#74 Das Geheimnis müheloser Nachhaltigkeit: Gute Governance und Selbstorganisation.

Philipp Erlach: Alles, was irgendwie beschlossen wird in Companies, passiert in Meetings und deswegen hört es sich zwar komisch an, beim Thema Nachhaltigkeit über Meetings zu sprechen, aber alles, was beschlossen wird, wird meistens in Meetings besprochen. Das heißt, ein erster Schritt ist einfach, die Meetings klar zu bekommen, weil wir können nicht 100 Jahre diskutieren noch. Also gerade diese Arten von Regeln, Arbeitszeiten oder Fokuszeiten oder sowas, davon kriegen wir in einer Session, die eine Stunde 20 geht, kriegst du davon neun durch. Und das ist wirklich eine Geschwindigkeit, Also ohne die zu leben, würde mir in meiner eigenen Company extrem schwer fallen. Es wird so bap, bap, bap, bap, bap, wenn sie diese Regeln irgendwie prozessiert.

Zackes Brustik: In dieser Folge schaue ich endlich mal wieder in einen Aspekt der Nachhaltigkeit, für den ich mir viel zu selten Zeit nehme im Rahmen von Gewinne Zukunft, nämlich den menschlichen Aspekt der Nachhaltigkeit. Und das direkt bei uns hier in Deutschland. Dafür schauen wir in eine Branche, in der Schein und Sein nicht weiter auseinander liegen könnten, die oberflächlich fluffig wie ein Bällebad-Festival daherkommt und unter der Oberfläche brodelt wie ein Haifischbecken. Die Werbe- und Agenturbranche. Stets muss alles schnell gehen, man ist extrem abhängig von den Kunden und hat nicht viel Handlungsspielraum. Oder doch? Denn genau in dieser Lage ist auch Philipp Ehrlach, Mitinhaber und Mitgründer von 4forTexas, eine Agentur, die ganz normal angefangen hat und dann vor ein paar Jahren die Selbstorganisation für sich entdeckt hat. Warum für Philipp Selbstorganisation und Nachhaltigkeit eng zusammenhängen, wie sie mit so einem Prozess wie The Loop für sich das alltägliche Arbeiten komplett umgedreht haben und auch noch seine Einsicht zur BKoP-Zertifizierung. Das gibt's alles in dieser Folge.

Zackes Brustik: Und damit herzlich willkommen bei Gewinne Zukunft, dem Nachhaltigkeits-Podcast der Pioniere und Professionals. Mein Name ist Zakkes, ich freue mich enorm, dass du mit an Bord bist und während wir die Folge aufnehmen, ist schon der dritte Gewinne Zukunft Newsletter rausgegangen. Falls der noch nicht in deiner Mailbox landet, zackes.com slash Newsletter. ZACKES dot com slash Newsletter. Los geht's. Herzlich willkommen, Philipp. Schön, dass du mit an Bord bist.

Philipp Erlach: Hallo, Zakkes. Schön, dass ich da sein darf.

Zackes Brustik: Philipp, während wir die Folge aufnehmen, ist 10 Uhr morgens an einem Sonntag. Es ist sonnig draußen, der Frühling fängt gerade an. Also eigentlich nicht die Zeit, wo man in einem Podcast sitzen sollte. Warum ist dir das Thema Nachhaltigkeit und vor allem der menschliche Aspekt so wichtig, dass du jetzt mitten in der Familienzeit 90 Minuten dafür Zeit nimmst?

Philipp Erlach: Vielleicht genau deswegen, weil ich mir überlege, wie können wir auch unser Leben gestalten. Also beim Loop sagt man lebensdienlicher, wie können wir zu einer lebensdienlicheren Wirtschaft kommen. Also ich habe festgestellt, dass ich eigentlich gar nicht so, Ich bin kein Mensch, der seit ewigen Zeiten im Nachhaltigkeitsthema drin steckt. Und ich habe festgestellt, dass es das Thema Governance für mich ist, das mich begeistert, weil ich darin auch eine Art und Weise finde, wie wir Organisationen steuern können.

Zackes Brustik: Und du steuerst die Organisation natürlich im Bereich Agenturarbeit und Werbeagenturarbeit. Ich bin überhaupt nicht aus dem Bereich und du kannst mal gern mit meinem Bild gerade rücken. Mein erster Berührungspunkt, ich glaube das liegt so ungefähr 14 Jahre hinterher, das Buch 3990 von Michelle Uelbeck. Das sind so die wilden 90er der Werbeagentur. Koksen, Pizza bestellen. Krasses Buch, wer es nicht gelesen hat, sehr amüsant. Dann war ich lange in Berlin, hatte immer so das Gefühl, die, die in dem Werbeagenturbereich arbeiten, Das sind so die, die Webseiten haben mit dem Office-Hund und alles ist ganz fluffig und man spielt Tischtennis zusammen. Das ist so der ganze Festival-Aspekt auch von Online-Marketing-Rockstars.

Zackes Brustik: Also wo sind wir hier gelandet? Weil eigentlich schon noch ein Haifischbecken, oder?

Philipp Erlach: Also genau das Bild, das du zeigtest oder auch das du im Intro gezeichnet hast, so dieses so regellose, immer alles muss schnell passieren, das ist eben die Frage, muss das so sein und können wir uns nicht andere Regeln geben? Und die andere Frage ist quasi, können wir eben langfristig an Themen wie Nachhaltigkeit arbeiten, wenn es eben so ist, wenn wir ständig im Push sind, wenn wir ständig irgendwie hin und her geschubst werden. Wie kann man überhaupt solche Themen verarbeiten? Und da kommt für mich das Thema Governance rein. Also können wir uns Regeln, was ja auch so eine Art von Algorithmen sind, geben, damit wir langfristig ja Informationen auch verarbeiten können Oder muss es immer nur diese ad hoc Geschichte sein und fangen wir immer nur an, uns als Menschen immer weiter zu pushen?

Zackes Brustik: Und nochmal wirklich das Bild ein bisschen weiter zu zeichnen, bevor wir nämlich dann ganz konkret in euren Regelansatz reinschauen. Ihr seid schon, Ich würde mal sagen, ich habe ja ganz viele Gäste, die kommen aus dem produzierenden Bereich. Würdest du zustimmen, dass es in dem Bereich vielleicht einfacher ist, auf nachhaltigere Prozesse, Materialien und so weiter umzuschwenken, weil man doch ein bisschen mehr Autonomie hat? Klar, man hat Preisdruck und dergleichen oder ist so auf den Stand der Technik angewiesen. Aber bei euch, ihr seid schon eher so ein bisschen eingequetscht, oder? Also weil, ist es so Hop oder Top? Also entweder der Kunde arbeitet mit euch oder nicht. Da könnt ihr jetzt nicht viel dran machen, ob die Lust auf Nachhaltigkeit haben.

Philipp Erlach: Ja, und also das Geschäftsmodell von Agenturen bedeutet ja, wir sind für andere Leute da. Jemand hat einen Auftrag und die Leute geben den Auftrag rein. Und uns fällt es normalerweise schwierig, so eine Eigenmotivation und eine Autonomie zu gewinnen, weil wir eben hopp oder topp, du hast den Kunden oder nicht und dann bist du eben push drin. Und das macht es für Agenturen eigentlich schwieriger, sich überhaupt auf irgendeinen Weg und nicht nur auf den Nachhaltigkeitsweg zu begeben, also irgendwie einen selbstgesteuerten Weg. Und das ist etwas, was mich stört. Also weil ganz konkret, also einfach auch für mein eigenes Leben, ist es so, dass ich denke, ja, ich möchte nicht mein ganzes Leben in diesem Push sein, also dieses von jemandem anderen nur irgendwie einen Auftrag erhalten. Wie die Frage, passt es eigentlich noch auf die Herausforderungen, die wir haben, weil eigentlich unser ganzes Aufgabengebiet wird immer komplexer, also zum Beispiel, wenn wir digitales Marketing machen, dann haben wir Datenschutzgeschichten, da haben wir Performance-Kriterien, da haben wir ganz viele sehr komplexe Themen und die Frage, lässt sich das, egal ob ich das, also selbst wenn ich das noch will, lässt sich das eigentlich mit einer Nachtschicht noch annähernd gut bearbeiten oder brauchen wir nicht ganz andere Abläufe, die auch einer Komplexität gerecht werden können? Weil wenn ich nur ein Kampagnenmotiv rausgeben muss, dann kann ich mir das rauswirken, nachts zum Beispiel. Wenn ich aber einen ganzen Zyklus organisieren muss und eben zum Beispiel Datenschutz organisieren muss oder halt auch verschiedene Feedback-Schleifen von zum Beispiel LinkedIn bekomme oder sowas, Das muss ganz anders organisiert werden.

Philipp Erlach: Dafür sind eigentlich Agenturen grundsätzlich nicht gut aufgestellt.

Zackes Brustik: Okay, also Ausgangssituation ist nicht einfach. Und ihr seid ja wirklich als eine ganz normale Agentur gestartet, beziehungsweise nicht ganz so normal. Ich habe schon festgestellt, ihr habt euch so als Familie begriffen. Auch das vielleicht so ein, ich sag mal, sogar ungesunder Ansatz. Ich hatte vor kurzem den Arbeitsforscher Hans Russinek zu Gast im Podcast. Der forscht an St. Gallen ganz viele New Work Mythen. Und das war lustigerweise genau eine der Sachen, die er auch kritisch anbemerkt hat.

Zackes Brustik: So diese Unternehmen, die sich als Familie begreifen. Also man muss sich nicht wundern, wenn quasi die Angestellten sich wie Kinder verhalten, wenn man die Familie einfordert und das nicht sauber trennt. Das war bei euch so, ne? Ich glaube, ihr habt ganz normale Kunden, ihr habt ganz normal gearbeitet, viele Nachtschichten geschoben, aber ihr hattet so das gemeinsame Essen am langen Tisch, ihr hattet eine Köchin und solche Sachen. Wo habt ihr dann gemerkt, nee, das reicht uns nicht, wir wollen weitergehen? Oder was war für euch der Triggerpoint, zu sagen, wir müssen Dinge verändern?

Philipp Erlach: Also genau wie du sagst, das Bild von der Familie ist ein absolut Abschreckendes, finde ich auch. Weil Familie bedeutet irgendwie, du hängst da mit drin. Also die Member sind erst mal gesetzt. Es ist aber eigentlich eine gewisse Regellosigkeit drin, wie die Leute sich verhalten dürfen. Es gibt im Grunde genommen keine Regeln und es wird alles über die Beziehungsebene gemacht. Also dass man sagt, man kann gut mit jemandem oder man ist halt der Sohn oder der Vater von jemandem und das ist erstmal gesetzt, aber man möchte ja vielleicht auch Veränderungen reinbringen und wie geht man da Und das habe ich immer gemerkt, genauso wie dieses Bild vom Werber, der immer irgendwie kurzfristig arbeitet, immer sich irgendwas rausjockelt. Das ist eigentlich was, wovon ich eigentlich weg möchte. Sondern ich möchte zu einer stärker regelbasierten Geschichte und möchte ein gewisses Maß an Verlässlichkeit auch für mich haben.

Philipp Erlach: Und das habe ich da gefunden.

Zackes Brustik: Das heißt auch so ein bisschen das romantische Bild. Ihr seid, also ich meine, ich weiß, du hast einen Mitgründer, Björn Eckerl, ne? Das heißt, ihr seid so zwei Männer an der Spitze und ihr sagt so, oh cool, wir haben halt ganz viele tolle Sachen gemacht. Wir haben die Köchin für unsere Angestellten, wir essen alle zusammen und ihr kommt euch dabei, ich überspitze es mal, so ein bisschen richtig cool vor. Aber ihr wisst ja auch gar nicht wirklich, ob sich das für die anderen Menschen im Unternehmen auch so nach einer schönen Familie anfühlt oder ob da vielleicht sogar toxische Arbeitsbeziehungen dabei sind oder ob die Leute wirklich, also das heißt, es ist wahrscheinlich gar nicht so einfach. Es hängt so ein bisschen dann auch von eurer Willkür ab, oder?

Philipp Erlach: Absolut. Also in der alten Struktur hatten wir zwei Leute an der Spitze und ob sich das für die anderen gut anfühlt, das genau ist eine große Frage. Aber ich kann auch sagen, für mich, es ist auch nicht für mich leicht, einfach dann auf gewisse Sachen zurückzugreifen, gewisse Abläufe, die ich nicht persönlich für mich steuern und über Beziehungen laufen lassen muss. Also indem ich mich entweder einmische oder indem ich auf Beziehungen gehe.

Zackes Brustik: Hast du ein ganz konkretes Beispiel? So Aha-Momente oder so?

Philipp Erlach: Ach, das konkrete Beispiel ist, glaube ich, das, was jeder Unternehmer kennt, nämlich dass du bei ganz vielen Sachen einfach mit reingezogen wirst, weil es keine verlässlichen Abläufe gibt, keine Prozesse gibt. Und das ist eigentlich genau der Punkt, wo Governance reinkommt oder wo Regeln reinkommen oder wo ich glaube generell, dass einfach Gesetze oder Regeln total unterbewertet sind, darin eine Company zu steuern, weil du kannst entweder eine Entscheidung herbeiführen über eine Person, dass man sagt so, hey Philipp, wie findest du das? Oder es gibt ein Regelwerk Und dann kann ich sagen, anhand des Regelwerkes, ist das in Ordnung, ist das nicht in Ordnung. Das gibt es jetzt beim Thema Nachhaltigkeit, dass wir eben nachgucken können, was in Ordnung ist und was nicht in Ordnung ist. Das kann man aber auch für sich als Company entwickeln, dass man sagt, Hey, hier gibt es ein Set von Regeln und diese Regeln, die gelten, egal was Philipp und Björn dazu sagen und es ist eine unheimliche Entlastung für beide Parteien.

Zackes Brustik: Wo Philipp vielleicht im Bereich Governance einen kleinen Vorsprung hat, haben andere Unternehmen in Bezug auf die CSRD-Umsetzung schon wertvolle Erfahrungen gesammelt. Wäre es daher nicht klasse, genau mit solchen Unternehmen im Austausch zu sein, zu hören, welche Herausforderungen sie hatten, welche Quick-Wins sie einheimsen konnten, wie sie gerade mit dem Omnibus umgehen und bei welchem Thema ihr euch die ein oder andere blutige Nase ersparen könnt. Daher gibt es an dieser Stelle kurz den Hinweis auf den super wertvollen Praxisaustausch von meinem Werbepartner dieser Folge Bosch Climate Solutions. Das Team der unabhängigen Nachhaltigkeitsberatung arbeitet tagtäglich mit großen und kleinen Unternehmen wie zum Beispiel Schunk, Otto Bock, EBM, Papst oder der Deutschen Messe an deren CSRD-Themen, der doppelten Wesentlichkeitsanalyse oder der grundlegenden Nachhaltigkeitsstrategie. Und in regelmäßigen Abständen packen Sie die Nachhaltigkeitsverantwortlichen aus diesen Mittelständlern ein und veranstalten einen für andere Nachhaltigkeitsmanager komplett kostenfreien Austauschtag in der Klimaarena in Sinsheim. Der nächste Termin findet am 15. Mai von 13 bis 17 Uhr statt, also genauso, damit ihr genug Zeit für die An- und Abreise zur Klimaarena habt. Diesmal mit den Nachhaltigkeitsverantwortlichen von Moska und begrenzt auf maximal 25 Teilnehmende.

Zackes Brustik: Also meldet euch extrem schnell. Den Link zur Veranstaltung gibt es direkt in den Shownotes oder ihr meldet euch direkt bei Dilara Can von Bosch Climate Solutions. Dilara selbst könnt ihr auch schon in Folge 57 von Gewinne Zukunft kennenlernen und damit zurück zu Philipp.

Philipp Erlach: Also wir müssen nicht mehr überall in jede Entscheidung rein und die Leute können anhand von Regeln schauen, ob das, was sie vorhaben, ob das in Ordnung ist oder nicht. Und da bietet eben die Selbstorganisation unfassbare Möglichkeiten, die eine unheimliche Entlastung und Autonomie von allen Beteiligten dann bringt.

Zackes Brustik: Also eure Einflugschneise in die Nachhaltigkeitsreise, wirklich der menschliche Aspekt. Ich weiß, der Prozess, mit dem ihr das angegangen seid, nennt sich The Loop. Der eine oder andere, der zuhört, mag das vielleicht im Gegensatz zu mir schon kennen. Im New Work Bereich, ich sag mal in meinen wirklich flapsigen und als Außenstehender Worte so, the best of, was New Work alles zu bieten hat. Design Thinking fließt mit ein, Hula Kraties, Grum, Getting Things Done, gewaltfreie Kommunikation, richtig, richtig viel. Aber beschreibt doch mal vielleicht eure Reise damit, warum ihr euch ausgerechnet dafür entschieden habt.

Philipp Erlach: Zuerst mal waren wir auf der Suche und dann haben wir nach verschiedenen Möglichkeiten geguckt, wie wir uns verändern können. Und vielleicht ist es auch schon so eine Art Einstieg in das Thema. Also ich habe mich auch dann beraten lassen und habe dann irgendwie so mich mit Coaches und irgendwie hingesetzt. Und da hat sich mir so total der Kopf gedreht.

Zackes Brustik: Ich weiß, du hast an anderer Stelle mal gesagt, ihr habt erst mal als Gründer so Paartherapie gemacht und habt dann gemerkt, funktioniert gar nicht oder warum?

Philipp Erlach: Genau, gab es dann Knatsch bei Björn und mir und dann haben wir überlegt, wie sollen wir es machen. Und dann haben wir auch einen Coach gehabt und irgendwann habe ich gedacht, das ist es alles nicht. Also wir können jetzt 100 Jahre in Coachings gehen oder sowas, aber das ist es nicht. Und wonach ich, glaube ich, jetzt im Rückblick kann ich das sagen, wonach ich gesucht habe, ist tatsächlich eine Governance. Also weil wenn es keine Governance gibt, wenn es keine klaren Regeln der Zusammenarbeit gibt, dann musst du eben alles über die Personenebene, über die Beziehungsebene machen. Und eine gute Governance bedeutet auch, und das ist glaube ich das, wo ich hinsteuer, was ich intuitiv gesucht habe, dass du auch Dissens organisieren kannst. Also zum Beispiel Coaching geht ja darauf hin, dass wir uns immer besser verstehen, dass wir immer besser eine Beziehung haben und so weiter. Wenn wir aber eine Governance haben, dann können wir auch weiter agieren, selbst wenn diese Beziehungsebene mal nicht so da ist, weil genau geregelt ist, wie in einem Gesellschaftervertrag, irgendwie was eben passiert.

Philipp Erlach: Also später kann auch Björn oder kann Philipp dagegen sein. Nach der und der Regel kann ich aber das trotzdem tun. Und das ist eine unheimliche Möglichkeit, diese Beziehungsebene zu entlasten. Also weil du hast gerade auch angesprochen das Thema die menschliche Beziehung und es gibt eine ganz interessante kontraintuitive Einsicht dazu, nämlich tatsächlich glaube ich, dass die menschliche Beziehung entlastet wird oder besser ist, je mehr ein nichtmenschliches Komponent reinkommt, nämlich eine Governance.

Zackes Brustik: Was heißt das ganz konkret? Also, weil wir haben jetzt das Wort schon so oft genannt. Was heißt das ganz konkret bei euch? Was habt ihr gemacht, wodurch die Governance entstanden ist?

Philipp Erlach: Also erstmal ist der Loop ein wunderbar eleganter Ansatz, wie du dir selbst als Organisation Regeln geben kannst. Da gibt es einen festgesetzten Prozess und dort kannst du irgendwie sogenannte Spannungen einbringen und die werden dann prozessiert. Und das ist wie so ein gesetzgebendes Verfahren innerhalb von einer Company. Etwas, was es eigentlich normalerweise nicht gibt. Und danach besteht zum Beispiel die Regel, Philipp darf bis 10.000 Euro im Bereich irgendwie XY ausgeben. Und das wird auch verschriftlicht.

Zackes Brustik: Also es gibt ja in Unternehmen schon Regeln, also gerade große Unternehmen und kurze Exkurse. Ich glaube, The Loop, das ist auch ein Buch, das wurde von Sebastian Klein und Ben Hughes geschrieben. Die haben The Dive, eine Beratungskompanie, die hinter dem Ansatz steckt. Ich glaube, das hat mit Audi angefangen, Deutsche Bahn, Telekom, die arbeiten auch alle mit denen, das funktioniert für ganz große und für ganz kleine, aber wenn so große damit arbeiten, die haben ja schon Prozesse, die haben Gewinnans, die haben ganze Teams, die sich darum kümmern. Also wo ist der Unterschied von der bisherigen Art, wie Unternehmen sich organisieren, zum Beispiel mit zu ansetzen wie The Loop und Selbstorganisation?

Philipp Erlach: Also ich würde sagen, der große Fortschritt ist irgendwie diese interessante Mischung von ja, Regeln, also was Starres rauslassen, aber einen sehr agilen Prozess, wie das eben passieren kann. Und da gibt es eben einen Prozess, der heißt irgendwie integrate decision making und da gibt es einen ganz interessanten Aspekt, der heißt safe enough to try. Also wenn ich eine Regel einbringen will und jemand dagegen ist, dann gibt es in diesem Prozess, muss man argumentieren, dass diese Regel, die ich einbringen möchte, nicht safe enough to try ist. Das ist eine sehr hohe Hürde. Also ich muss nachweisen, dass diese Regel, wenn sie eingebracht ist, dass sie uns so weit schadet, dass wenn wir diesen Schaden bemerken, er nicht mehr rückgängig machen können. Ansonsten kann diese Person diese Regel durchdrücken.

Zackes Brustik: Was war so eine der ersten Regeln, die durchgedrückt wurde?

Philipp Erlach: Ganz klassisches Beispiel wäre so etwas wie Homeoffice. Und da sagt man irgendwie so, sagen die einen so, oh was passiert denn dann und dann kommen die Leute irgendwie, die arbeiten dann nicht mehr und die anderen. Typischerweise gibt es eben diese unendlichen Diskussionen. Und die Prüffrage ist, wenn wir bemerken, dass die Leute irgendwie nicht mehr arbeiten oder sowas, können wir es dann noch zurückdrehen? Und da ist es dann zum Beispiel ein interessanter Fall, weil zum Beispiel beim Thema Homeoffice ist es zum Beispiel so, dass manche Leute dann zum Beispiel vielleicht nach Sachsen ausgewandert sind, dann könnte man es nicht mehr zurückdrücken. Wenn man aber sagt, Homeoffice ist in Ordnung, aber wir müssen alle in Frankfurt bleiben, sodass wir es rückgängig machen, das wäre so eine Regelanpassung, dann ist es etwas, was wir safe enough to try ausprobieren können Und da kommst du extrem schnell ins Ausprobieren. Das ist eigentlich der große Witz dabei, dass du eine regelhafte Art hast, sehr schnell ins Experimentieren und ins Ausprobieren zu kommen. Und das ist das, was den großen Companies fehlen. Die haben sehr große Regeln.

Philipp Erlach: Oder auch beim Thema Nachhaltigkeit gibt es große Gesetzespakete, die ganz schwierig zu verstehen sind und einen ganz großen Aufwand bedeuten, aber du hast keine Möglichkeit schrittweise Sachen einfach auszuprobieren und zu gucken, wie gut sie funktionieren. Und das ist der Unterschied, was dieser Ansatz mitbringt. Eine ganz klare Regelhaftigkeit, auch eine Verschriftlichung, eine ganz große Klarheit, also weil diese Regel wird dann auch niedergeschrieben, aber eben auch die Einladung sie auszuprobieren und sie gegebenenfalls anzupassen oder auch wieder rückgängig zu machen.

Zackes Brustik: Das heißt wir entscheiden das, außer es gibt ein ganz klar begründetes Veto, ist was ganz anderes als Wir diskutieren das ewig aus und überlegen, wollen wir das jetzt mal probieren, wollen wir das nicht probieren, investieren wir da Geld, investieren wir da nicht Geld und dann sind drei Jahre vergangen.

Philipp Erlach: Und

Zackes Brustik: bei den ganz großen Themen, keine Ahnung, Viertagewoche, Homeoffice, Digitalisierung, all diese Themen, die in Deutschland immer sich über Jahre verschleppen sozusagen.

Philipp Erlach: Genau. Und auch das Thema wir entscheiden ist das auch quasi gar nicht so, weil quasi diese einzelne Person hat die Möglichkeit, das gegen alle anderen durchzudrücken, wenn die anderen ihr nicht zeigen können, dass es nicht safe enough to try ist. Also es gibt da Sachen, wo man sagt, wenn ein Kraftwerk hochgeht, kriegen wir nicht wieder zurück. Aber 95 Prozent aller Sachen, über die normalerweise drei Jahre diskutiert wird, kannst du eigentlich wieder rückgängig machen, wenn du merkst, es funktioniert nicht. Und da kommen wir zu einem interessanten Aspekt, nämlich, dass wir dann eine neue Datenlage haben, weil wir dann nicht mehr auf Grundlage von Meinungen zusammensitzen, sondern das nächste Mal sitzen wir zusammen auf der Grundlage von drei Monate, wir haben das probiert und das ist das, was passiert ist. Das heißt, das ist das basisdemokratische und das ist auch das, wo man sagt, Spannungen oder Ideen können von überall her kommen, weil man normalerweise auch gar nicht mehr, also richtig in einer komplexen Umwelt gar nicht mehr weiß, wo kommen eigentlich die Meldungen, wo kommen eigentlich die Ideen her und deswegen muss man eigentlich die Basis breiter machen, wo eine Company auch Informationen, intelligente Ansätze auch bekommt. Aber der Mythos ist, dass dann alle alles bestimmen können und dass es regellos ist, weil es ist extrem regelkonform. Auch dieser Prozess wird immer mit einem Fassilitator moderiert.

Zackes Brustik: Das eine ist das Spannende, das hast du ja gesagt, anders als zum Beispiel jetzt, die Geschäftsführer machen Paartherapie zusammen und dann läuft der Laden wieder. Dagegen spricht der Satz, den habe ich auch bei euch gelesen, sozusagen eigentlich ist, je komplexer das Umfeld und die Welt ist, so komplex aktuell, Sie kann nicht von einem einzelnen Menschen an der Spitze entschieden werden, sondern es braucht intelligente Organisationen, die in der Peripherie entscheiden können müssen und wo Lösungen entstehen. Und der andere Aspekt ist, und das schwang jetzt schon mit, das haben wir noch nicht besprochen, ganz wichtig ist es, und das hattest du am Anfang gesagt, manche Themen sogar zu entmenschlichen. Und dahinter steckt, glaube ich, das Schaffen von Rollen. Magst du das mal kurz beschreiben? Weil da hattest du vorhin ganz kurz gesagt, dass wir Dinge auch entmenschlichen müssen. Warum ist das gut? Klingt ja erstmal kurios.

Philipp Erlach: Also das ist eine Sache, die ich einfach gelernt habe dort, weil es ist, ich würde sagen, eine kontraintuitive Geschichte, dass man denkt, unser Verhältnis auch als Agentur oder als unter den Geschäftsführern wird besser, wenn wir uns eigentlich nicht die Beziehung kümmern, sondern wenn wir tatsächlich Rollen oder Regeln schaffen, die uns anleiten und die uns eine ganz klare Richtung geben. Also man sagt auch, Regeln oder Gesetze schützen Beziehungen und das sogenannte rollenbasierte Arbeiten ist eine sehr elegante Möglichkeit das zu tun. Man schafft sogenannte Rollen, Die kann man wie so ein Kleid anziehen und auch wieder ablegen. Und dort ist ganz genau definiert, was wird dieser Rolle zugeschrieben, was hat diese Rolle zu tun. Und hier kommt auch wieder so ein Nachhaltigkeitsaspekt rein, nämlich Verschriftlichung. Oftmals ist es so, dass in Companies, es gibt so eine offizielle Jobbeschreibung, die sich nur zu 10 Prozent mit dem deckt, was eigentlich die Person macht. Und da wird ganz genau runtergeschrieben, was macht diese Person und was erwarten wir von dieser Person. Und das wird auch ständig wieder angepasst und das ist auch ständig nachzulesen, sowohl für die Person selbst, wie für die anderen, dass wir sagen, von dieser Person erwarten wir genau diese zehn Sachen.

Zackes Brustik: Hast du ein Beispiel bei euch, also wo du sagst, da gab es Alex bei uns im Team, das war die Jobbeschreibung, das war es, was sie tatsächlich gemacht hat?

Philipp Erlach: Zum Beispiel eine Sache, wo man sagt, das ist jetzt eine Rolle, die hieß irgendwie früher Personal oder sowas, so ein ganz großer Begriff, Und da hat man runtergeschaut und es sind eigentlich fünf Sachen. Das sind so Controlling-Sachen dabei und die konnten wir abspalten von dem. Dann gibt es so Onboarding-Geschichten dabei und da können wir ganz genau beschreiben, was erwarten wir von dieser Person, dass sie die Verträge macht, steht dann drin, dass sie die Leute irgendwie zu Slack einlädt und sowas ist dann ganz genau definiert da drin. Und dann gibt es eben andere Sachen wie zum Beispiel so ein Willkommens- oder Abschiedsparty zu machen für diese Personen. Und das sind einfach Sachen, die sind eigentlich unterschiedlicher Natur und die haben wir dann aufgespalten in drei oder vier Rollen. Und der Witz ist, dass man danach sagen kann, diese eine Rolle, die eigentlich vorher bei einer Person war, die kann jetzt jemand anders erfüllen, weil so genau definiert ist, was da eigentlich von dieser Person erwartet wird, anstatt dass man sagt, das macht Person X und irgendwie läuft es. Also man hat eine ganz große Transparenz da drin und es ist eine große Entlastung.

Zackes Brustik: Inwiefern?

Philipp Erlach: Ja, dass du weißt, was von dir erwartet wird und was nicht erwartet wird. Also es ist nicht so dieses Ding, dass man sagt, So wie du vorher auch beschrieben hast, in der Agentur, weißt du, man erwartet von den Leuten, dass sie sich grundsätzlich alles kümmern oder so, oder dass alles irgendwie mitgedacht wird, sondern wir haben ganz fest aufgeschrieben, was man von dieser Person erwartet. Das erwarten wir auch von dieser Person. Und andere Sachen, die dort nicht drin stehen, die sind auch nicht von dir zu erwarten.

Zackes Brustik: Und das Coole ist aber auch wiederum, das höre ich so ein bisschen raus, dass man jetzt nicht sagen muss, da darfst du mir aber nicht reinmischen, weil bei dir steht ja nicht Personal in deiner Rollenbeschreibung, sondern dass man sagen kann, in unserer Organisation, wie du gesagt hast, gibt es auch die Rolle Abschiedsparty für Mitarbeitende, die gehen. Das heißt, jemand, der eigentlich aus dem IT kommt, kann dann sagen, ich habe gerade voll Bock drauf, liegt mir genau.

Philipp Erlach: Ganz genau. Und da kommt dieser menschliche Aspekt rein, weil normalerweise bauen wir irgendwie so Konstruktionen, dass man sagt, ein Geschäftsführer interessiert sich für Zahlen oder interessiert sich für alles Wichtige oder Strategische. Aber, wie zum Beispiel bei mir, ich interessiere mich zum Beispiel sehr für Essen und Getränke. Und deswegen zum Beispiel habe ich diese Rolle tatsächlich Barmann bei uns auch und mache zum Beispiel dann die Abschiedspartys dann auch für Mitarbeitende, weil das etwas ist, was in mir liegt und normalerweise eben in einer normalen Stellenbeschreibung nicht drin ist. Aber wir haben die Möglichkeit, anstatt irgendwie fünf Positionen zu haben, 20 Rollen zu machen und die eben wieder flexibel vergeben zu können. Und da merkt man eigentlich, was in den Leuten drin steckt, weil es ist nicht so, dass die Controllerin nur sich für Zahlen interessiert. In der Controllerin steckt vielleicht auch jemand, der total Bock hat, sich keine Ahnung, ergonomische Stühle zu kümmern oder sowas. Und dann sagt man, das ist das, was bei uns gebraucht wird, das ist das, was irgendwie hier in der Beschreibung drin ist.

Philipp Erlach: Und dann kann man sagen, diese Person kann eben mehrere Rollen ausführen. Dann hat sie eben Controlling und Office Equipment als Beispiel. Und es gibt eine viel breitere Möglichkeit, dich einzubringen. Genau, also ich mache gerne auch zum Beispiel Videodrehs oder sowas. Und deswegen kann ich mir diese Rolle auch nehmen, obwohl ich eigentlich als Geschäftsführer da kein Business habe. Aber ich kann diese Rolle mir nehmen.

Zackes Brustik: Da würde ja jeder eigentlich sagen, dass es ja genau das ist, wenn man Agenturen aufbaut. Am Anfang ist man vielleicht noch der Fachverantwortliche, hat angefangen vielleicht sogar als Videograf, baut dann die Agentur auf. Und oft ist ja genau das der Knackpunkt, dass man es nicht schafft, rauszukommen aus dem täglichen Umsetzen des Fachaspektes hin zum Steuern, zum Managen, zum Etablieren von Strategien, Visionen, die eigentliche Geschäftsführerrolle. Und das heißt, da kannst du sagen, wenn wir diese klaren Rollen haben, kann ich es mir erlauben, sogar hin und wieder auch noch damit zu mischen, was eigentlich meine ursprüngliche Passion war.

Philipp Erlach: Da sprichst du was aus, weil es hat dieses nicht mehr 0 oder 1, also nicht mehr dieses rauskommen, sondern du hast jetzt die Möglichkeit, mehrere Sachen, die in dir leben, gleichzeitig leben zu lassen. Weil normalerweise sagt man so, hey, raus aus dem Fachlichen, rein in das Strategische. Und da hast du die Möglichkeit, eben beides zu halten. Da sagt man irgendwie 20 Prozent bin ich zum Beispiel Videograf und 80 Prozent bin ich Controller.

Zackes Brustik: Und wer im Team fängt dann diesen Controller auf, den du nicht abdeckst?

Philipp Erlach: Na, ich muss meine Aufgabe schon abdecken. Und ich darf nicht mehr machen, als ich quasi halt leisten kann. Ich muss diese Rolle eben auch bespielen können. Und da steht auch ganz genau drauf, was von dieser Rolle erwartet wird. Und es ist nicht so eine Larifari-Beschreibung, sondern da steht ganz genau drin, was wir von dieser Rolle erwarten. Und die größte Sünde ist in dem Sinne, dass du dir eine Rolle geschnappt hast, die du nicht energetisieren kannst.

Zackes Brustik: Wer hieße das? Also Fail, ihr habt ja bestimmt auch gelernt in der praktischen Umsetzung. Also wo habt ihr dann gemerkt, das ist nach hinten losgegangen mit den Rollen?

Philipp Erlach: Nicht mit den Rollen generell, also mit Rollen arbeiten ist ganz wunderbar und Ich würde nie wieder anders arbeiten wollen. Aber es gibt Rollenfeedback und dann merkt man halt, eine Rolle hat irgendwie die Rolle nicht ausgefüllt. Und dann wird das in dem Prozess thematisiert.

Zackes Brustik: Dann wird das thematisiert. Da tauchen wir gleich noch ein, wie ihr das geschafft habt, gut zu thematisieren. Aber trotzdem klingt das ja erstmal viel komplexer. Wenn du gesagt, ihr seid so eine Agentur von knapp 40 Personen und da sagst du, wir hatten vielleicht fünf Stellenbeschreibungen, jetzt haben wir 20 Rollen. Jetzt stell dir mal ein Unternehmen vor mit 400 Mitarbeitenden, dann gibt es mehr als fünf Stellenbeschreibungen. Ich kann es nicht schätzen, vielleicht gibt es 20, 30 verschiedene Stellenbeschreibungen oder noch mehr. Also das heißt, gibt es grundsätzlich immer eine höhere Anzahl an Rollen als Person, Stellenbeschreibungen und führt das nicht zu unglaublich viel Administration und Bürokratie?

Philipp Erlach: Also erst mal, Es ist komplexer, weil die Welt komplexer ist. Und das andere ist, dadurch wird zum ersten Mal sichtbar, was eigentlich in Positionen tatsächlich irgendwie unterschwellig informell eigentlich mitgeleistet werden müsste. Das wird ja erstmal irgendwie überhaupt nach oben geholt. Also dieser ganze Prozess startet eigentlich so beim Thema rollenbasierten Arbeiten, dass die Berater sagen, schreibt mal auf, was ihr über eine Woche lang macht. Und dann merkt man, ah, der Geschäftsführer ist eigentlich tatsächlich noch dafür zuständig, also wie so Hausmeister-Tätigkeiten, also Es ist nicht so absurd sowas. Da ist noch eine Rolle drin, die ist eigentlich eine rechtliche Rolle. Da ist noch eine Rolle drin, die ist eigentlich Personal. Und der Ansatz ist einfach so, wenn das sowieso so ist, warum verschriftlichen wir das nicht und warum akzeptieren wir das nicht? Weil ansonsten gibt es so ständig so dieses unterschwellige, ist es jetzt noch mein Aufgabenbereich oder ist das nicht? Und so haben wir die Möglichkeit zu sagen, schau mal, ich habe tatsächlich in meiner Rolle diese fünf Aufgabenfälle und die verschriftliche ich.

Philipp Erlach: Und nachdem ich sie verschriftlicht habe, gucke ich so drauf und denke so, warum muss ich eigentlich diese Hausmeister-Tätigkeiten machen? Jetzt, wo ich so genau niedergeschrieben habe, was ich mache, kann ich das auch übergeben. Davor ist das ja alles informell.

Zackes Brustik: Klingt so nach Themen, die vor allem jetzt gerade bei, ich sag mal, kleineren Unternehmen, die wachsen, die Inhaber geführt sind, oft so sind. Keine Ahnung, du warst schon immer dafür zuständig, die Schließanlage zu betreuen oder mit dem Security-Dienst zu telefonieren. Das ist jetzt so eine Hausmeister-Tätigkeit, ne?

Philipp Erlach: Würde man denken und ich arbeite ja ganz viel mit großen Unternehmen, also zum Beispiel in Marketing und die größte Gruppe mit denen ich auch zu tun habe ist Jungfrau zum Kindmarketer, also die eigentlich aus dem IT kommen oder die eigentlich was anderes machen und wo man sagt, da mach das mal mit. Also das ist auch in großen Organisationen so.

Zackes Brustik: Ganz konkretes Beispiel, also wo denkst du so, das machst du?

Philipp Erlach: Also gerade mein Aufgabenbereich, das Marketing, ist etwas, was ich ganz oft mit Leuten mache, die es eigentlich nicht in der Job Description haben. Also du hast dann irgendwie zum Beispiel Leute drin, die im Personal sind und wo man sagt so, Hier mach doch mal Social Media mit zum Beispiel. Oder innerhalb von diesem Bereich kommen ja zum Beispiel wieder so Datenschutzthemen und dann macht diese Person die eigentlich mit, obwohl sie irgendwo ganz anders im Unternehmen aufgehangen ist. Sie hat sie aber nicht bei sich kodifiziert.

Zackes Brustik: Und da, das war ja deine Einflugschneise, hast du gesagt, also diese Komplexität decken Organisationen schon ab, aber sie werden nicht bewusst benannt. Das wird irgendwie so mitgeschleppt und damit managen sie die de facto herrschende Komplexität sich herum eigentlich besonders ineffizient. Ein spannender Aspekt ist auch, den habe ich auch bei euch gesehen, also klar, man kann Rollen schaffen, dann hat man sehr viel an die Oberfläche geholt, was vorher eben im Verborgenen lag, was sowieso geleistet wurde, aber wahrscheinlich eben halt sehr frustbehaftet geleistet wurde, ohne man das Gefühl hat, warum quatscht der mir rein, der hat eigentlich gar nichts zu sagen, Oder warum wird mir das jetzt noch aufs Auge gedrückt? Eigentlich überhaupt nicht mein Job. Also ganz viel Frustpotenzial, was sich wahrscheinlich gerade, je größer die Organisationen sind, umso häufiger finden lässt. Jetzt hast du gesagt, aber Rollen lösen jetzt nicht alles, weil man kann ja die Rolle auch schlecht ausführen. Und einen spannenden Punkt bei euch, wenn ich ihr habt, streiten gelernt.

Philipp Erlach: Also wir haben streiten gelernt, irgendwie und das ist natürlich diese Ebene auch mit meinem Mitgründer, wo wir gelernt haben, so irgendwie die Themen nach oben zu bringen, aber fast noch wichtig, also ich komme gerne auf das Streiten auch gleich zurück, Was das Wichtige für mich ist, dass wir gelernt haben im Dissens weiter operieren zu müssen und auch gelernt haben uns nicht einigen zu müssen in dem Sinne. Also weil wenn du regelhaft agierst, kannst du auch sagen, die Regel schlägt einfach weiter. Also die Regel schlägt durch und ich kann so agieren und das heißt, ich muss mich auch mit dieser Person nicht unbedingt einigen. Das ist ein wunderbar eleganter Weg, wie Organisationen schnell und effizient arbeiten. Nevertheless ist es so, dass wenn Störungen auf der Persönlichkeitsebene sind mit wichtigen Personen, bin ich der Meinung, musst du dann doch eben in diese Beziehungsebene einsteigen.

Zackes Brustik: Habt ihr gelernt, Konflikte konstruktiver anzugehen?

Philipp Erlach: Also ich glaube, Das große Learning war, dass du halt als Mitarbeitender auch, also ich komme wieder auf meine Regeln zurück, ich bin da monothematisch, du kannst als Mitarbeitender Sachen durchsetzen gegen die Geschäftsführung, ob es ihr passt oder nicht. Das ist, glaube ich, der größere Gain, dass du gar nicht irgendwie in den Konflikt reingehen musst unbedingt.

Zackes Brustik: Ah, okay. Hast du ganz konkrete Beispiele, wo dann deine Mitarbeitenden gegen dich Entscheidungen durchgesetzt haben, wo es vorher vielleicht noch hieß, nee, das muss jetzt Philipp entscheiden?

Philipp Erlach: Ständig. Also das ist das, was in diesem Prozess ständig passiert, irgendwie, dass so viel der Mitarbeiter sagt, wir irgendwie möchten eine Fokuszeit zum Arbeiten ohne Termine haben, jeden Tag von zwei bis vier. Dann sage ich, so finde ich es eine saublöde Idee. Dann wird das regelhaft prozessiert. Ich kann nicht nachweisen, dass diese Regel, die der Mitarbeiter da einführen möchte, dass die uns so weit zurückwirft, dass wenn wir den Schaden entdecken, dass es dann nicht mehr zu reparieren ist. Also wird das prozessiert und es ist egal, wie dumm ich das finde.

Zackes Brustik: Krass. Noch weitere Beispiele? Weil das heißt ja sozusagen, die Diskussion eben, Fokus, Arbeitszeit, vier Tage Woche, all diese Dinge werden jetzt plötzlich von der Basis bestimmt?

Philipp Erlach: Genau, da gibt es auch wieder ganz genaue Regeln, was bestimmt werden kann und was nicht. Es gibt nämlich zwei Sachen, wo ich ein Veto-Recht habe. Das eine ist bei der Bestimmung des Arbeitsortes und bei der Bestimmung der Arbeitszeiten. Und das sind die einzigen beiden Sachen, wo wir ein Vetorecht haben und wo wir sagen können, ja, das mag safe enough to trial sein, aber irgendwie, wenn ihr jetzt eine 3-Tage-Woche, die könnt ihr nicht gegen den Willen der Geschäftsführung einfach durchdrücken. Alles andere kann, wenn es regelhaft prozessiert wird, gegen unseren Willen prozessiert werden.

Zackes Brustik: Wenn du jetzt guckst, 4 für Texas als Agentur, ich sag mal vor vier Jahren und jetzt, was ist anders?

Philipp Erlach: Es ist so viel mehr Flow gerade aktuell für mich drin und es ist so viel effizienter und wir diskutieren so viel weniger. Also unsere Meetings, was wir weggeschafft bekommen in einem Meeting, also gerade diese Arten von Regeln, die ich gerade beschrieben habe, so Arbeitszeiten oder Fokuszeiten oder sowas, Davon kriegen wir in einer Session, die eine Stunde 20 geht, kriegst du davon neun durch und zwar ohne Diskussionen. Du brauchst nicht mehr zu diskutieren. Und das ist wirklich eine Geschwindigkeit, die kann ich mir, also ohne die zu leben, würde mir in meiner eigenen Company extrem schwer fallen. Es wird so bap, bap, bap, bap, bap, wenn sie diese Regeln irgendwie prozessiert. Also wie zum Beispiel, darf ich bis 5000 Euro frei entscheiden, darf ich bis 10.000 Euro frei entscheiden. Das geht wirklich so, was kann man so schnell durchprozessieren, anstatt sowas über Monate zu diskutieren. Und das ist ein Speed, den wir bekommen haben, der unglaublich ist wirklich.

Philipp Erlach: Also der ist lebensverändernd.

Zackes Brustik: Da kommen wir zurück zu dem eigentlichen Thema. Er ist lebensverändernd. Also hat sich damit die Qualität in eurer Agentur als Mensch in dieser Organisation verändert? Also habt ihr eine andere Arbeitsqualität? Habt ihr mehr Erholung? Kommt ihr raus aus diesem ständig unter Druck Hamsterrad der Agenturarbeit. Könntet ihr messen, ist es wirklich menschlich nachhaltiger geworden?

Philipp Erlach: Absolut. Also dazu gibt es eine ganz klare Gegenmeinung bei uns auch in der Kultur. Es gibt auch Leute, die diesen ganzen Prozess überhaupt nicht gut finden und ich kann auch sagen, dass wir sehr viele Leute auch verloren haben, die diese Art zu agieren, diese Art Geschäfte zu machen, nicht gut finden oder die auch Schwierigkeiten haben, sich so einzubringen, zum Beispiel in diesen sogenannten Propositions, wo du eben Veränderungen machst. Das ist einfach Sachen, die manchen Leuten nicht liegen oder die sie nicht gut finden. Und auf der anderen Seite haben wir wirklich lebensverändernd agiert dort. Also Björn und ich waren jetzt auch drei Jahre aus der Geschäftsführung raus, weil wir ganz klar unsere Rollen definiert hatten und die auch einer Geschäftsführerin übergeben konnten, weil wir vorher ganz klar gesagt haben, was erwarten wir von dieser Person, die da reinkommt und auch ganz klar definieren konnten, was ist unsere Rolle als Inhaber. Auch da wieder das Thema, du musst nicht ganz raus, weißt du, weder aus der Fachlichkeit noch aus der Geschäftsführung, sondern du kannst sagen, das ist das, was du jetzt, liebe Geschäftsführerin, machst und das ist das, was ich als Inhaber noch bestimme, was ich als Inhaber irgendwie, wo ich noch agiere und kannst es sehr genau schneiden. Und so habe ich lange Zeit auch nur 40% gearbeitet, weil ich relativ genau definieren konnte, was mein Arbeitsbereich ist und was nicht.

Philipp Erlach: Und das ist wirklich lebensverändernd. Lebensverändernd.

Zackes Brustik: Und das ist jetzt das Wichtige. Nicht nur lebensverändernd für dich an der Spitze, sondern für alle 40. Ja. Also weil das zu behaupten als Geschäftsführer ist ja das eine. Und zu gucken, ob es sich tatsächlich für die Mitarbeitenden, die ihren Job auch behalten wollen, also Wie messt ihr das, ob sich wirklich die Arbeits- und Lebensqualität in der Organisation verändert hat?

Philipp Erlach: Messen ist das eine, das andere ist halt, bringt die Person halt Sachen ein in diesen Prozess? Ist sie in der Lage, das was ihr nicht passt, weil jedem von uns passen Sachen nicht. Also mir passen Sachen bei FIFA Texas nicht, den Leuten passen bei FIFA Texas Sachen nicht. Bringen sie das als Regelveränderung ein. Also du hast zum Beispiel den Pain, dass du sagst, ich kann nie arbeiten, weil ich ständig Meetings habe. Also komme ich auf die Idee, eine Fokuszeit einzubringen. Und wenn die Person in der Lage ist, quasi das für sich erstmal so festzustellen, woran es ist, dann einen konkreten Vorschlag zu machen, dann gibt es eigentlich kaum Hürden durch die Governance, wie wir sie haben, direkt und sofort nächste Woche diese Veränderung für dich herbeizuführen. Wenn du nicht das machen willst und lieber sagst, es ist mir alles zu viel und dies und das und FIFA Texas ist blöd, dann ist alles genauso wie vorher und dann ist auch die Zufriedenheit genauso wie vorher. Und es gibt auch ganz viele Leute, die einfach sich in diesen Prozess nicht richtig reinbegeben wollen.

Philipp Erlach: Und wo es noch härter wird, weil wir sagen, also jetzt wo wir sagen, also die Regel ist, du bist für deine Spannung selbstverantwortlich, wo ich dann auch denke, ich bin gar nicht mehr dafür zuständig, also wenn du nicht arbeiten kannst, dann hast du ja alles irgendwie an der Hand, zum Beispiel so eine Regelveränderung wie Fokuszeit zu machen und wo ich sage, ich bin gar nicht mehr dafür zuständig, dich jetzt happier zu machen und wo ich die Leute dann auch in ihrer Unzufriedenheit dann auch sitzen lasse, weil es ist gar nicht meine Zuständigkeiten, sobald ich die Möglichkeit geschaffen habe, dass die Person sich selber helfen kann. Und das ist glaube ich der Unterschied von normalen Betriebssystemen, dass mein Job nur noch ist, diesen Raum und diese Governance zur Verfügung zu stellen, damit die Personen sich selber helfen können.

Zackes Brustik: Und wenn sie es nicht tun, ja also weil das heißt, du sagst ja, für manche ist es noch härter geworden, gerade die jetzt nicht Bock haben auf diese selbstbestimmte Arbeiten. Dann sagst du natürlich, super, ich muss mich nicht mehr damit beschäftigen als Personal oder als Geschäftsführer oder so, aber das heißt ja auch, du hast also unzufriedene Arbeitskräfte, sind jetzt alles andere als produktiv.

Philipp Erlach: Absolut und das ist auch ein Thema, wo wir gerade drin stecken, Also kann ich auch sagen, weil es ist in dem Sinne härter, weil ich genau definiert habe, was noch mein Problem ist und dann auch für mich dann beschließe, das ist quasi nicht mehr ein Problem, weil ich alles an die Hand gegeben habe, das für sich selbst zu lösen. Das setzt aber auch wieder ein gewisses Maß an Skills, Reflexionsfähigkeit, auch die Lust, sich über Regeln einzubringen, anstatt über, was ja unser Kernbusiness ist, über Artdirektion, über coole Ideen. Und da erwarte ich natürlich auf der anderen Seite etwas von Leuten, was in dem normalen Skillset eigentlich nicht drin sein muss normalerweise.

Zackes Brustik: Das heißt, ich bin ein unglaublich guter Grafikdesigner, aber ich sag mal so, meine Selbstorganisationsskills, meine Skills mich zu äußern, vielleicht bin ich eher schüchter und traue mich gar nicht, in einem Meeting proaktiv auf mich aufmerksam zu machen oder Regeln vorzuwerfen, das ist eine Hürde. Das heißt, die Menschen fallen dann hinten raus.

Philipp Erlach: Das ist ein echtes Problem. Das ist ein echtes Problem. Also das ist das, weil Das System erwartet diese Art von dich einbringen können und zu der Fachlichkeit, die wir von den Leuten erwarten, wird jetzt auf einmal dieses Skill noch dazu gebracht und es herrscht so dieses Prinzip von, ja wenn du nicht wählen gehst, dann musst du halt mit dem Ergebnis leben, was die anderen gewählt haben. Und das ist ein echtes Problem. Also das kann ich auch nicht wegdiskutieren. Das besteht auch bei uns. Es gibt einfach Leute, die sich damit nicht wohlfühlen, die eigentlich ihren eigenen Job machen wollen, der Textor ist, dies und das. Und das ist dann eher schwieriger, weil es eben nicht mehr, wie du hast das Thema Familie gebracht, es gibt nicht mehr diese fürsorgliche Vaterfigur, die sagt, da hinten geht es einem nicht so gut, Ich regle das für sie.

Philipp Erlach: Das gibt es natürlich immer noch. Aber grundsätzlich nimmt man eben mit diesem Bild von Familie und von dieser fürsorglichen Führung Abstand, was zu einer ganzen Reihe von Problemen führt, wenn die Personen nicht für ihre eigenen Spannungen eintreten. Und die lassen sich auch nicht wegdiskutieren und es ist auch ein ganz schönes Skillset, was wir von den Leuten erwarten.

Zackes Brustik: Und das erwartet ihr einfach so oder gibt ihr dann auch Hilfestellungen und sagt, okay, wir führen ein neues Betriebssystem ein, jetzt kriegt ihr auch Coachings, Fortbildung, GFK, also gewaltfreie Kommunikationscoaching oder wie begleitet ihr das?

Philipp Erlach: Ja genau, also alles gibt es. Es gibt Trainings. Wir haben uns beide auch ausbilden lassen. Ich bin auch irgendwie ausgebildeter Organisationsentwickler, mein Partner Björn auch. Wir haben uns wirklich intensiv mit dem Thema auseinandergesetzt. Du kannst verschiedene Sachen, du kannst dich auch coachen lassen, es gibt erstmal Einführungen, es gibt ständig so ein Skill-Up oder dass wir auch nochmal so Wissensinputs geben, weil das ist schon wie so ein bisschen eine Fremdsprache zuerst, die du dann lernen musst Und nevertheless bleibt das nicht überall kleben oder passt das zu den Leuten dort, wo sie sind.

Zackes Brustik: Und das heißt, manche Leute gehen dann vielleicht auch und dafür kommen andere Leute in die Organisation rein, die das besonders feiern. Das heißt, wahrscheinlich hat sich bei euch auch ein bisschen was getan, was die Besetzung angeht?

Philipp Erlach: Absolut. In dem Prozess, also das ist die harte Seite auch von dieser Nachhaltigkeit oder von dieser Selbstorganisation. Genau, wir haben mit Leuten angefangen, they never signed up for this. Die haben angefangen als Artdirektoren und so diesen Quatsch irgendwie, der da jetzt reinkommt, Das war damals nicht Vertragsgegenstand. Und da haben wir halt versucht, irgendwie so zu überzeugen, haben versucht, irgendwie Trainings zu machen. Und ich muss darauf setzen, dass ich halt zunehmend Leute finde oder suche und finde, die originär das machen wollen, die nicht noch sagen, okay, das kommt jetzt irgendwie dazu, sondern die sagen, ja, Selbstorganisation und auch so diese Nachhaltigkeitsthemen, das ist das, weswegen ich auch dorthin gehe. Und dazwischen gibt es ganz schön, also streiten gelernt wäre schon, irgendwie ist fast schon zu positiv, Gibt ganz schön viel auch Frust und gibt es auch ganz schön viel auch Dissens darüber. Und auch die Frage, so brauchen wir das und sollen wir das tun? Also da knistert es schon ordentlich.

Zackes Brustik: Da knistert es ordentlich. Jetzt habt ihr euch sehr mit euch selber beschäftigt. Wie wirkt sich das denn auf die Zusammenarbeit mit euren ganzen Kunden aus? Bevor Philipp darauf antwortet, er hat mir versprochen, seinen kleinen geheimen Guide für effektivere Meetings zusammenzustellen. Den bekommt ihr allerdings nur, wenn ihr jetzt im April noch den Gewinne-Zukunft-Newsletter abonniert. Einfach auf zackes.com slash Newsletter gehen. Im Newsletter erwarten wir euch zu jedem Monatsanfang die in meinen Augen gerade spannendsten Themen für Nachhaltigkeitsprofis und auch das ein oder andere Behind-the-Scenes-Statement, das ich als Moderator verschiedenen Events einsammle. ZACKES.COM slash Newsletter. Nehmen wir an, jetzt, keine Ahnung, Kunden sind es einfach gewohnt, sie haben ein Gegenüber, sie haben den Art Director vor sich, der deckt das ab, was Sie von ihm brauchen.

Zackes Brustik: Oder entsteht da dann auch so ein Moment der Irritation, weil vielleicht ist der Art Director da und dann guckt jetzt aber Philipp nochmal für 20% vorbei und spricht auch noch ein Wörtchen mit. Oder, also wie verändert das rollenbasierte Verhalten die Beziehung mit dem Kunden?

Philipp Erlach: Also es ist definitiv ein Irritationsmodell. Also es irritiert auf der einen Seite. So was soll das?

Zackes Brustik: Wie ganz konkret? Hast du Beispiele? O-Töne?

Philipp Erlach: Ja, wie du gesagt hast, was macht jetzt der Philipp, also warum, wenn ich jetzt zum Beispiel in der Rolle Performance Manager noch mit dabei bin. Ja, Denken so, was macht der jetzt auf einmal hier drin? Und auf der anderen Seite ist es tatsächlich so, dass diese unterkomplexen Herangehensweisen, die von Agenturen oder auch von Marketingabteilungen gepflegt werden, einfach auch nicht mehr den Erfolg bringen, den sie noch gebracht haben, weil die Aufgabenfelder einfach komplexer sind. Weil zum Beispiel auch die Kunden, auch bei der Werbung, also weil wir das Thema Nachhaltigkeit haben, Datenschutz, irgendwelche Nachhaltigkeitsthemen, da ist teilweise dann die Werbung, die Kommunikation, dann nur noch 30 oder 40 Prozent davon. Also brauchst du auch auf der anderen Seite einen Partner, der eben diese Komplexität auch strukturell bewältigen kann.

Zackes Brustik: Megaspannend, weil da kommen wir jetzt nämlich zu dem Kern. Also ihr arbeitet intern menschlich miteinander, aber ihr wollt natürlich ökologisch arbeiten und als Werbeagentur bist du ja eben ganz oft in der Position, dass du vielleicht eigentlich gerade sehr kreativ für Greenwashing werden müsstest. Oder andersrum formuliert, du machst eine Werbekampagne und musst dann eigentlich gucken, das was wir texten, stimmt das denn dann im Kern mit dem, was das Unternehmen leistet überein? Und dann sagst du ja, dann brauchen wir Nachhaltigkeitsverantwortung. Dann wird ganz schnell, ich sag mal aus einer Werbekampagne plötzlich, das Thema Nachhaltigkeitsstrategie in viel tieferer Herangehensweise.

Philipp Erlach: Und da sind wir drin. Also das ist das, was passiert. Dass tatsächlich die Themen so komplex werden, wie du sie beschreibst und dass es eben nicht mehr genügt, den einen Kreativen, also lass mal das Thema Greenwashing mal kurz zur Seite, der einen Kreativen, der sich eine coole Idee irgendwie überlegt, und auf einmal hast du das Thema Nachhaltigkeit mit drin.

Zackes Brustik: Das heißt, da muss sich der Kreative abchecken mit einem Nachhaltigkeitsverantwortlichen, vielleicht in der Organisation gegenüber. Das heißt, die müssen eigentlich jemanden ins Meeting reinholen, der ihrerseits auch vorher noch nicht im Meeting war.

Philipp Erlach: Genau. Und das ist aber die Möglichkeit, solche Sachen kleiner zu schneiden. Das heißt, wir können sagen, was bedeutet Nachhaltigkeit oder Datenschutz bei dem Thema Performance und diese Rolle können wir eben so weit runterbrechen, dass wir sie in jeder oder in Teams einfach installieren können. Wir sind nicht mehr darauf angewiesen, diesen einen Nachhaltigkeitsbeauftragten zu haben, der irgendwo sitzt, der dann so reingeschneit bekommt, sondern wir können immer mehr diese komplexen Themen integrieren bei uns in den Teams. Was aber eben auch bedeutet, dass diese eine Kreative das nicht mehr reißen kann alleine, sondern er hat eben diese komplexe Art der Zusammenarbeit, aber auch ein komplexes Thema zu bearbeiten.

Zackes Brustik: Also das mal ganz praktisch bei einem Beispiel wirklich ein Bild vor Augen. Also keine Ahnung, ihr macht eine Verpackung und dann will der Kunde, dass ihr drauf schreibt, dass es mit bis zu 30 Prozent Rezyklat hergestellt. Dann müsst ihr wahrscheinlich mal herausfinden, bis zu sind das 30 Prozent oder sind das nur 0, 1 Prozent? Was darf man rechtlich behaupten? Dann müsste man mit dem Verantwortlichen in dem Unternehmen reden, wie denn tatsächlich der Stoffkreislauf aussieht, den sie da in der Produktion haben. Kommt das Rezyklar tatsächlich aus dem Meer oder kommt nur aus Gewässernähen, Einsammlung und so weiter und all diese Themen. Und das passiert ja an 100 Projekten bei so einem Unternehmen und das heißt, da entstehen normalerweise dann diese endlosen Meetings, weil der Nachhaltigkeitsverantwortlich von eurem Kundenunternehmen hat ja auch keine Lust, jetzt in 20 Meetings zu 50 Produkten zu sitzen, weil er hat ja eigentlich noch ganz viele andere Themen zu bearbeiten und das geht nur, wenn man eine sehr effektive Meetingstruktur hat, wo die Menschen dann wirklich nur ganz punktuell für einen wirklichen Wertbeitrag drinnen sitzen im Meeting und dann sofort wieder raus können, oder?

Philipp Erlach: Genau, also das ist so eine Sache, wo man sagt, unsere Meetings sind dermaßen stark strukturiert und man sagt auch immer quasi, in welcher Rolle bist du da? Oder wir sagen zum Beispiel, wir brauchen eben eine Rolle genau dafür, weil das ist ein wiederkehrendes Problem. Oder wir sagen, alle Mitarbeitenden werden immer mehr mit solchen Themen konfrontiert, also lassen wir uns selber zertifizieren und haben über diesen Zertifizierungsprozess, den wir mit BKoP durchgemacht haben, hatte fast jeder, der vorher noch nie mit solchen Themen in Berührung kam, jetzt auf einmal Berührung mit diesen Themen, sodass einfach 10 Prozent von diesen ganzen Themen fast in der gesamten Belegschaft vorhanden ist. Und weil wir eben sagen, genau, das ist einfach auch Wissen, was so vermittelt wird über so eine Zertifizierung.

Zackes Brustik: Da sind wir schon beim Stichwort B Corp angelangt. Also wir haben jetzt so ein bisschen implizit über The Loop gesprochen. Wie gesagt, der Anspruch war ja hier gar nicht, ein Tutorial zu The Loop zu machen. Ich glaube, da würden wir sonst, Das können wir an einer anderen Stelle, wenn das auf Resonanzdrift nochmal machen. Aber B Corp, warum habt ihr das gemacht und was bringt es euch bisher?

Philipp Erlach: Also ein großer Sinn von B Corp für uns war, dass wir durch alle Prozesse mal durchleuchtet haben. Also das ist auch so ein großer Benefit, das ist so wie so eine eigene due diligence in der Company. Also A, wenn man sich überlegt, ob man sowas machen will oder nicht, ist es die Frage, was bekommt man von außen dafür. Also die Leute, die Kunden renommieren sich die Bude an, weil wir B Corp zertifiziert sind. Aber B, du kennst dein Unternehmen viel, viel besser danach. Also du musst deine ganzen Lieferanten durchleuchten und dann denkt man so, ah interessant. Also du kennst dein Unternehmen glaube ich wirklich zum ersten Mal richtig, wenn du so eine Zertifizierung durchlaufen hast. Und C, in dem Prozess sind wir natürlich auch verschiedene Prozesse durchgegangen und haben auch Nachhaltigkeit bei uns noch mal gestärkt, also von irgendwie Ökostrom bis nochmal Reiseverordnungen.

Philipp Erlach: Aber muss ich sagen, bei einer Agentur ist das nicht der große Hebel. Also wir haben da alle Punkte irgendwie einsammeln können und haben da alles große Verbesserungen gemacht, aber der große Hebel sind natürlich unsere Kunden.

Zackes Brustik: Was genau könntet ihr bei den Kunden verändern oder was haut negativ rein?

Philipp Erlach: Also zuerst mal zum Beispiel überhaupt zu wissen, was man für einen Schaden gemacht hat, weil das wussten wir auch nicht. Also wir haben das dann alles gescreent und danach kam raus, wir haben den Hauptschaden eigentlich mit einer Aktion gemacht, wo wir halt einen Haufen Flyer gedruckt haben. Das wäre etwas gewesen, was keiner von uns in der Company gewusst hätte, weil der Kunde war gar nicht so hoch aufgehängt, es war auch kein riesen Auftrag. Und da sieht man auch so, dass man den Fokus dann durchaus anders setzen kann. Der Auftrag war für uns gar nicht so groß, aber wir haben einen Haufen Schaden produziert über die Sachen, die wir gemacht haben. Und das überhaupt zu wissen und dann im Nächsten dafür eine Sensibilisierung auch herzustellen, genau das ist dann auch ein Schritt, der jetzt gar nicht so schwierig ist, weil es gibt ja immer so diese moralischen Fragen, mit denen man da konfrontiert wird. Was ist, wenn dir in eine Milliarde von Böser Company X geboten wird und was machst du dann so? Diesen Fall gibt es eigentlich so selten, weil du dich eigentlich ganz schön viel davor bemühen musst diese böse Company. Also selten kommt irgendwie so dieses Teufelsangebot einfach zu dir vor die Haustür und du musst dich dann moralisch entscheiden und du ackerst dafür.

Philipp Erlach: Aber was wir gesehen haben, dass wir einfach unwissentlich Schaden gemacht haben und das ist etwas, wo man sagt so, also auf diese 3000 Euro oder diese 5000 Euro für den Auftrag, da hätten wir auch darauf verzichten können.

Zackes Brustik: Das sagt ihr, da habt ihr jetzt physisch den Schaden angerichtet, weil quasi durch euch all diese Flyer gedruckt worden sind. Aber als Werbeagentur ist doch der eigentliche Hebel, für was mache ich Werbung und heize ich den Konsumkreislauf an oder nicht?

Philipp Erlach: Ja und ich glaube aus dieser letzten Frage, ich glaube da kommen wir nicht raus und ich glaube da würde ich auch sagen, das ist etwas da würde ich sagen, also generell für Kaufen, Verkaufen, für Konsum, Dafür muss ich mich als Agentur entscheiden oder möchte ich mich als Agentur entscheiden, weil das ist das Businessmodell und das quasi kann ich zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht so hinterfragen. Was ich hinterfragen möchte, ist die Art und Weise, wie das passiert, was dabei passiert und natürlich auch die Auswahl der Kunden positiv zu beeinflussen oder auch die Zusammenarbeit positiv zu beeinflussen. Aber ansonsten habe ich auch kein Problem damit zu sagen, dass das Business von Agenturen ist zu verkaufen und dass ich da irgendwie mitmische. Ich glaube so ehrlich will ich zu mir selber sein.

Zackes Brustik: Fair enough. Ich glaube, diese Entscheidung darf jeder für sich selber treffen. Was ich aber spannend finde, ist, ihr seid B Corp zertifiziert und B Corp, ich glaube der erste Satz, den man auf der Webseite liest, ich habe ihn jetzt sinngemäß, ist sozusagen so B Corp, der Verein oder die Zertifizierung für die Unternehmen, die regenerativ arbeiten. Und regenerativ ist ein extrem hoher Anspruch. Also ich bin nicht nur ein kleines bisschen weniger schlecht oder ich bin net 0, sondern ich arbeite darauf hin, dass sich unsere Ökosysteme und die planetaren Grenzen erholen. Also ich zahle positiv auf das Thema ein. Einen höchst vollendeten Anspruch von Nachhaltigkeit gibt es gar nicht. Wenn jetzt gleichzeitig du sagst, als Agentur geht dir noch nicht so weit, das Agenturbusinessmodell an sich zu hinterfragen, Seid ihr sehr weit vom regenerativen Anspruch entfernt, seid aber trotzdem B-Korp.

Philipp Erlach: Also dieses Regenerativ habe ich bei Ihnen nicht so stark wahrgenommen, aber das ist auch die große Frage. Ich habe das auch so, sollen wir dabei sein? Also wollt ihr Leute wie uns haben, die sich erst auf den Weg machen. Das ist glaube ich auch eine Frage, die beim Thema Nachhaltigkeit auch wichtig ist. Geht es darum, die Leute zu haben, die halt hardcore überzeugt sind? Oder will man halt in die große Masse reingehen und weiß bereits von Anfang an, wenn man ehrlich zu sich ist, dass da riesige Abstriche auf dem Weg passieren sollen? Oder fängt man das gar nicht an? Ich kann von mir sagen, ich bin ernsthaft auf dem Weg in die Veränderung. Ich kann aber auch ernsthaft dazu sagen, dass mich auch mein eigenes Geschäftsmodell, dass mir mein Geld wichtig ist. Ich kann mich da zu allem hinstellen. Ist die Frage quasi, wollen wir uns schrittweise in irgendwas rein bewegen, weil andersrum gesagt zu weitermachen wie bis jetzt und das ist jetzt keine irgendwie tarierte PR-Aussage, da bin ich mir ganz sicher, will ich nicht. Ich will nicht weitermachen wie bis jetzt und ich bin ganz weit davon entfernt, mit meiner Agentur regenerativ zu sein.

Philipp Erlach: Aber wir sind ernsthaft auf dem Weg, uns in diese Richtung, also ich will in die richtige Richtung laufen und ich weiß aber, wir sind ganz weit davon. Die Frage quasi ist, wie wollen wir es halten? Das habe ich dir auch gefragt.

Zackes Brustik: Ich finde, das ist tatsächlich ein sehr wertvoller Ansatz, weil es ist die Realität von wahrscheinlich 90 Prozent aller derer, die gerade zuhören. Wir wollen nachhaltiger sein. Wir sind weit davon entfernt, nachhaltig zu sein. Wir wissen vielleicht auch noch gar nicht, wie wir dahin kommen und ob wir jemals dahin kommen. Aber wir tun nicht so, als wären wir es. Und ich glaube, das ist eine der wichtigsten Sachen gerade in der Werbung, sich einfach ehrlich zu machen und die Realität so zu adressieren, wie sie ist.

Philipp Erlach: Genau. Also was du auch gerade gesagt hast, warum bist du B-Corp-Zertifiziert? Ich glaube, wir und ganz andere viel wissen gar nicht, wie das wirklich geht. Also du brauchst erst mal einen Weg und einen Prozess dorthin, weil diese große Frage, weißt du, wollen wir für bösen Kunden X oder sowas arbeiten, das ist gar nicht die Realität dessen, der Fragen, mit denen wir konfrontiert sind. Es gibt viel kleinschrittigere Fragen und es fehlt so viel Know-how und wir müssen aus meiner Sicht überhaupt erstmal lernen, was das ist, was das ist für meine Company in meiner Größe, was sind die nächsten Schritte und da ist erstmal, finde ich, Lernaufgabe gefragt, dass man sagt, ah, verstanden, okay, Verschriftlichung ist wichtig. Ja, dann ist natürlich noch ein inhaltlicher Aspekt von irgendwie Handabdruck, irgendwie Fußabdruck und so was, also das alles zu lernen und überhaupt mal zu lernen, in diese Sachen reinzukommen und aber, wie du sagst, nicht so zu tun, als hätte man das schon alles mit Löffeln gefressen. Also mit einer offenen Lernbereitschaft da rein zu gehen, weil so weitermachen wie bisher, das ist irgendwie, ich weiß nicht, da sperrt sich alles gegen mich. Genauso wie sich alles gegen mich sperrt, wenn ich jetzt behaupten würde, dass wir total weit sind oder auch, dass meine Mitarbeitenden total zufrieden sind und jetzt alles nur noch menschlich ist. Das ist nicht so.

Philipp Erlach: Also wir haben was geschaffen, wir haben uns bewegt, wir haben auch ein Space geschaffen. Viele konnten den für sich nutzen, manche nicht. Wir haben uns auch inhaltlich weiter bewegt. Ich kann sagen, wir sind absolut auf dem Weg, aber wir haben noch long way to go.

Zackes Brustik: Danke dir, Philipp. Wir haben ganz viele Sachen angerissen. Das war keine Erklärfolge. Ich glaube, das war jetzt gerade einfach so eine tatsächlich wortwörtlich, wir plaudern Sonntag ein bisschen quer über viele Themenfolge. Wer daher genauer reinschauen will, schaut euch einfach The Loop an als Prozess von The Dive. Dafür gibt es ein super cooles Buch, das heißt auch The Loop. Ich glaube, dann packe ich den Link einfach in die Shownotes. Auch B Corp könnt ihr natürlich auch ganz einfach auf der B Corp Seite nachlesen.

Zackes Brustik: Oder ich verlinke noch einen spannenden Artikel, der nämlich B Corp auch ein bisschen kritisch einordnet von Neue Narrative, wunderbares Online Magazin. Da gibt es einen super Artikel, zum Beispiel ist B Corp wirklich eine Kraft für das Gute. Da geht es da nochmal ein bisschen tiefer rein. Und vielleicht wer ein bisschen tiefer reingucken will, können wir unsere Meetings genauso schnell und effektiv machen, wie das jetzt gerade 4 für Texas anscheinend schon macht. Und ein bisschen an der Welt schnuppern, in der Philipp seit ganz kurzer Zeit ein paar Jahren lebt, dann hat er mir versprochen, noch ein kleines PDF zusammenzustellen, spontan. Wenn ihr das haben wollt, Philipps geheimes Meeting-Rezept, dann abonniert den Newsletter.

Philipp Erlach: Das ist marketingtechnisch sehr gut formuliert, the secret. Aber es ist so, alles was beschlossen wird in Companies passiert in Meetings. Und deswegen hört es sich zwar komisch an beim Thema Nachhaltigkeit über Meetings zu sprechen, aber alles was beschlossen wird, wird meistens in Meetings besprochen. Das heißt, ein erster Schritt ist einfach die Meetings klar zu bekommen, weil wir können nicht 100 Jahre diskutieren

Zackes Brustik: noch. So ist es. Vielen, vielen Dank, Philipp, dass du heute mit mir so munter plaudernd am Start warst.

Philipp Erlach: Danke dir, Zackes.

Zackes Brustik: Damit verabschieden wir uns von dieser Folge. Richtig toll, dass ihr bis zum Schluss mit dabei wart. Abonniert den Podcast in eurer App, damit ihr die nächste Folge nicht verpasst. Und wie gesagt, zazkes.com slash Newsletter, dann bekommt ihr den neuesten Newsletter und die Links, die ich gerade angesprochen hatte. Copyright WDR 2021