ihr nicht vorbeikommt, schwarz auf weiß. Und gleichzeitig natürlich das Kulturthema. Und da auch wird es spannend sein zu hören, wie ihr das bei Haste zum Beispiel umsetzt, mit welchen Methoden ihr wirklich die Kultur prägt und welche Rolle der Vorstand dabei spielt. Aber erstmal Elli, zu dem was wir schon besprochen haben, deine Gedanken.

Elisabeth Kraut: Ich muss ja ehrlich sagen, als ich in diesen Bereich eingestiegen bin, war ich ja auch noch Ende 20 und durfte in einem großen mittelständischen mittelgroßen Unternehmen, eigentlich ein Weltkonzern, wenn ich ehrlich bin, dieses Thema reinbringen. Und ich bin genau an diese harten Grenzen, an diese Konfliktsituationen ja auch gekommen, durfte aber einen sehr starken Rückenwind von meinem damaligen Vorgesetzten beziehungsweise dem Vorstand der Wirtgruppe haben und konnte halt dadurch sehr viel Freiraum auch gewinnen. Und meine Herangehensweise damals war, mit vielen Menschen einfach zu reden. Also viel Aufklärungsarbeit, viel in die Einzelgespräche zu gehen und viel die Menschen mitzunehmen. Und natürlich war ich damals auch super motiviert, Nachhaltigkeit mit einzuführen. Und jetzt auf der anderen Seite merken wir bei den Kunden, die wir betreuen, eben genau Entweder das, dass wir eben diesen Entscheidungsträgern gegenüber setzen, die, sagen wir mal, doch noch verhalten sind dem ganzen Thema gegenüber. Oder so tolle Kunden wie eben Haze, wo einfach schon super viel Grund, ja, Commitment da ist. Und das macht Diese Perspektivenwechsel innerhalb der Beratung zu haben, macht da auch sehr viel Spaß.

Zackes Brustik: Ich würde das mal gern zusammenführen. Michaela, du hast schon so Triggerpunkte genannt, Elli hat jetzt auch harte Widerstände genannt, damals noch aus der Innenperspektive. Wollt ihr mal kurz mit anführen, auch gerne aus deiner Perspektive, was sind denn so wirklich die harten Widerstände, O-Töne,

Elisabeth Kraut: auf die man unter

Michaela Jaap: Umständen treffen kann? Was sind die harten Widerstände? Na ja, die harten Widerstände bei allen kulturverändernden Maßnahmen sind ja immer, dass das jetzt gerade nicht so wichtig ist, dass jetzt erstmal der Profit und der Umsatz im Fokus stehen muss, dass aktuell die Zeiten nicht so gut sind, dass die Budgets dafür zu knapp sind und viele andere. Also man knallt gegen die Wand des Business, ganz einfach gesagt. Und muss sich dann immer beweisen und klar machen, dass man Teil des Business ist und dass man das wunderbar integrieren kann und dass nicht das eine ohne das andere geht, sondern dass sich Business und Nachhaltigkeitsthemen gegenseitig fördern, wenn man es gut und richtig macht.

Zackes Brustik: Elli, würdest du das unterstreichen? Also was waren so Widerstände oder O-Töne, die dir begegnet sind?

Elisabeth Kraut: Also mein liebster O-Ton, An den musste ich sofort denken, war, das Pferd springt nicht höher als es muss. Und den hören wir so häufig. Und ich würde sofort unterschreiben, was Michaela gerade gesagt hat, diesen Menschen dann beizubringen oder denen zu zeigen, dass es viel schwieriger ist, diesen genauen Cut zu finden, wo das Muss ist, als das darüber hinaus. Und wir überlegen uns, wie wir damit uns auch darstellen können und was wir alles in das Unternehmen Gutes bringen können.

Zackes Brustik: Jan, gab es da noch was zu ergänzen oder nimmst du es sogar anders wahr?

Jan Zöller: Eine Sache, die für mich im Moment sehr greifbar ist, dass das Thema Nachhaltigkeit sehr stark im Moment bespielt wird aus der Richtung der Regulatorik. Und das spielt schon manchmal dem Argument in die Hände, wir machen nur das, was wir machen müssen, weil es ist irgendwo niedergeschrieben. Und dahinter verbirgt sich oft das Verständnis, Nachhaltigkeit ist nicht Teil des Businesses, sondern ist eine zusätzliche Management- und Verwaltungsaufgabe, die in der Stabsfunktion wahrgenommen wird und aufbereitet wird. Und da ist im Moment aus meiner Sicht auch eine ganz große Gefahr, wenn das Thema sich nämlich zu sehr in Richtung des reinen Managements und wir hören erst mal, was die Wirtschaftsprüfer haben wollen und machen dann eine Checkliste, die wir abhaken, dann wird halt genau dieser Prozessanteil aus den Augen verloren. Nämlich was muss eigentlich geschehen, damit Nachhaltigkeit Teil des Kernbusinesses werden kann und wie können wir das auch als Chance nutzen? Und da sehe ich schon gute Argumente auch auf C-Level-Ebene zu überzeugen, wenn man so aus diesem reinen Datenlieferant, Provider, nachhaltigkeitsverantwortlicher Denken rauskommt.

Zackes Brustik: Habe ich das gerade richtig verstanden? Also du siehst gute Argumente, das strategisch zu implementieren, aber aus welcher Richtung? Weil sie auch in der CSAD stecken oder unabhängig davon?

Jan Zöller: Ja, unabhängig davon, wobei ich nehme auch wahr, dass die CSRD oft letztendlich als Reporting-Verpflichtung wahrgenommen wird und aus meiner Sicht ist die Aussage, wir springen nur so hoch, wie wir müssen, im Kontext der CSRD gar nicht möglich. Weil wenn man sich mit dem Prozess mal auseinandersetzt, dann kommt man sehr schnell darauf, dass der Prozess Unternehmen dazu zwingt, sich inhaltlich ganz tief damit auseinanderzusetzen, was machen wir eigentlich, wie sieht unser Business aus, wie sieht unsere Branchenumgebung aus und welche ganz konkreten Chancen, Risiken und Impacts sind im Raum. Und die müssen ja auch bewertet und begründet werden. Das heißt, es funktioniert nicht, irgendwas zu formulieren, jetzt mal platt formuliert und damit einen Haken zu setzen, sondern dieser Prozess zwingt eigentlich Unternehmen, selbst wenn sie nicht wollen, in Kulturdenken reinzugehen.

Zackes Brustik: Da gehen wir gleich tiefer ein mit einer dicken Portion CSRD-Expertise mit Elli, aber vorher, Michaela, ich hab dich nämlich auch kurz nicken sehen. Was waren bei euch die Argumente zu sagen, das wird ein ultra wichtiges strategisches Thema, weil ihr habt ja zum Beispiel auch freiwillig den DNK-Bericht angefertigt. Ihr seid jetzt gerade mittendrin in der CSRD, in der Gap-Analyse. Ihr habt das früh schon sehr breit in der Organisation verankert. Warum?

Michaela Jaap: Vielleicht noch mal ganz kurz einen Schritt zurück. Die CSRD und auch der DNK sollte ja nicht Bericht des Berichtes willen sein, sondern berichten, was man an sinnvollen Maßnahmen bereits implementiert hat. Und ich glaube, das muss man sich immer mal wieder in Erinnerung rufen, weil ich bin ganz bei Jan. Im Moment ist es so, die Gleichung Nachhaltigkeit gleich Reporting. Aber Nachhaltigkeit sind ja Maßnahmen und wir berichten darüber. Warum ist es bei uns so relevant? Wir hatten das Thema früh strategisch verankert und auch direkt an Vorstände gehängt. Das heißt, wir hatten eine hohe Sichtbarkeit für das Thema durch deren Sponsorenrolle in den verschiedenen Nachhaltigkeitsaspekten und damit gewinnt es natürlich an Sichtbarkeit und Bedeutung im Unternehmen. Und wenn man nicht nur den Berichtspflichten hinterherrennen möchte, sondern proaktiv schon mal dem, was man kommen sieht, begegnen möchte, dann ist man immer besser einen Schritt vorne dran statt einen Schritt hinterher und lässt sich nicht von den Berichtspflichten vor sich her treiben.

Michaela Jaap: Und ich glaube, da waren wir uns im Unternehmen alle einig, dass es Sinn macht, da dann schon aktiv zu werden. Und wir haben ja das Glück, dass wir schon wahnsinnig viel hatten, über das wir berichten könnten. Wir haben ja nicht mit der CSRD oder dem DNK die Themen angefangen zu bearbeiten. Insofern, als wir jetzt die GAP-Analyse für die CSRD gemacht haben, auf jeden Fall gibt es da noch einiges an Szenarien und so weiter und Strategien, die wir oder Policies, die wir ergänzen müssen. Aber wir sind ja schon auf einem guten Weg.

Zackes Brustik: Spannender als naked, ich weiß, das hast du an anderer Stelle schon mal erzählt, wenn ihr sagt das Sponsorship, Elli hat ja vorhin auch gesagt, bei WIRT hatte sie den Vorteil, dass das von oberster Spitze wirklich gewollt war und das Testimonial hinter ihr stand. Und bei euch, Michaela, ist es wirklich so, dass jede dieser Vorstandsrollen ein ganz bestimmtes Thema sponsort, oder?

Michaela Jaap: Genau, also bei uns ist jeder Vorstand für eins der fünf Themen verantwortlich und passenderweise sind es fünf Vorstände. Meine Chefin ist für das Thema Nachhaltigkeit im ganzheitlichen zuständig aus HR heraus und die vier anderen Vorstände sind für Diversity, Inclusion, Klima, Gesundheit und Volunteering jeweils im Einzelnen.

Zackes Brustik: Da tauchen wir nachher nochmal ein. Aber jetzt kommen wir direkt in die CSRD. Elli wollte loslegen. Jan krätscht links rein. Er hat gerade die Hand gehoben. Jan, ganz kurzes Statement.

Jan Zöller: Ja, weil genau, also das ist die Sache, die ich an Hays unglaublich toll finde, weil die schon weit sind. Und genau dieses, die Unterstützung von oben, beziehungsweise die Verlinkung zur Management-Position, das ist genau das, was ehrlich gesagt aus meiner Sicht bei 90 Prozent der Unternehmen fehlt. Bestenfalls gibt es da so eine Ant verantwortlichen, der sich reporten lässt und es gibt aber quasi die das Thema Verantwortung hängt eigentlich eher auf der mittleren Ebene oder in der Verantwortlichkeit der Fachfunktion ist aber nicht verankert im Management selbst und das ist quasi so genau diese riesen Ressource aus der Haste zieht und wo andere Unternehmen vielleicht auch wirklich drauf schauen können, wie macht ihr das, wie ist das gelungen, welche Rahmenbedingungen müssen da sein, wo ich aber genauso bei anderen Unternehmen, das ist quasi ein Großteil, ist da noch nicht und das ist genau der Schritt, der stattfinden muss.

Zackes Brustik: Der Großteil ist da noch nicht, hast du gesagt. Und wir haben ja vorhin gehört, ganz viele denken, ja, vielleicht kann ich die CSAD, so wie das Abi mit 4 ist auch bestanden, irgendwie absitzen. Geht das? Jan hat ja schon gesagt, vielleicht geht das gar nicht, Elisabeth, weil wenn man die CSRD ernst nimmt, dann verlangt die vielleicht schon ganz schön happige Sachen, oder? Also erklären wir uns mal kurz, wenn man die CSRD ernst nimmt, kann man sich durchmuggeln, ja oder nein?

Elisabeth Kraut: Ich glaube nicht. Also Das ist schon ein sehr komplexes System, was wir da jetzt bekommen, aber ich finde es eine riesen Chance, dass jedes Unternehmen in alle Bereiche einmal reinleuchten kann und sich wirklich substanziell neu aufsetzen kann und damit eben auch zukunftsfähig wird. Und wenn wir jetzt speziell für das heutige Thema, nämlich diesen Kulturwandel, diesen was haben denn Rollen von Aufsichts- und Verwaltungsorganen, ja an eine Verantwortung, wenn wir da nochmal genauer reingucken in die CSAD bzw. Die Richtlinie, die ESRS, dann finden wir da vor allem zwei Stellen aus meiner Sicht, die hier in diesem Bereich ziemlich relevant sind. Zum einen die ESRS 2 GOV 1, Für die, die es noch nie gehört haben.

Zackes Brustik: Ja, ganz kurz gleich mal vielleicht wirklich CSRD und ESRS für Noobs, für ganze Anfänger, da holst du mich auch nochmal ab. CSRD, klar, unter dem Green Deal groß aufgehängt. Die ESRS ist der Berichtsstandard, der ist dann tatsächlich operationalisiert. Und da gibt es quasi verschiedene Kapitel, orientiert an ESG, oder? Also Umwelt, Soziales und Governance. Und das nennt sich dann E1 oder G2 oder S3, so ungefähr.

Elisabeth Kraut: Genau. Lass uns da nochmal ganz kurz eintauchen. Kurzer Abriss. Vielleicht ist das auch ganz spannend für die aktuelle politische Diskussion. Also es gibt auf Europaebene die CSRD, das ist eine Richtlinie, die bzw. Ein Gesetz auf europäischer Ebene, das schon verabschiedet wird. Jetzt muss das Gesetz von jedem Mitgliedstaat umgesetzt werden. Auf dieses deutsche Gesetz warten wir noch, das Richtlinienumsetzungsgesetz.

Elisabeth Kraut: Und die ESRS ist quasi das, wie du es umsetzen sollst. Also das ist quasi so ein Leitplan mit ganz vielen unterschiedlichen Bereichen und die sind aufgeteilt in allgemeine Standards, die ESRS 1 und 2, und die themenspezifischen Standards, Einmal Environment, Social und Governance.

Zackes Brustik: Und da wolltest du gerade ansetzen, indem du sagst eben in zum Beispiel zwei ganz konkreten Kapiteln, da findet sich der Vorstand wieder, glaube ich, oder?

Elisabeth Kraut: Genau, beziehungsweise das ganze Thema Kultur und wie man die Leute mitnimmt. Und in der ESRS 2, also in dem allgemein spezifischen einen davon, da gibt es den Unterbegriff GOV 1. Und GOV sind immer Governance Themen. Und der GOV 1 sagt, dass wir hier die Rolle der Verwaltungsleistungs- und Aufsichtsorgane einmal intensiv beschreiben dürfen, wie die aufgestellt sind, welche Diversitätskriterien vorhanden sind und vor allem, und das finde ich viel spannender, wie sie Informationen bekommen, aber auch was für einen Stand im Wissen sie haben im Bereich Nachhaltigkeit. Also der Staat verlangt mehr oder weniger abzureporten, wie du dein Management System, aber nicht nur deine Management-Riege, sondern auch die darunter mitnimmst in diesem Bereich.

Zackes Brustik: Ich würde da kurz einen Einschub machen, bevor wir zu dem zweiten Teil kommen. Ich weiß, in der letzten Folge war Franziska Altenrath, die für die 3-Themen-Strategie-Transformation Nachhaltigkeit beim St. Pauli zuständig ist. Die haben Bord, da können die aus dem Vollen schöpfen, die haben eine Unternehmerin, die ein nachhaltiges Tierunternehmen haben, die haben eine Juristin mit Umweltjura-Expertise, das ist das seltenste Fall, glaube ich. Das heißt, es geht darum, der Vorstand muss geschult werden. Seid ihr schon so weit, Michaela, dass ihr genauso tief reingeschaut habt, wie Elli das gerade beschrieben hat Und wie setzt ihr das falls ihr danach steuern müsst?

Michaela Jaap: Also ähnliche Thematiken muss man ja auch oder darf man ja auch im DNK beschreiben, im Deutschen Nachhaltigkeitsbericht. Insofern haben wir das gerade alles schon mal runtergeschrieben und können es dann für die CSRD adaptieren. Was ich vorhin beschrieben habe, diese Sponsorenschaften, die die jeweiligen Vorstandsmitglieder übernehmen, bedeuten ja auch, dass wir regelmäßige 1 zu 1 Austausche mit jedem einzelnen Vorstand haben. Das heißt, es gibt einen regelmäßigen Austausch. Die wissen immer Bescheid, an welchen Themen wir arbeiten und werden dadurch regelmäßig auf dem Laufenden gehalten und geschult und zudem sind wir auch regelmäßig in der Gesamtvorstandssitzung mit unseren Themen eingeloggt und geben immer wieder Updates.

Zackes Brustik: Dürfte der seltenste Fall sein, oder Jan? Also war schon bei Hays ungewöhnlich, dass quasi das Thema Nachhaltigkeit tatsächlich über den HR-Bereich aufgebaut wurde. Aber das heißt, da quasi dann wirklich den Luxus zur Hand, der Vorstand kommt, quasi man hat das One-on-One mit ihm, man kann schauen, auch welche Informationen muss man ihm nochmal rüberschieben. Ist das normal, Jan?

Jan Zöller: Ja, du hast ja schon gesehen, ich bin so ein bisschen auf meinem Stuhl hin und her geruckelt und nehme gerne die Position ein, für die Unternehmen zu sprechen, die halt auch noch nicht so weit sind, weil, was mir noch mal wichtig ist, die Regulatorik, die CSAD, das ist ja nur ein Treiber im Moment, das Thema querschnittlichen Unternehmen zu verankern und auch Vorstände letztendlich in die Pflicht zu nehmen. Aber machen wir uns nichts vor, in der Praxis gibt es natürlich immer einen Unterschied zwischen formellen Strukturen, die niedergeschrieben sind und informellen Abläufen und Strukturen, die darlegen, wie wirklich entschieden wird und wo Ressourcen allokiert werden. Und aus meiner Sicht ist es wichtig zu differenzieren, dass natürlich jetzt passieren muss, dass formell auch Strukturenprozesse aufgesetzt werden, das Obermanagement mit einzubinden. Darüber hinaus geht es aber wirklich darum, auch die dafür zu gewinnen, dass sie das machen und dass es nicht nur irgendwo steht Und da braucht es mehr als Regulatorik für.

Zackes Brustik: Da wollte ich jetzt gerade mal ganz konkret sagen, ist halt ein Unterschied, ob Michaela mit einer ganzen Akteilung im Rücken, mit einer gestandenen Business-Erfahrung im Rücken quasi jetzt zu dem Vorstand geht und sagt, guck mal Leute, da haben wir eine Schwachstelle, da braucht es mal eine Schulung. Oder ob ein frischer, junger Sustainability-Manager, der im Quereinstieg da ist, merkt so, boah, also sorry, aber das C-Level vor mir weiß gerade gar nicht, was ich von ihm will, weil der Wissensstand einfach so weit entfernt ist, das Thema irgendwie zu erfassen. Also der versteht die Frage noch nicht mal. Und sich dann so als junger Mensch zu trauen, so ey sorry, vielleicht müsstest du mal den Kurs, ich hab dir schon einen rausgesucht? Schwierig, oder?

Jan Zöller: Genau, das funktioniert ja nicht, sondern da, also jetzt bin ich einfach reingecratcht, aber genau das ist so ein bisschen mein Punkt, weil aus meiner Sicht gibt es hier noch ein Lernfeld in der Praxis für viele Verantwortliche, sich dem anzunehmen, wie bereite ich Entscheidungen vor, wie mache ich das? Und das funktioniert halt oft nicht so, mal ganz wirklich auf die Doing-Able zu gehen, dass quasi ein Termin vorbereitet wird, sauber Argumente abgeleitet werden, sondern das muss ich ja strategisch anbauen. Das heißt, ich muss mir die Leute suchen, die mich vielleicht unterstützen, die über mir stehen. Ich muss gucken, dass Themen in bestimmten Besprechungen als Passwort platziert werden, sodass das Thema schon bekannt ist. Ich muss überlegen, wann sind günstige Phasen, wann bringe ich Themen, Wann ist zum Beispiel ein Termin, wo Nachhaltigkeit repräsentativ wahrgenommen wird durch den Vorstand und bestenfalls sagt er dann Sachen, die ich hinterher aufgreifen kann. Also mikropolitische Überlegungen. Und hier sehe ich in vielen Unternehmen wirklich noch ein bisschen eine Lernkurve weg von der Ritterin auf dem weißen Ross und der Streiterin, die sagt, ich mache das hier, ich habe die Argumente hin zu, zur Strategin vielleicht auch, die genau sich überlegt, wann sind die sensiblen Zeiten und Punkte und wen brauche ich und wie bahne ich das an?

Zackes Brustik: Elli, du hattest vorhin kurz gelacht, als ich diese Frage gestellt habe. Warum?

Elisabeth Kraut: Ich habe mir das vorgestellt, wie so jemand, der super motiviert ist, so wie ich das auch damals war, jetzt zu jemandem reinläuft und sagt, ich glaube, CO2, Fußabdrücke für alle unsere Produkte wäre wichtig Und ich glaube, dass wir hier kein Wissen haben. Ich glaube, da braucht alle mal eine Schulung, dass das wahrscheinlich in dieser Form sehr überfahrend wirken könnte. Und trotzdem wird es ja gefragt.

Zackes Brustik: Du meinst, es wird verlangt von der CSRD?

Elisabeth Kraut: Ja, nicht inexplizit pro Produkt, aber das Thema CO2 wird ja sehr viel gerade diskutiert und der Markt da draußen möchte auch immer mehr solche Informationen haben. Das, so wie der Jan auch gerade gesagt hat, das strategisch langsam mitzunehmen. Das muss man tun.

Zackes Brustik: Michaela, du hast vorhin den Kopf geschüttelt, genickt, so halb zustimmend, als ich gefragt habe, welche Entgegnung hast du darauf? War mein Szenario realistisch oder sagst du?

Michaela Jaap: Ich wollte noch ganz kurz auf Ellis Punkt eingehen. Der Markt fordert es immer mehr, weil ich meine, da sind ja genau die Trigger Punkte, die für C Level interessant sind. Also was fordert denn der Markt? Welche Daten wollen den Kunden und Lieferanten Unternehmen von uns inzwischen haben? Was hat es denn für Risiken, wenn wir entsprechende Dinge nicht tun. Also man muss ja oft gar nicht sagen, warum müssen wir es tun, sondern was passiert, wenn wir es nicht tun? Und diese Perspektive mal umzudrehen. Und ich muss ehrlich sagen, dass das bei uns ein starker Treiber ist. Also sei es der Aktienmarkt, InvestorInnen, seien es Kunden, Unternehmen, wir arbeiten mit tausenden von Unternehmen, Mittelständ-Konzernen in Deutschland und überall auf der Welt zusammen. Und das mal aufzubereiten und dieses Wissen zu vermitteln, ist wahrscheinlich als erster Schritt wichtiger, als dem Board zu erklären, wie wir jetzt die CO2-Emissionen runterkriegen.

Zackes Brustik: Elli, ganz schnell rein. Ich merke, da kribbelt schon was unter den Fingern.

Elisabeth Kraut: Ja, also da würde ich nochmal ganz kurz, ich finde es richtig gut, was Michaela gerade gesagt hat. Und weil ich hier ja die bisschen präsentiere, was dann auch so regulatorisch noch gefragt wird, genau das ist auch wiederzufinden. Und deswegen macht mir die CSRD auch Spaß, weil sie irgendwie sagt, die sogenannten IROs, Impacts, Risks und Opportunities, die ein Unternehmen herausarbeiten muss, Also welche Risiken hast du, welche Opportunities hast du und wo hast du den größten Impact? Das mal wirklich herauszuarbeiten und dann auch weiter strategisch zu denken. Da bin ich der ganzen Regulatorik sehr dankbar dafür, dass sie die Unternehmen in diese Richtung treibt, weil dann genau das passiert, was Michaela gerade gesagt hat.

Zackes Brustik: Das ist ja so ein Argument, was ganz oft von Nachhaltigkeitsprofessionals, gerade von Beratern kommt. Ihr müsst euch mit euren Risiken auseinandersetzen und die sind handfest. Also vielleicht nicht in zwei Jahren, aber in zehn Jahren Rohstoffausfälle durch Ernteausfälle, Migrationsbewegungen, globale Arbeiterschaft, die nicht mehr zur Verfügung steht, weil gerade das Bundesland weggespült wurde und all diese Themen sind ja handfeste Risiken, die da auf Unternehmen zukommen. Aber das hat wahrscheinlich ein Mittelständler oder ein Familienbetrieb geführt, der Betrieb eher auf der Agenda als ein rein ich erfülle noch meinen C-Level-Vertrag?

Michaela Jaap: Das haben die ja auch oft inzwischen in ihren Payplans drin und in ihren persönlichen Zielen. Also, wenn man es schlau anstellt, dann gibt es da eine Verbindung zwischen deren persönlichen Zielen und den Unternehmenszielen.

Zackes Brustik: Und das wird auch gefordert, oder, Elli, durch die CSAD? Mittlerweile muss man quasi auch schauen, wie sind Vergütungen angelegt und findet sich das Thema Nachhaltigkeit da wieder, oder?

Elisabeth Kraut: Ja, genau. Das Thema Vergütungspolitik darf jetzt auch mit Einzug halten. Das gab's vorher schon, auch im DNK, aber wird jetzt auf jeden Fall noch mehr fokussiert.

Zackes Brustik: Okay, Jan.

Jan Zöller: Ja, ich würde einfach gerne einmal noch mal so gedanklich weiterführen, was Elli schon gesagt hat, weil das sind ja starke Argumente in der Praxis und einmal noch ein Thema ansprechen, wenn es darum geht, das C-Level zu überzeugen, was wir bis jetzt noch nicht hatten. Weil bis jetzt haben wir gesprochen über das Thema Regulatorik, wir haben gesprochen über das Thema wirtschaftliche Risiken oder der Markt fordert es auch, das höre ich auch immer öfters. Am Ende steht ja die Verantwortlichkeit auch auf C-Level. Das heißt, irgendjemand unterschreibt den Lagebericht, wo ein Anteil davon Nachhaltigkeit ist und zeichnet Verantwortliche. Also Das finde ich ein Argument, was vielen Führungsverantwortlichen noch nicht in Gänze klar ist. Aber das dritte Thema, wie aus meiner Sicht man ganz gut auf C-Level-Ebene auch andocken kann, neben Regulatorik, wirtschaftlichen Chancen, Risiken oder Verantwortlichkeit, ist in der Tat aus meiner Sicht das persönliche Interesse und die Idee, was ist eigentlich das Richtige zu tun? Und das gibt es. Wir machen regelmäßig auch Kulturerhebungen in Unternehmen und bekommen da die Rückmeldung, egal auf welcher Hierarchieebene. Die Menschen sind sensibilisiert für das Thema, es ist ihnen wichtig, was zu tun.

Jan Zöller: Und das verlangt aber letztendlich auch die Möglichkeit, eine persönliche Beziehung, Kontakt aufzubauen zum Management und dort genau die Menschen zu identifizieren, die einen inneren Wertekanon haben und eigentlich innen drin schon wissen, wir müssen da was tun und das noch zu nutzen. Und da gibt es auch genügend Untersuchungen, die sagen, das ist in der Tat eine gewinnbringende Strategie, auch wirklich die Menschen, die quasi mit so einer Wertehaltung auf Leitungsebene unterwegs sind, zu identifizieren und als Multiplikatoren zu nutzen.

Zackes Brustik: Kleiner Querverweis, bei HFO Green macht ihr durchaus auch Umfragen zu genau dem Thema, vielleicht verlinken wir da eure letzte Studie zu in den Shownotes. Und Michaela, da willst du direkt rein.

Michaela Jaap: Ja, ich wollte das nochmal unterstützen, was Jan gerade gesagt hat, denn wir reden die ganze Zeit vom Ziellevel, aber der Druck und die Dynamik kommt ja oft auch dadurch, dass man die Mehrheit der Mitarbeitenden für das Thema gewonnen hat, denn dem kann sich das Ziellevel ja am Ende auch nicht entziehen. Und auch wenn vielleicht nicht das Top Top Top Management, ich sag mal intrinsisch motiviert ist für das Thema Nachhaltigkeit, kann man immer ganz tolle Role Models und wichtige Stimmen im Unternehmen finden, die dem Ausdruck verleihen und andere mitnehmen und dadurch eben auch das Ziel Level überzeugen können.

Zackes Brustik: Auf das gehen wir gleich ein. Wir schließen mal kurz noch den regulativen Part ab, Elli. Welche Ebene müssen wir noch erwähnen? Und wir springen kurz fünf Minuten zurück. Als du gesagt hattest, ne, Vergütung, das ist Gov 3, habe ich in der Zwischenzeit kurz in meinen Notizen geschaut. Aber du wolltest ganz am Anfang vor 15 Minuten ja noch sagen, okay, es gibt die eine Ebene und dann die zweite Ebene, wo sich der Vorstand wieder in der CSAD findet, oder?

Elisabeth Kraut: Ja, das Thema, also nicht unbedingt der Vorstand inklusive, aber eigentlich das gesamte Unternehmen und nämlich in der G11 und das ist das ganze Thema Strategien in Bezug auf Unternehmenspolitik und Unternehmenskultur, das ja auch einzahlt oder das genau das widerspiegelt, was Michaela und Jan gerade ja schon mal anskizziert haben. Es gibt super viele, die sich gerne für Nachhaltigkeit immer engagieren möchten und manchmal nicht den Raum bekommen. Und diese zu finden und sich mit denen zusammenzutun, gemeinsam was in dem Unternehmen für Nachhaltigkeit voranzubringen und den Raum zu bekommen von der Führungsebene, das habe ich damals gemacht und empfehle ich auch immer jetzt heute den Kunden sowas einzubauen, also sowas wie ein Greenroom.

Zackes Brustik: Ich überspitze es mal, aber das heißt, wenn man das Gefühl hat, okay, der Vorstand ist noch nicht ganz so motiviert, kann man so ein kleines bisschen so tun, das tut er vielleicht als harmlos ab, wenn man sagt, hey, kann ich mal hier so ein bisschen Green Teams aufbauen? Arbeite eigentlich dran, den Druck zu erhöhen, die Dynamik im Unternehmen zu erhöhen. Das wäre schon so ein innenpolitisch kluger Schachzug, mir Macht zu ver-, quasi einen Bogen zum Anfang zu schlagen, mich mit mehr Macht auszustatten, oder? Michaela hat genickt.

Michaela Jaap: Sag es, verrat nicht unsere ganzen Geheimnisse. Mensch.

Zackes Brustik: Ich würd

Elisabeth Kraut: nicht als Macht bezeichnen.

Michaela Jaap: Aber ja, ihr könnt schon gut am Weg sein.

Zackes Brustik: Okay. Wirkt das? Erkennst du noch ein bisschen, Michaela?

Michaela Jaap: Ja, also wir arbeiten bei Haste ganz viel mit mitarbeitenden Netzwerken, interdisziplinären Teams, Botschafterstrukturen für verschiedene Themen. Und natürlich, wenn das Board, wenn das Senior Management merkt, dass da eine Dynamik im Unternehmen ist, dass da eine Begeisterung da ist, dass das eine intrinsische Motivation trifft von Mitarbeitenden, natürlich guckt man sich so ein Thema dann nochmal genauer an. Jetzt gar nicht im Sinne des Business Cases, aber im Sinne von Mitarbeiterbindung und auch Mitarbeiterfindung, weil natürlich ist das auch eine Dynamik, die sich dann nach außen trägt, muss man eine gute Kommunikationsstrategie noch oben drauf haben, dann ist es auch was, was dem gesamten Unternehmen im Sinne von Employer Branding einen sehr, sehr positiven Effekt gibt. Und das wünscht sich jedes C-Level, dass das Unternehmen ein entsprechendes Bild nach außen abgibt. Also sind Sie dann auch wieder über die Ecke mit im Boot.

Zackes Brustik: Ich komme gar nicht dazu, alle meine Fragen zu stellen, weil ihr ja jetzt schon wieder mitmischen wollt. Jan und Elli, schnell rein mit euren Statements dazu. Jan?

Jan Zöller: Ja, genau. Also zum einen, Elli hat ja eben schon darauf hingewiesen, die G1 hat ein Unterthema, das nennt sich Unternehmenskultur. Und ehrlich gesagt haben, Elli, korrigiere mich, wir bis jetzt noch kein Unternehmen gefunden, wo das Thema Unternehmenskultur nicht wesentlich war, nach der Wesentlichkeitsanalyse. Und da steht genau quasi drin, dass die Unternehmen darlegen, was sie letztendlich, wie sie Unternehmenskultur abbilden und wie sie die auch fördern. Das heißt, ein ganz großes Thema, wo man auf Initiativen zurückgreifen kann, die vielleicht auch da sind. Und hier ist die Praxiserfahrung, oft gibt es schon in Unternehmen Initiativen, so Graswurzelbewegungen oder Formate. Und oft lohnt es sich, genau die zu nutzen, die schon da sind. Wenn man zum Beispiel sagt, Diversity Inclusion ist ein riesen Thema und da haben wir schon eine super Community.

Jan Zöller: Das sind manchmal Inkubatoren, auch für andere Nachhaltigkeitsthemen, die daraus erwachsen können. Das heißt einfach mit der Energie gehen, die Nutzen ausbauen. Das ist eine Sache, die total gut funktioniert aus meiner Sicht. Und noch der letzte Punkt, den ich noch sagen wollte, ich fand das nämlich spannend. Elli hat gerade quasi eben oft gesagt, sie würde es nicht Macht nennen, als Michaela ihren Beitrag gebracht hat. Und das fand ich total spannend, weil da spricht wieder so ein bisschen draus, Macht ist eigentlich ein Wort, was wir ungern verwenden. Aber ich finde, es geht genau Macht, weil Macht sichert Einflussnahme und gibt die Möglichkeit, gute Sachen vorwärts zu bringen. Deswegen nochmal plädiere ich dafür, hab Bock auf Macht, also weil nur Macht ist die Basis in Unternehmen letztendlich auch Sachen zu bewegen, die über ein Hobby von Nachhaltigkeit, also Nachhaltigkeit als Hobbyverständnis, hinübergehen.

Zackes Brustik: Das wäre ein Thema für eine ganze Folge. Das werde ich an anderer Stelle nochmal behandeln, Jan. Aber also ich habe nämlich ähnliche Gedanken, gerade wenn man sieht, wie erfolgreich in der Welt dann doch die Menschen sind, die eher im ESG-Rollback arbeiten, wenn man sieht, wie die Wahl in den USA ausgegangen ist, frage ich mich, haben wir es wirklich geschafft, Nachhaltigkeit als Narrativ so aufzubauen, dass es wirklich ehrlich auch sagt, was Farce ist, also worüber wir gar nicht mehr diskutieren müssen. Und dann aber auch in der Lage waren, das robust genug durchzusetzen, oder wir da ein bisschen zu kuschelig waren. Wenn man sieht, wie die anderen Interessenten mit welchen harten Mandagen gekämpft wird. Aber das wär eine Diskussion für einen Podcast in sich. Aber deswegen, Elli und Michaela, zurück zu euch. Er hat ja dich direkt angesprochen, Elli.

Zackes Brustik: Das heißt, würdest du ihm da widersprechen oder sagen, ist das eine Machtthematik oder nein?

Elisabeth Kraut: Also ich würde es nicht Macht nennen, weil mir das Wort nicht gefällt, aufgrund der Dinge, die du gerade aufgezählt hast. Ich würde es eher authentisch, standhaft, Klarheit, Ehrlichkeit bezeichnen und dann da auch nicht von weg zu gehen und miteinander dann auf Lösungen zu finden, wie man diese Dinge umsetzen kann.

Michaela Jaap: Also wenn ich da widersprechen darf, ich würde es auf jeden Fall Macht nennen. Und ich würde dafür sorgen, dass man Macht positiv konnotiert, weil Macht bedeutet Gestaltungsfreiraum, Entscheidungsoptionen, Handlungsfreiheiten und eine ganze Menge anderer Dinge, die man braucht, Kulturveränderungen und Veränderungen insgesamt umzusetzen. Und ich glaube, es würde uns Frauen, und wir hatten ja die Eingangsfrage, wie sollen denn die jungen Frauen im dem C-Level erzählen, wo es lang geht. Ich glaube, wir sollten gerade als Frauen aufhören, uns vor Macht zu scheuen, weil es sich negativ anhört. Weil Macht ist was, was einem ganz, ganz viele Möglichkeiten eröffnet. Und wenn man die positiv nutzt, dann her damit.

Zackes Brustik: Wir hatten es ja vorhin schon, dass wir die ganzen geheimen Strategien ausgeplaudert haben, die ihr euch über Jahre hart erarbeitet habt. Wir tun jetzt mal so, ich möchte niemandem zuhören, Michaela. Deine Lieblings-effektivste Strategie, als Nachhaltigkeitsverantwortliche mächtiger zu werden?

Michaela Jaap: Die verrate ich nicht.

Zackes Brustik: Aber hast du noch einen Hack?

Michaela Jaap: Mir kommt einfach, muss ich ehrlich sagen, immer wieder meine lange Erfahrung in der Beratung zugute. Ich habe es ja andersrum gemacht als Elli. Ich war erst in der Beratung und bin dann in diese Themen eingestiegen. Und der Methodenkoffer eines ganz normalen Business Consulting, den man anwenden kann, egal ob man jetzt gerade Diversity Strukturen nachhaltig, also Klimathemen oder Volunteering einführt.

Zackes Brustik: Was ist in diesem Werkzeugkoffer drinne? Dein Lieblingswerkzeug?

Michaela Jaap: Verständnis für Change, Verständnis für Organisationsentwicklung, Verständnis für Strategie, all solche Themen.

Zackes Brustik: Und ich glaube, das kommt manchmal

Michaela Jaap: in der Ausbildung vielleicht ein bisschen zu kurz, wo man dann sehr fachlich geschult wird, aber eben diese Toolbox einem fehlt, dann auch erfolgreich damit zu werden.

Zackes Brustik: Dem Thema widmen wir uns gleich ein paar Minuten, aber wir schließen es ab mit einem Statement von Elli, die Diskussion das Thema macht. Ich merke, dir hat das auch noch mal unter den Nägeln gebrannt.

Elisabeth Kraut: Ja, eher die Frage, was ist so dein Hack, den du so jemandem mitgeben müsst oder würdest? Weil ich in dieser Situation ja auch schon mal steckte und bitte alle meine Kollegen, die das jetzt mithören von WÜRTH damals, was mir am allermeisten gebracht hat war, dass ich Freundschaft geschlossen habe mit denen, die Assistenten waren. Die waren nämlich alle in meinem Alter, die waren die, die am nähesten an den Geschäftsführern dran waren. Das waren die, die, mit denen ich mich auch am meisten verstanden habe und mit teilweise denen auch immer noch befreundet bin. Und dadurch konnte man, war das mein Circle und mit denen konnte ich mich sehr viel intensiver Dinge austauschen. Und die sind dann auch schneller irgendwo platziert worden, ja, als vielleicht in anderer Variante.

Zackes Brustik: Ganz spannend, die Macht der Assistenten. Ja, das klingt schon so ein bisschen wie so eine Netflix-Serie, irgend so politischer Power-Struggle. Aber genau so ist es ja, ne? Dass tatsächlich liegt die Macht ganz oft bei den Menschen, die nicht vorne stehen, die Strategien verkünden, sondern die das umsetzen, die Termine machen, die Themen, die Powerpoints basteln. Das heißt, ganz cooler Move zu sagen, ich schaue an den Vorstand, komme ich vielleicht nicht ran, aber ich komme an den Assistenten oder die Assistentin ran und kriege da das offene Ohr. Ich glaube, das könnte wirklich eine der wirkungsvollsten Schritte sein.

Elisabeth Kraut: Und Kaffee trinken.

Zackes Brustik: Und Kaffee trinken.

Elisabeth Kraut: Also wirklich, ich habe mit so vielen Menschen Kaffee getrunken, mit so vielen Menschen und mit so vielen Daten. Ich habe mich wie ein Jungdetektiv manchmal gefühlt. Es war auch toll.

Zackes Brustik: Klasse. Jan, also wenn wir gerade in diesem Netflix-Film sind, noch Eine schnelle Ergänzung von dir und dann kommen wir zum Change.

Jan Zöller: Wir haben schon viele Sachen genannt. Powerful, Ally ist der Klassiker. Und ich finde, es lohnt sich aber auch gleichzeitig immer mal ein bisschen zu schauen, nach welchen Mustern funktioniert die Organisation, Vertrauen nach oben zu bekommen, also von oben? Und was ist die Basis, gestützt zu werden von unten? Weil wir bewegen uns in Unternehmen immer in Hierarchien und das ist vollkommen Latte, ob das ein Unternehmen ist, was sagt, wir haben keine Hierarchie. Hierarchie oder Führung spielt immer eine Rolle. Und oft ist es so, dass wenn ich nach oben schaue, das Thema ich brauche dich, also du bist nützlich, du leistest quasi einen Mehrwert, mir meine Arbeit zu erleichtern, spielt eine Rolle. Aber auch das Thema Vertrauen, also Verlässlichkeit, Vertrauen in der Zusammenarbeit ist wichtig. Das kann man bedienen. Und wenn ich in Richtung Mitarbeitenden schaue, dann ist natürlich die Frage, inwiefern unterstütze ich Mitarbeiter auch dabei, dass zum Beispiel ihre Interessen gestärkt werden.

Zackes Brustik: Bricht das mal ganz konkret runter? Also, weil das macht Sinn, aber klingt noch abstrakt. Also, nenn mal, situativ so ein Auftreten von dem Muster oder so was, das heißt, das ist wirklich ganz konkret bildlich gesprochen.

Jan Zöller: Na ja, gut, wenn ich zum Beispiel weiß, bei den Mitarbeitenden gibt es irgendwie so ein totales Longing vor, erstens, die würden sich gerne mehr mit Nachhaltigkeitsthema beschäftigen oder es gibt quasi ein totales Interesse daran, dass man sich vielleicht auch in solchen offenen Projektgruppen trifft und gemeinsam Ideen entwickelt, wie zum Beispiel Green Teams, dann ist es natürlich durchaus sinnvoll, wenn ich sage, okay, dieser Bedarf ist da, das Interesse ist da, wie kann ich meine Position auch nutzen, das voranzutreiben, quasi nicht gegen Interessen, die da sind, zu arbeiten, sondern Interessen zu nutzen, die da sind, meine Rolle auch auszufüllen. Und da Oft ist es ja die Frage, was kann ich in meiner Funktion als Scharnier zwischen den Hierarchien auch positives beitragen? Und ich glaube, diese Fragen, die werden sich noch zu selten gestellt in Unternehmen durch Nachhaltigkeitsverantwortliche.

Michaela Jaap: Willkommen in der Stakeholder-Analyse im Change Management.

Jan Zöller: Yes, genau. Eigentlich reden wir darüber, ein internes Stakeholder-Mapping zu machen und aus dem Mapping ergeben sich oft Interessen, Bedürfnisse, die da sind und aber auch, die muss ich mir über übereinanderlegen mit den Handlungsmustern in Unternehmen. Also, wie wird gehandelt?

Zackes Brustik: Das schließt ja perfekt den Bogen zu dem, was Michaela ins Feld geführt hat. Also schaut vielleicht mit so einer BeraterInnenperspektive drauf, oder? Das heißt also ein Tool, was du vorhin vielleicht mit angedacht hast, Michaela, war Stakeholder-Analyse. Das heißt auch intern zu schauen, wer sind meine wichtigen Stakeholder im Unternehmen und wie gewinne ich die für mich?

Michaela Jaap: Genau, ich glaube der Kreis schließt sich sehr gut über alles, was wir alle jetzt gesagt haben, denn wenn ich dann identifiziert habe, wer mir bei der Durchsetzung von gewissen Interessen hilfreich sein kann, dann hilft auch viel Kaffee trinken, so wie Ali das gesagt hat. Und wenn ich mir anschaue, wie wir unsere interdisziplinären Teams aufbauen oder jetzt konkret am Beispiel unserer Diversity Council, dann stellen wir sicher, dass da aus jeder neuralgischen Einheit, die wir brauchen, die Themen gut zu implementieren, ein Repräsentant oder eine Repräsentantin dabei ist, die die Themen dann für sich wieder mit in die Einheiten nimmt. Und so, ich sag's immer, früher habe ich immer gesagt wie eine Krake, aber ich frame hier ja jetzt positiv, ich sage jetzt wie ein Baum, wie eine Wurzel, versuche ich, dass unsere Themen, egal ob Diversity oder ökologische Themen, überall verwurzelt sind und überall mit ihren Wurzeln hinkommen, dann entsprechend wachsen zu können.

Zackes Brustik: In dieser Hinsicht, ich kann jetzt nicht losziehen und einfach so viele Leute, wie ich will, zu mir ziehen. Meistens muss ich ja auch was bieten. Also es ist ja oft so, tit for tat, eine Hand wäscht die andere. In einer anderen Folge hat auch schon jemand gesagt, so das fängt damit an einfach zuzuhören, welches Problem die anderen haben und wie ich ihnen dabei helfen kann, das zu lösen. Gibt es was, was man so als Nachhaltigkeitsverantwortlicher oft, Also habt ihr gemerkt, es gibt viel Verhandlungsmasse, die ihr mitbringt, die andere vielleicht nicht haben. Gibt es irgendwas, wo ihr sagt, so das sind immer Dinge, die haben wir schon durch unsere Arbeit, da können wir anderen weiterhelfen?

Michaela Jaap: Die Positionen bei uns im Diversity Council sind extrem begehrt. Warum? Das sorgt für Sichtbarkeit, sorgt dafür, dass seine Stimme gehört wird, denn das Council ist auch völlig unabhängig von Hierarchien aufgebaut. Der Business-Sponsor ist der CEO. Wie viele Account-ManagerInnen bei uns kommen regelmäßig in den Austausch mit dem CEO? Es gibt hier Informationen, es gibt hier Fort- und Weiterbildung. Also da mit an Bord oder man sagt ja auch so schön bei Diversity immer seinen Platz am Tisch zu haben und seine Perspektive mit einzubringen, ist für ganz ganz viele Menschen extrem wertvoll, zu Recht.

Zackes Brustik: Das heißt also da auch eine Gelegenheit einfach zu schauen, da kann man eine Karriere daraus auch bilden sozusagen. Also Menschen, die vor allem wachsen wollen, über die eigentliche Jobbeschreibung hinausschauen wollen, welchen Potenzial gibt es, dass das vielleicht auch nicht nur das tägliche abarbeiten muss, sondern spannende Themen vorantreiben kann. Guter Move, solche Menschen dafür zu gewinnen. Ein guter Punkt da, und da kommt eine Studie auch ins Spiel, die ihr gemacht habt, Michaela, ist, diese Menschen, diese hochmotivierten, im besten Fall sogar schon ausgebildeten, weil ich hab's ganz am Anfang gesagt, Menschen wie Elli, die das Thema nicht nur studiert haben, sondern auch noch einen Doktor haben, die sind Mangelware, die meisten sind Quereinsteiger, die keine Ahnung BWL gemacht haben und jetzt dann sich on the Job fortbilden. Die will man haben, aber ist gar nicht so einfach, oder?

Michaela Jaap: Ne, davon gibt es viel zu wenige auf dem Markt. Die sind schwer zu finden und so wie du sagst, wenn man sie im Unternehmen hat, haben sie natürlich immer mal wieder auch ein gutes Angebot links und rechts und man muss sich schon sehr große Mühe geben, sie auch zu halten, damit sie nicht das nächstbeste Angebot annehmen.

Zackes Brustik: Bei dem Thema, also spannend ist, weil bei Haze habt ihr quasi eine Studie gemacht, die heißt, ich glaube, Green Skills und ihr habt aber auch eine neue Business Unit zu dem Thema Green Business, die ganz speziell quasi diese Talente vermittelt. Ich weiß aber, Jan Elisabeth, also die Unit ist erst, ich glaube, die ist noch relativ frisch. Jan Elisabeth, ihr habt schon ein bisschen mehr Einblick daran, wie es einem geht, wenn man eine Länge im Unternehmen ist. Weil was Michaela gesagt hat, dass die Leute im Unternehmen gehalten werden, ist vielleicht gar nicht so einfach. Oft gibt es eine Sollbruchstelle für, dass die Menschen dann ganz schnell wieder weg sind.

Elisabeth Kraut: Kurz zur Korrektur, ich habe noch keinen Doktor, ich schreibe den Doktor gerade. Aber ich als die, die das ja auch irgendwie studiert hat und deswegen einen ganzen Freundeskreis in dem Bereich hat, sehe das bei meinen Freunden, aber auch mit den Menschen, die mir so in dem Bereich begegnen, dass sie Nachhaltigkeitsmanagerinnen sehr häufig an so eine Toleranzgrenze gekommen, weil sie eben irgendwie verheizt werden, weil sie total motiviert da reingekommen sind und ganz viel verändern wollten und entweder an der einen oder an der anderen Stelle es eben nicht mehr passt oder da eben Grenzen auftun, die unüberwindbar erscheinen. Ja, das passiert häufig.

Zackes Brustik: Da kommen wir zu diesem Thema Kulturwandel, das wir eben noch abschließen wollten. Also ist einfach ohne den Kulturwandel so eine Sollbruchstelle drin, wo diese grünen Talente, die ich hab, die Jungs sind oft, Jungs sind nicht immer, aber ich sag mal ein großer Block von diesen Menschen ist jung, ist intrinsisch motiviert, hat Bock, wo die dann einfach in so eine Frustrationsgrenze reinlaufen und dann auch schnell wieder weg sind, Jan?

Jan Zöller: Ja, Ich weiß gar nicht, ob ich dir da hundertprozentig zustimmen möchte, weil ich finde, man muss schon differenzieren. Also natürlich gibt es das Wort Climate Quitter, was immer öfters genutzt wird, dass man sagt, Menschen verlassen bewusst Unternehmen, weil sie sagen, das entspricht nicht dem, was ich möchte an ethischer Wertehaltung. Und ein Unternehmen, was ich bevorzuge, wäre vielleicht eins, was nachhaltiger ausgerichtet ist. Und ich finde, wir müssen aber differenzieren zwischen Rollen, die wirklich 100% Nachhaltigkeitsrollen sind, und Rollen, die in Zukunft Nachhaltigkeitsanteile in sich haben werden. Und ich glaube, dass das unterschiedliche Mechanismen sind, die da greifen. Weil nahezu jedem Unternehmen ist ja klar, dass es in Zukunft Job-Grafting oder Job-Enlargement geben wird, sodass klassische Funktionen erweitert werden mit Nachhaltigkeits-Skills. Und das betrifft total viele Jobs. Im Bereich Facility Management brauche ich in Zukunft auch jemand, der weiß, wie ich zum Beispiel Flächen nutzen kann, wieder Begrünung mache und so weiter und so fort.

Jan Zöller: Und jede Funktion hat eigentlich Potenzial, eine Erweiterung zu erfahren, Richtung Nachhaltigkeit. So und das ist aber so die fachliche Ebene. Aber ein Punkt, der mir total wichtig ist, weil Wir reden ja die ganze Zeit über Kultur so ein bisschen. Und wir haben eigentlich auch schon so ein Agreement, dass wir sagen, wichtig ist eigentlich ins Handeln zu kommen. Und da zum Beispiel gibt es für Unternehmen super tolle Frameworks, wie zum Beispiel die Inner Development Goals, die genau den Bedarf adressieren, wie kommen wir besser, also was brauchen wir an Kompetenzen, Fertigkeiten, Fähigkeiten, besser genau von der Sensibilisierung, vom Wissen, jemand müsste mal was tun, ins Handeln zu kommen. Und das kann ich querschnittlich als Unternehmen fördern, indem ich einfach gucke, wenn ich schon Kompetenzmodelle nutze, was viele Unternehmen nutzen, kann ich die erweitern mit diesen Inner Development Goals. Also mir geht es eher darum, der große Hebel ist eigentlich in der breiten Masse, das zu nutzen, was da ist und noch weiter Rahmenbedingungen zu bieten, die es attraktiv machen für Menschen, sich nachhaltigen Themen zu widmen und dafür die Skills zu vermitteln. Und das sind nicht nur Fachskills, sondern Softskills, die aber einen ganz deutlichen Bezug zum Thema Nachhaltigkeit haben.

Zackes Brustik: Ein Skill, den ich da oft heraushöre, der einer der wichtigsten entscheidet, ist sozusagen Zielkonflikte auszuhalten, so Ambiguitätstoleranz. Würde dir da zustimmen, Michaela und Elli? Also als Vorstand ganz oft, ich habe es ja gesagt, du hast die unterschiedlichsten Ziele und Nachhaltigkeit liegt auf der Hand, aber dann auch auf der Fachebene, dass du, keine Ahnung, dass du halt schauen musst. Wenn wir den Regeln in die Richtung schieben, dann wird es definitiv nachhaltiger, aber auch zu teuer. Oder dann, wie spielt sich das in der Realität aus?

Michaela Jaap: Was Jan gesagt hat, kann ich, kann ich unterschreiben, dass das der richtige Ansatz wäre. Aber vielleicht ein kleiner Spoiler. Ich glaube, so reif gehen die wenigsten an das Thema Nachhaltigkeit gerade dran, wenn sie damit starten. Die Realität sieht ja doch leider so aus, dass man sich eine Nachwuchskraft holt und die soll das dann mal regeln. Nur eine Person wird nicht Kultur verändern. Sie müsste dann erst mal, wie wir vorhin besprochen haben, ganz viele Allianzen schmieden und so weiter, das Thema voranzutreiben. Also das finde ich schwierig. Und beim Thema Zielkonflikte, das war deine letzte Frage, absolut.

Michaela Jaap: Ich glaube Resilienz und diese Ambiguitätstoleranz sind die Kernkompetenzen, die man in dem Bereich braucht. Und ich glaube, da ist es aber auch wieder interessant, sich anzugucken, die unterschiedlichen Ziele mal zu analysieren und zu gucken, wie man sie eben zusammenkriegen kann. Ich glaube, das hatte ich dir letztes Mal schon erzählt. Wir haben unsere Reiserichtlinie nachhaltiger gestaltet und innerdeutsche Flüge weitestgehend eingegrenzt, aber dann auch geguckt, was wollen denn die Leute? Die wollen Bequemlichkeit, es soll schnell gehen. Der CFO möchte, dass es nicht teurer wird und haben dann Wege gefunden, wie man eben stattdessen in erste Klasse fährt, ein super Bahnkartenmanagement eingeführt und damit sogar am Ende noch Kosten gespart und zufriedene Mitarbeitende gehabt.

Zackes Brustik: Kurz nochmal da ins Detail rein, weil mega geil das Beispiel du sagst. Ich sage jetzt mal platt, der CSO, Chief Sustainability Officer will, ey die Leute müssen in die Bahn raus aus dem Flieger, raus aus dem Vertrieblerauto. Der Chief Sales Officer sagt aber, nee, ich kriege die Toptalente nicht, wenn die nicht mit ihrem Fünfer-BMW durch die Gegend heizen dürfen oder die immer noch Meilen sammeln. Und der CFO wiederum sagt, ist mir egal, wie, Hauptsache billig. Das muss man dann irgendwie aushandeln.

Michaela Jaap: Genau. Und das ist dann der gordische Knoten, den man in unserer Funktion lösen darf und wo man einfach Angebote machen muss. Wir haben es jetzt zum Beispiel gelöst, indem wir allen Mitarbeitenden, die bis dato Dienstwagen berechtigt waren, also die können immer noch einen Dienstwagen nehmen, haben aber natürlich auch E-Autos im Angebot und kriegen, wenn sie auf den Dienstwagen verzichten, ein sensationelles Mobilitätsbudget angeboten, mit dem sie sich von Bahncard 100 über Carsharing, über einen E-Roller oder sonst was, oder wenn noch was übrig ist, kauf ich meinem Sohn ein neues Fahrrad. Alles leisten können, eben Alternativen zu finden. Und das ist der Clou, den man finden muss.

Zackes Brustik: Ellie, kurzer Einschub, weil ich hab gleich eine anschließende Frage an Michaela.

Elisabeth Kraut: Wir haben ja die Wesentlichkeitsanalyse für Haze gemacht. Und in dem Rahmen haben wir super viele Studien auch gelesen, wie sich so der Arbeitsmarkt verändert. Und eine der Studien, die mir jetzt während des Gesprächs nochmal in den Kopf gekommen ist, ist von der ILO, also von der International Labour Organization, ziemlich stark dahingeht, wie sich die Jobs grundsätzlich gerade verändern oder verändern werden in der Zukunft. Und vor allem das Thema Circular Economy wird ganz viel davon verlangen. Also wir haben jetzt ganz viel über die Menschen, die in den Nachhaltigkeitspositionen sind, gesprochen. Aber der Jan hatte vorhin auch mal kurz angesprochen, was es denn mit der mit der breiten Mitarbeiterschaft. Und da wird sich auch ganz viel Veränderungen bringen, Nachhaltigkeit eben grundsätzlich zu verankern. Und im Bereich Circular Economy, die Ingenieure von heute, die Autos gestalten, dass sie eben tiefergehend ein Verständnis entwickeln müssen, wie das Rezyklieren von verschiedenen Stoffen geht, das ist super spannend.

Elisabeth Kraut: Da kann man auch super viel darüber reden, aber ich glaube, das würde heute den Podcast aufschneiden.

Zackes Brustik: Brauchen wir heute gar nicht, weil die Folge, zwei Folgen vor dieser Folge ist nämlich mit einem Entsorger, mit Stefan Kahle. Und wir besprechen ausgiebig, wie das größte Konsumgut, das es gibt, das Auto, kreislauffähiger werden kann, welche Herausforderungen es dabei gibt und warum Designer und Ingenieure jetzt schon mit Entsorgern sprechen müssen und wie wichtig da ist, auch sich den Rohstoffzugriff zu sichern für Unternehmen in so einem rohstoffarmen Land wie Deutschland. Also hört diese Folge am besten mit Stefan Kahle und Bernd Trasser. Ein Entsorger redet mit einem nachhaltigen Designer. Megaspannend. Aber worauf ich zurück wollte und das ist spannend. Michaela hat schon das Stichwort CFO genannt. Ihr habt das ja quasi bei HR verankert.

Zackes Brustik: Also klar, Haze als Personaler in der prädestinierten Position, das Thema als Kulturthema anzugehen. Ich glaube, bei euch passiert was, was bei vielen anderen Unternehmen aber auch passiert, und das ist, dass das Thema nachhaltig gerade wegen dem Reporting gerade zu Finance wandert oder zur Risikoabteilung. Läuft man damit Gefahr, dass all dieser notwendige Kulturwandel plötzlich dann doch verschwindet, weil es nur noch so als Zahlenthema angegangen wird von Leuten, die anders als die HR-Abteilung, ich sag jetzt mal platt, auch überhaupt vielleicht gar keine Ahnung von Kulturarbeit und Wandel haben. Und Das war nicht auf euch bezogen, das war auf die anderen Unternehmen.

Michaela Jaap: Ich glaube grundsätzlich, die CSRD kann ja niemand losgelöst erbringen. Also du brauchst, die CSRD und die Fragestellung des ESRS zu beantworten, das ganze Unternehmen. Und wo es aufgehängt ist, ist ja eine Frage. Aber wie man dann zusammenarbeitet, ist ja die viel entscheidendere Frage. Und da ist es dann, glaube ich, in dem Punkt, was die Projektleitung angeht, irrelevant, wo die jetzt angesiedelt ist. Da hilft es ja irgendwie Wirtschaftsprüfung und Finanzknow-how noch mit reinzuholen. Insofern, ich glaube, es gibt nicht die perfekte Position, aber es gibt die richtige Art zusammenzuarbeiten.

Zackes Brustik: Siehst du das in der Praxis bei vielen anderen Unternehmen auch so, Jan? Also ist dann die Kompetenz für Change und so noch mit an Bord oder landet es dann nur noch beim CFO?

Jan Zöller: Ich sehe da ehrlich gesagt das ganz ähnlich wie Michaela gesagt hat, ich sehe eine riesen Chance drin. Also es ist natürlich immer eine Gefahr, aber in der Praxis ist es unmöglich das Thema irgendwo nur ausschließlich dort oder dort zu verankern, sondern Ich brauche das ganze Unternehmen, sehe ich wie Michaela. Und die Chance, die ich sehe, ist, dass quasi dort, wo bis jetzt vielleicht noch nicht so die Idee dafür da ist, wie bilden wir auch solche Sachen wie Kulturwandel und Nachhaltigkeitschange in Zahlen vielleicht ab, dass dort quasi eine Lernkurve durchschritten wird und gleichzeitig ein Transfer stattfindet und Bewusstsein für die Sachen, die wichtig sind, auch für Kulturwandel, weil es ist eine Win-Win-Situation.

Zackes Brustik: Megaspannend. Sorry, ich muss da direkt rein, weil Ich hatte auch in einer anderen Folge Kim und Christoph von der Deutschen Bahn da. Kim war die mit der Nachhaltigkeitskompetenz im Unternehmen. Christoph kam quasi aus der IT, ich sag mal aus der Nerd-Ecke. Die Nerd-Ecke wusste schon seit Jahren, Jahrzehnten, wie man Reporting aufstellt, was quasi ist ein Lastenheft, wie muss das sein, damit dann quasi die Data-Spezialisten, Zahlen-Spezialisten liefern können. Die Nachhaltigkeitsleute müssen oft erst mal lernen, wie man sinnvolles Lastenheft schreibt, welche Daten man ermitteln will. Das heißt, da eine Riesenchance für diese Lernkurve. Und jetzt habe ich gerade euch alle drei Nicken sehen.

Zackes Brustik: Also das heißt, da muss vielleicht nachhaltig, Team Nachhaltigkeit auch erst mal noch lernen, was es denn heißt, konkret zu reporten, Zahlen festzulegen, gerade bei Change.

Michaela Jaap: Aber da schlägt sich ja wieder perfekt die Brücke zum Thema Diversität, weil wo sind wir da? Bei einem Team mit unterschiedlichen Perspektiven, das dann am Ende die besten Lösungen findet. Denn wenn du ausschließlich einen ITler oder ausschließlich einen Finanzer oder ausschließlich ein ITler oder HRlerin auf das Thema loslässt, wirst du nicht mit dem richtig guten Ergebnis rauskommen. Aber wenn alle eben ihre Erfahrungswerte mit reinschmeißen, dann Feuer frei.

Jan Zöller: Und gleichzeitig bedeutet das aber manchmal die Herausforderung, dass sich solche heterogenen Teams erst mal arbeitsfähig als Team machen, weil die in der Vergangenheit halt noch nicht, ich meine, das ist auch einmal eins des Change Managements, mehr oder weniger, aber da kommen oft unterschiedliche Welten zusammen, bis hin zu unterschiedlichen Verständnissen von Wörtern, die man nutzt. Und genau das glaube ich, muss dann bei solchen Teams einfach Berücksichtigung finden. Erstmal sich über die Grundlagen auszutauschen, darüber auszutauschen, wie wollen wir miteinander arbeiten und vor allen Dingen Verständnis dafür zu wecken, dass man die Heterogenität nutzt, die Möglichkeiten zu erweitern. Es geht nicht darum, dass der oder diejenige recht hat, sondern dass quasi durch die Vielschichtigkeiten Mehrwert geschaffen wird für alle.

Zackes Brustik: Das kann man großartig nachhören. In der Folge 61, wie gesagt, Kimmängerin und Christopher Heim beschreiben den Change-Prozess, den sie bei der Bahn angegangen sind, diese Leute zusammenzubringen. Ich weiß nur, dass ich mir merken konnte, die haben wirklich dann so, ich weiß nicht mehr, wie es heißt, mein Wort ist jetzt so was wie Frustbords oder so was, in moderierten Workshops gehabt, wo es wirklich darum ging, wenn einem in diesem Workshop gerade was voll auf die Nerven geht oder so, dass du es aufschreiben kannst, also dass genau das passiert, diese ganz normal auftretende Reibung, die entsteht, wenn man so Leute in einen Raum packt und zusammenführt, dass man denen einen Raum gibt und das eben so wirklich mit Change-Kompetenz angeht. Mega spannend diese Folge. Elli, jetzt haben wir gehört, wie es laufen sollte in der Praxis. Was sind denn da die beliebtesten Fettnöpfchen, in die sich dann die Unternehmen reinstellen, wenn sie versuchen, so interdisziplinäre Teams zusammenzustellen? Oder welche Sackgassen kann man sich sparen, wenn man das erst noch vor sich hat?

Elisabeth Kraut: Ich gehe davon aus, dass wir zuerst mal gucken müssen, wen wir alles brauchen. Und wie diese Menschen auch eingestellt sind dem ganzen Thema gegenüber. Ich hatte schon Situationen, wo ich wirklich welche drin sitzen habe, die überhaupt auf Nachhaltigkeit keine Lust haben, aber total eine spezielle Fähigkeit mitbringen. Ja, und die kriegst du halt nicht mit rein, aber die begleitet diese Situation und das sind schon Dinge, wenn du sie überfährst und sie sagst, du machst es jetzt und du musst das jetzt machen und sie gleichzeitig irgendwie den Schreibtisch voll haben oder viele andere Dinge noch machen müssen, dass es da, also das ist mir ganz persönlich so passiert, dass bestimmte Teams dann einfach auch nicht geflogen sind.

Zackes Brustik: Seien wir ehrlich, ich glaube, es ist ja die beliebteste Zahl, keine Ahnung, acht von zehn Change Projections scheitern. Und genau an diesen Punkten, weil man versucht, andere zu überfahren, weil man es vorgibt, weil man zu schnell ist, weil man unter Druck ist. Ganz toll, meine ich, was wir alles hier an Themen gefunden haben. Wir könnten noch lange weiterreden. Vielen, vielen Dank für alle eure O-Töne. Jetzt zum Schluss so das wichtigste Statement, dass ihr euren vielleicht noch jüngeren Counterparts in vielen anderen Unternehmen mitgeben würdet auf den Weg. Michaela.

Michaela Jaap: Intrinsische Motivation ist toll, aber strategisches Verständnis hilft es umzusetzen.

Zackes Brustik: Also es braucht Handwerk.

Jan Zöller: Ja, Jan. Meine Empfehlung wäre, nehmt ein bisschen von dem Zielfokus weg und nutzt den Prozess, der vor euch steht, genau die Sachen zu bewegen, die wichtig sind. Prozessorientierung ist super wichtig und gerade wenn es reibt oder ruckelt, ist das manchmal das Zeichen, dass was ganz Wichtiges passiert.

Zackes Brustik: Elisabeth.

Elisabeth Kraut: Sucht euch eure Peergroup mit den Leuten, mit denen ihr euch gut versteht, den ihr vertraut und mit denen ihr glaubt, dass ihr dieses Projekt gerockt bekommt.

Zackes Brustik: Das ist ein super schöner Bogen. Zurück zur Eingangsfrage, wo ich ja gesagt habe, all diese Fragen kamen eben oft bei einer Nachhaltigkeitsveranstaltung auf mich zu und ich habe auch erlebt, dass all diese oft frischen Nachhaltigkeitsmanagerinnen und Nachhaltigkeitsmanagerinnen unglaublich davon profitiert haben, ihresgleichen zu finden und zu merken, sie sind nicht allein, weil gerade bei kleinen Mittelständlern, da hattet ihr ja vorhin ja auch gesagt, ist man da erstmal allein auf weiter Flur und die eine Person, die verantwortlich ist für das Thema und sich mit anderen zusammenzuschließen, die in einer ähnlichen Position sind und zu merken, wow, die bewegen ähnliche Themen, die haben ähnliche Herausforderungen. Es liegt nicht an mir, es liegt an der Sache an sich und so kann ich das lösen. Unglaublich wertvoll, es gibt unglaublich viele Netzwerke. Ich weiß, Peerschool for Sustainability, richtig cooles Netzwerk, ehrenamtlich, gemeinnützig. Elli ist da Mitglied, kann sagen, das ist richtig großartig.

Michaela Jaap: Mega.

Zackes Brustik: Mega. Also Shoutout an die Peer School. Ich glaube, das sind schon über 250 Mitglieder. Super guter informeller Austausch. Habt ihr noch eine Empfehlung? Jan, hast du eine gute Empfehlung, Anlaufstelle?

Jan Zöller: Absolut, und zwar das Netzwerk Green Teams, was die fantastische Susanne Plaszewski ins Leben gerufen hat. Es ist über LinkedIn als Gruppe etabliert. Das spricht alle an, die sich engagieren und aktiv werden wollen, auch unabhängig von der Nachhaltigkeitsfunktion. Ganz toll, was da passiert.

Zackes Brustik: Verlenken wir auch in den Shownotes, wir verlenken auch eure Studie, Michaela. Green Business, bestimmt spannend für alle, weil auch eine gute Umfrage. Qualitativ mit einer Handvoll EntscheiderInnen und ich glaube quantitativ mit über 800 Unternehmen, also richtig spannend.

Michaela Jaap: Ich bin groß geworden kulturtechnisch im Thema Diversity & Inclusion und bin da ja auch Vorständin bei der Charta der Vielfalt. Ich bin ja auch immer ein Fan davon, dass man die verschiedenen Nachhaltigkeitsthemen miteinander vernetzt. Insofern kann ich die Charta der Vielfalt sehr empfehlen und das Netzwerk des Barum e.V.

Zackes Brustik: Ganz, ganz toller Verein. Yvonne Zwick war bei mir auch schon zu Gast. In der letzten Staffel hört diese Folge an, ganz großartige Frau. Vielen Dank euch drei, dass ihr heute mit am Start wart. Unglaublich spannende Folge. Ich glaube, ich werde das öfter machen, so Folgen zu führen, weil das ein sehr schönes, lebendiges Gespräch war und mit vielen wertvollen Perspektiven. Vielen Dank, Michaela.

Michaela Jaap: Danke schön. Danke für die Einladung. Hat sehr viel Spaß gemacht.

Zackes Brustik: Danke dir, Jan. Sehr gerne. Und wunderbar, dass du mit an Bord warst, Elli.

Elisabeth Kraut: Vielen lieben Dank. Bis zum nächsten Mal.

Zackes Brustik: Und damit bedanke ich mich an allen, die bis zum Schluss zugehört haben. Richtig toll, euch so lange an Bord gehabt zu haben. Abonniert den Podcast bei euch in der Podcast-App, dann verpasst ihr die kommenden Folgen nicht. Unter anderem wird es ein Special zur EUDR geben. Zwar verschoben, aber Sie hat es in sich. Wer jetzt nicht damit anfängt, der wird dann zu spät dran sein, wenn sie greift. Und noch viele andere Themen sind an Bord. Oft fehlt das Stichwort Wirtschaftsprüfer.

Zackes Brustik: Ich plane noch eine Folge zum Thema aus der WP-Sicht. Quasi, was kommt auf euch zu? Wie definieren Wirtschaftsprüfer das eine oder andere Thema, das vielleicht im Graubereich ist, auch einen Grund, den Podcast zu abonnieren und im Loop zu bleiben. Und bis dahin vernetzen wir uns natürlich alle auf LinkedIn. Alle Links, die wir besprochen haben, findet ihr in den Show-Notes. Bis zum nächsten Mal. Copyright WDR 2021