#84 Nach Vorne! Wie wir unsere Rolle als Nachhaltigkeitsprofis nach Omnibus neu definieren!

Sven Steinert: Ich glaube, Sustainability ist alles, aber nicht tot, weil es einfach einen ganz, ganz großen Blumenstrauß an Themen gibt, der jetzt in den Vordergrund gerückt ist. Ein wichtiges Thema ist zu verstehen, dass man als Nachhaltigkeitsmanager natürlich keine Expertin oder keine Expertin in all diesen Themen sein kann. Das funktioniert nicht. Sondern man ist vielmehr aus meiner Sicht so, ich nenne das mal die Spinne im Netz, die im Unternehmen den Leuten in den Funktionen, die wirklich die Expertinnen und Experten sind, denen mitgibt, was muss ich eigentlich tun, in meiner Funktion das Thema Nachhaltigkeit für das Unternehmen erfolgreich zu verankern.

Zackes Brustik: Herzlich willkommen zum Auftakt der bereits siebten Staffel von Gewinne Zukunft. Diesen Sommer hat Gewinne Zukunft das dreijährige Jubiläum gefeiert. Ich freue mich enorm, jetzt richtig frisch in schon die siebte Staffel zu starten. Mit noch 4 Monaten übrig, in 2025, habe ich mir gedacht, diese Auftaktfolge steht unter dem Stern. 5 wichtige Themen für die letzten 4 Monate von 2025. Wie sortieren wir uns grundsätzlich als Nachhaltigkeitsprofis neu in der aktuellen Situation? Wie verändert sich dadurch auch die Rolle des Sustainability Managers? Mit welchem Narrativ erzählen wir jetzt unsere Strategie, unsere neue Strategie? Wir tauchen tief ein in ein Thema, was in dieser Staffel und generell glaube ich gerade einfach wirklich endlich mehr Gewicht bekommt, Kreislaufwirtschaft. Und dann machen wir einmal den Bogen ganz groß auf. Was braucht es, dass wir in Deutschland wirklich mal zur Exzellenz kommen, in Bezug auf Visionen entwickeln, auf Nachhaltigkeit und das mit Businessmodellen zu verknüpfen. Und dafür habe ich einen Gast an Bord, mit dem das nicht besser klappen könnte, weil er ebenfalls Podcaster ist, wie ich. Eine riesige Community hat, das heißt, ein super Einblick, was euch da draußen umtreibt. Der Podcast heißt SustainX, die Community ebenfalls, über 5000 Mitglieder im ganzen Dachraum, aber auch in den Nordics und in den UK. Zusätzlich ist er Geschäftsführer bei der H&Z Unternehmensberatung und bevor er Geschäftsführer wurde, hat er dort den Nachhaltigkeitsbereich aufgebaut, steckt also ganz tief in Lieferkettenthemen, Dekarbonisierungsfaden und viel, viel mehr. Sven Steinert. Also diese Folge bereitet euch auf das letzte Halbjahr vor. Und damit herzlich willkommen bei Gewinne Zukunft, die Nachhaltigkeitspodcast der Pioniere und Professionals. Mein Name ist Zakkes, ich freu mich enorm, dass ihr mit an Bord seid, los geht's.

Sven Steinert: Untertitel im

Zackes Brustik: Auftrag des ZDF für funk, 2017 Moin, Sven, ebenfalls Hamburger, Schön, dich an Bord zu haben.

Sven Steinert: Moin Zakis, ja wunderbar dabei zu sein. Und ich freue mich riesig, heute mit dir in den Austausch zu gehen, zu gucken, was 25 eigentlich noch so drin ist.

Zackes Brustik: In der Vorbereitung auf diese Folge habe ich gemerkt, so nach der Sommerpause, boah, ich komme überhaupt nicht rein. Irgendwie, ich habe keine Ahnung, welche Themen besprechen will. Ich laufe da in so eine innerliche Mauer. Also eigentlich bin ich gerade deprimiert und merke so, boah, ganz ehrlich, ich habe gerade Dreijähriges gefeiert, aber eigentlich könnte ich jetzt gerade den Podcast aufhören. Ich weiß überhaupt nicht, welches Thema. Die Motivation ist weg. Und dann habe ich gemerkt, wow, das ist mir irgendwie im Stress des ersten Halbjahres, wo sich so viel verändert hat, überhaupt nicht aufgefallen. Aber ich bin einfach, und das gehört dazu, auch tatsächlich traurig. Über all das, was durch Omnibus verloren gegangen ist, Jetzt wird es gerade ein bisschen gefühlig. Aber ich dachte mir, ich möchte das aus einem ganz speziellen Grund teilen, weil Folge 19 hatte ich Katharina von Bronswijk zu Gast, Psychologin mit Klimathema bei den Psychologists for Future. Und ihr meinte, diese five Stages of Grief gehören als Nachhaltigkeitsprofi dazu, weil es wirklich große Themen geht und damit umzugehen ist ein essentielles Skill. Und ich habe gemerkt, als ich gestern kurz innegehalten habe und wirklich mir erlaubt habe, einfach mal wirklich nicht versuchen, oh, gegenzuhalten und Energie, Energie, sondern einfach zu merken, okay, ist okay, ich bin in meinem Moment traurig. Danach ging es dann echt weiter und dann kam irgendwie die Inspiration zurück, dann kam die Motivation zurück. Und das war wichtig. Daher quasi wollte ich das mal bei dir abholen. Bin ich irgendwie besonders sensibel? Gings dir ähnlich?

Sven Steinert: Mir ging es total ähnlich, ehrlicherweise. Und ich glaube auch, dass es vielen, vielen Leuten aus der Sustainability-Bubble, es mal so zu nennen, dass es denen so geht. Ja, wie du schon sagst, also irgendwie dieses Thema wurde, sagen wir mal so, Anfang der Pandemie hat das aus meiner Sicht so richtig angefangen, dass so das Thema Sustainability auf einmal gehypt wurde. Aus welchem Grund auch immer. Das ist natürlich wegen der Regulatorik. Das ist aber auch, glaube ich, weil die Wahrnehmung in der Gesellschaft einfach eine andere geworden ist, weil wir verstanden haben, dass Sustainability wichtig ist. Ich meine, es gibt ja immer wieder diese Leute, die dann sagen, ja, das ist ein Luxusproblem. Und ich glaube, es ist irgendwas mit uns passiert in dieser Zeit, wo wir festgestellt haben, es ist nicht ein Luxusproblem, sondern es ist im Prinzip die Möglichkeit für uns, den Luxus, in dem wir heute leben dürfen, aufrecht zu erhalten. Und das wurde natürlich unterstützt von der Regulatorik und unterstützt meine ich nach vorne getrieben. Ob es jetzt das ganze Thema wirklich unterstützt hat, das würde ich mal so in Frage stellen wollen. Aber ich glaube, immer mehr haben sich dann mit dem Thema befasst und nicht nur im privaten Kontext, sondern eben auch im beruflichen Kontext. Also die Firmen haben sich angeschaut, was kann ich eigentlich tun als Firma, was heißt eigentlich soziale Verantwortung für mich. Die Regulatorik hat dann durch das Lieferketten-Sorgfaltspflichtengesetz auch nochmal eine Stufe mehr obendrauf gesetzt, zum Thema soziale Verantwortung. Und so ist es immer weiter vorangeschritten, aber halt hauptsächlich fokussiert auf die Regulatorik. Und ich glaube, das war ein ganz großer Fehler, den wir gemacht haben, weil Nachhaltigkeit mit Aufwand, administrativem Aufwand und vor allem mit Regulatorik und Reporting schreiben gleichgesetzt wurde. Und jetzt natürlich, so wie du sagst, dann kam Omnibus. Gefühlt wurden alle vom Omnibus überfahren, weil die ganzen Aktivitäten, die die Firmen gemacht haben, die waren auf einmal von einem Tag auf den anderen waren die obsolet. Sie haben keine Relevanz mehr gespielt. Natürlich nicht für die ganz Großen, aber für das Gro der Firmen, wo die meisten ja auch arbeiten, Da hat das Thema dann auf einmal nicht mehr die Wichtigkeit gehabt, weil die Regulatorik es nicht mehr gefordert hat. Und dann ist man richtig ins Tal der Tränen gefallen. Und so ging es mir auch.

Zackes Brustik: Und wie bist du damit umgegangen?

Sven Steinert: Ja, wie bin ich damit umgegangen? Ich glaube, ähnlich wie du. Auf der einen Seite muss man das akzeptieren. Man muss feststellen, ja, das ist jetzt so, das ist die neue Situation. Auf der anderen Seite, glaube ich, hat es aber einfach ein bisschen Zeit gebraucht, bis sich das Ganze wieder ein Stück weit eingependelt hat. Und das ist das, was ich jetzt gerade sehe. Es pendelt sich gerade wieder ein.

Zackes Brustik: Das tut echt gut, das zu hören. Und deswegen wollte ich auch so gefühlig starten. Weil, wie du sagst, ich glaube, es geht vielen so. Und ich habe gemerkt, jetzt auch in der Reflexion, ich glaube, die ersten Monate von 2025, ich sage mal so übertrieben, hatte ich noch so einen toxischen Optimismus. Du merkst, dir schwimmen die Fälle davon, ganz viel bricht weg. Und das, was du gesagt hast, das ging mir als Podcaster ja auch so. Ich hab den Podcast aus 2019 kommend aufgebaut und hatte das Gefühl, geil, ich hab hier wirklich was, da kann ich mich die nächsten 10 Jahre drauf fokussieren. Die Regulatorik ist gesetzt, Das ist das Thema. Es wird unglaubliche viele Partner geben. Sustainability-Profis in Unternehmen, die Softwarehersteller, die Wirtschaftsprüfer, die Beratungen und zack, alles weg. Und ich merke so, shit, meine ganze Strategie ist über den Haufen. Ich glaube, das geht ganz vielen Profis ebenso. Das Strukturen aufgebaut. Ich habe mit Leuten gesprochen in den letzten Monaten. Die haben die Ausbildung gemacht, die wurden frisch eingestellt als Trustmanager und merken so, Mist, ich muss jetzt 75 Prozent irgendwelche anderen Projekte machen. Das ist ja nicht irgendein Thema. Das ist ein Thema, wo du mit Herzblut drinne hängst. Da identifizieren sich unsere Peers ja natürlich super mit. Genau was ich sagen wollte, ist dieser toxische Optimismus. Okay, jetzt ist CSRD weg, aber jetzt kommt Resilienz, jetzt kommt dies. Und du versuchst, so eine Paniküberreaktion zu machen. Und ich habe gemerkt, die Ruhe von diesem Sommer war dieser wichtige Moment, genau das zu machen, was du sagst, zu akzeptieren, dass manche Themen einfach vom Tisch sind. Punkt. Wirtschaftsprüfer haben Leute rausgeworfen, Teams abgeschafft. ESG-Startups können einfach den Pivot nicht so schnell machen, schmeißen Leute aus dem Teams und, und, und. Und ich habe gemerkt, es braucht dieses Akzeptieren, was wegfällt, sich auf das zu fokussieren, was neu bleibt und sinnvoll ist. Und genau da würde ich gerne mit dir genauer reingucken. Also wo, sagst du, müssen wir akzeptieren, das Thema ist vom Tisch? Das macht doch keinen Sinn, da dagegen zu halten oder versuchen, die Fahne hochzuhalten, weil uns dann die Energie für das fehlt, wo wir wirklich was bewegen können.

Sven Steinert: Ja, total. Und vielleicht nur ein Gedanke dazu. Natürlich hat das dazu geführt, dass viele Stellen weggefallen sind und gerade so in Beratung, du hast es angesprochen, Wirtschaftsprüfer, da war das natürlich ein Riesenthema, aber auch in diesen, man nennt sie ja Boutique-Beratung, die dann speziell das Thema Sustainability, ESG oder wie auch immer bedient haben, die haben sich natürlich sehr, sehr schwer getan. Und auf der anderen Seite ist es natürlich auch so, wenn du jetzt mal in den Industriekontext guckst, dann wurden Teams aufgebaut und diese Teams, die wurden ja in 1 wahnsinnigen Schnelligkeit aufgebaut. Also die wurden ja wirklich aus dem Boden gestampft und immer wieder hat man geschaut, dass man zu den Sustainability Leuten noch mehr Leute bringt, dass man auch cross-funktional versucht, das Thema zu verankern und dann auf einmal mit Omnibus ist das alles weg. Viele der Firmen haben ja ihre Sustainability Aktivitäten auch proaktiv runtergeschraubt. Und ich glaube, was wir halt jetzt sehen, ist, dass, wie gesagt, es hat sich so ein bisschen eingependelt. Und da mal tiefer reinzuschauen, was dieses Einpendeln eigentlich bedeutet, macht auf jeden Fall Sinn, weil ich glaube, Sustainability ist alles, aber nicht tot.

Zackes Brustik: Und ich glaube, und das werden wir jetzt nicht vertiefen, wie gesagt, Folge 19, da ist eine Psychologin an Bord, das kann ich sehr empfehlen. Ich glaube, auch in diesen Teams macht es wirklich Sinn, wie in einem Change-Prozess auch den Gefühlen Raum zu geben, weil wenn dir plötzlich die Hälfte der Kolleginnen fehlt oder wenn ein Thema ein anderes ist und das nicht eingefangen wird, dann verändert sich echt auch die Kultur negativ. Werden wir jetzt nicht vertiefen, aber ich glaube, solche Themen brauchen Raum. Es ist unglaublich wichtig, das bewusst anzugehen. Ja, Fakten. Es pendelt sich ein. Wir sortieren uns neu. Ich sage mal, 3 Dinge, auf die wir uns nicht mehr fokussieren müssen, Sven. Und 3 Dinge, die jetzt voll im Fokus sind.

Sven Steinert: Ich glaube, Dinge, auf die wir uns nicht mehr fokussieren müssen, muss man unterscheiden. Aus welchem Blickwinkel tut man das?

Zackes Brustik: Nachhaltigkeitsverantwortlicher in 1 Organisation, entweder Mittelstand oder über 1.000 Mitarbeitende.

Sven Steinert: Okay, also ich glaube, bei Mittelstand ist es so, die übergeordneten großen regulatorischen Anforderungen, Ich glaube, über die muss man sich jetzt zumindest erstmal keine Gedanken mehr machen. Ich würde aber gleichzeitig auch sagen, es macht total Sinn, das, was man jetzt schon ausgearbeitet und erarbeitet hat, zu nutzen und zu gucken, was kann ich jetzt daraus ziehen. Also so ein klassisches Beispiel ist Transparenz in der Lieferkette. Zum Lieferkettengesetz wurde genau das gefordert. Viele Firmen haben das angefangen. Und ich glaube, es ist einfach, ja, es wäre nicht schlau zu sagen, das Ganze nehme ich jetzt, schmeiß es in die Tonne und gucke mir das überhaupt nicht mehr an, sondern es gibt verschiedene Möglichkeiten, damit auch aktiv zu werden.

Zackes Brustik: Bei dir aus der Community konkretes Beispielunternehmen, wo du merkst, wow, weil sie die Lieferkettendaten haben, können sie XYZ jetzt machen.

Sven Steinert: Ja, Gibt es ganz viele Beispiele. Ich glaube, gerade so, wenn du in den Bereich Medizintechnik schaust, ist einfach, dass die Kunden, die diese Medizintechnik beziehen, einfach sehr stark darauf schauen. Das heißt, stellen weiterhin Fragen. Das Gleiche ist in der Automobilindustrie, was ich sehr, sehr spannend finde, weil obwohl die Industrie an sich so einen Downturn erlebt, ist es nicht so, dass die sich mit dem Thema Nachhaltigkeit nicht mehr befassen. Im Gegenteil, also die klassischen OEMs schauen immer noch extrem darauf, haben immer noch, natürlich auch, weil sie von der Regulatorik dazu verdonnert wurden, weil sie eben groß genug sind, haben immer noch diese Airtime auf das Thema Sustainability und drücken das dann eben in die Lieferkette. Und das führt dazu, dass auch die kleineren Unternehmen, das ist ja dann der sogenannte trickle-down-Effekt, dass die kleineren Unternehmen sich auch mit dem Thema weiter befassen müssen. Und aus meiner Sicht ist es so, dass die Großen, die werden weiterhin auch den Druck erfahren. Und das meinte ich mit Liefertransparenz und das, was du heute schon gemacht hast, ist sinnvoll, das weiter zu verfolgen, weil irgendwann wird der Tag kommen, da fragt ein Kunde danach, weil eben dieser Kunde doch von der Regulatorik betroffen ist und das natürlich weiter nach unten gibt und die Fragen einfach weiter nach unten stellt, in der Hoffnung, das Problem für sich effizient lösen zu können.

Zackes Brustik: Hast du ein ganz konkretes Beispiel aus dem Medizinbereich? Du hörst, diese Folge geht schon in eine richtig spannende Richtung. Was ich sonst noch so an Insights auf all den Konferenzen einsammle, auf denen ich moderiere, wenn ich hinter den Kulissen mit Panelisten spreche, das liest du in zackis.com slash Newsletter. Einmal im Monat kuratier ich da knackig zusammengefasst meine Eindrücke aus all den verschiedenen Menschen, denen ich begegnen darf und verlinke spannende und hilfreiche Ressourcen oder Artikel für die Community. Zackis.com slash newsletter Hast du ein ganz konkretes Beispiel aus dem Medizinbereich?

Sven Steinert: Ja, also es gibt zum Beispiel Produzenten von Verbrauchsmaterialien im Bereich Medizintechnik. Also dass die im Healthcare Verbrauchsmaterialien herstellen, was ein Riesenproblem ist, weil die ganzen Verbrauchsmaterialien heute zu Müll werden. Du kannst aus verschiedenen Gründen, kannst du das nicht wieder benutzen, du kannst es nicht aufbereiten, sondern das meiste wird halt benutzt und verbrannt. Und das ist natürlich für die größeren Krankenhausketten, die da draußen sind, also die Asklepios beispielsweise, die auch Nachhaltigkeitsziele definiert haben und die auch Nachhaltigkeitsreporting machen müssen, für die ist das natürlich ein Riesenthema, weil das natürlich denen angerechnet wird. Das heißt, die sind interessiert daran, auch wirklich gemeinsam mit ihren Lieferanten neue Technologien zu entwickeln, die in irgendeiner Form aufbereitet werden können oder zumindest nicht einfach weggeschmissen und verbrannt werden.

Zackes Brustik: Mega. Ich glaube, du hast sogar auch eine Folge ganz konkret zu Asclepius, wenn ich das richtig im Kopf habe.

Sven Steinert: Genau, das ist richtig. Ja, bei mir im Podcast.

Zackes Brustik: Schaut auf SustainX im Podcast. Superspannendes Thema. Da könnt ihr das vertiefen. Ich hatte dich unterbrochen. Daher noch 2 Themen, wo du sagst, investiert einfach die Energie nicht mehr. Sie ist anderswo besser aufgehoben.

Sven Steinert: Ja, das Zweite ist, glaube ich, mit den Lieferanten zu sehr im Detail Sustainability zu diskutieren. Also was meine ich damit? Ganz oft habe ich gesehen in unserer Community, aber auch in meinen Beratungsprojekten, dass viele Firmen so Basistrainings zum Thema Sustainability mit ihren Lieferanten machen? Ich glaube, die Geschichte ist ein Stück weit zu Ende erzählt. Ich glaube, es geht viel mehr darum, und jetzt springe ich wieder zu dem, was sollte man stattdessen tun? Es geht viel mehr darum, mit den Lieferanten gemeinsam wirklich konkret an verschiedenen Themen zu arbeiten. Was meine ich mit verschiedenen Themen? Da meine ich zum Beispiel Produkte. Ich meine aber auch Prozesse und gemeinsam zu gucken, wie kann man tatsächlich etwas verändern? Weil ich glaube, es geht nicht mehr darum, zu gucken, wie werden jetzt CO2-Emissionen kalkuliert, was gibt es für verschiedene Methodiken, welche Emissionsfaktoren gibt es, was ist ein LCA und so weiter und so fort. Ich glaube, dieses Theoretische, davon sind wir jetzt ein Stück weit weg Und es geht wirklich mehr darum, Hands-on-Lösungen gemeinsam zu entwickeln, eben diese Ziele, die definiert wurden, auch zu erreichen.

Zackes Brustik: Wie immer meine klassische Frage, dein Case, ob anonym oder real, also Unternehmen XY macht was ganz konkret?

Sven Steinert: Also es gibt ein sehr großes deutsches Unternehmen, das in vielen Sparten unterwegs ist. Die meisten von uns haben es irgendwo in der Küche, die wirklich gemeinsam in so eine Art Co-Creation mit ihren Lieferanten gehen. Also die suchen sich anhand ihrer Hotspots verschiedene Themenblöcke, mit denen sie mit ihren Lieferanten wirklich an Lösungen arbeiten. Sprich, die setzen sich mit den Lieferanten hin, bauen Produkte auseinander, bauen Komponenten, die sie von ihren Lieferanten beziehen auseinander, gucken sich an, was kann man da tatsächlich nachhaltiger machen und wo gibt es die Möglichkeit vielleicht auch CO2 neutraler zu produzieren. Ein anderes Beispiel ist aus der Automobilindustrie, wo man immer wieder sieht, wo das Thema Kreislaufwirtschaft einfach ein immer wichtigeres wird. Die haben halt ein Thema mit den seltenen Erden, in den Batterien beispielsweise, die recycelt werden müssen. Da haben sie eine riesengroße Abhängigkeit von China und die arbeiten mit ihren Lieferanten zusammen, eben einen sogenannten Closed-Loop aufzubauen. Sprich, sie gucken, wie kriegen wir unsere Produkte zurück? Wie kriegt man diese Produkte dann recycelt, aufbereitet und wie kann ich diese seltenen Erden dann aus den Batterien rausziehen, neue Batterien zu produzieren? Also ein Riesenthema in der Branche.

Zackes Brustik: Auf das Thema kommen wir nachher später im Podcast und wir kommen auch gleich in ein wenigen Augenblicken auf das Thema, wie sich durch all die Veränderungen die Rolle vom Nachhaltigkeitsverantwortlichen ändert. Aber vorher noch das dritte Thema, wo du sagst, lass die Hände von, die Energie ist verschickt.

Sven Steinert: Also die Energie, die keiner mehr aufwenden sollte aus meiner Sicht, ist Nachhaltigkeit als Marketinginstrumenten zu benutzen. Also dieses, ja, wir haben schöne Nachhaltigkeitsziele definiert, wir sind committed zu SBTI. Damit sage ich nicht, dass man das nicht mehr machen soll, sondern man sollte es ernst meinen. Weil ich glaube, dieser Schleier von Nachhaltigkeit ist einfach ein Stück weit weg. Die Leute haben verstanden, worum es geht. Und es geht nochmal darum, wirklich konkrete Lösungen zu entwickeln und wirklich konkrete Produkte, konkrete Services an den Markt zu bringen, die tatsächlich auch etwas bringen. Also dieses Ja, wir sind CO2-neutral bis 2050 ohne jegliche Idee zu haben, wie man das eigentlich erreichen will. Das funktioniert heute nicht mehr. Und auch wenn du dir SBTI anschaust, wie viele Firmen ihr Commitment zurückziehen mussten und ehrlicherweise auch ein Stück weit aus meinem Gefühl auf Omnibus gewartet haben, ihr Commitment endlich zurückziehen zu können. Das tut, glaube ich, einfach keiner Firma gut, diesen Weg zu gehen.

Zackes Brustik: Jetzt habe ich dich 3 Dinge gefragt, wo man die Finger von lassen soll. Du hast schon 1 reingeschoben, wo du sagst, in die Richtung ist es besser investiert und die Liste vervollständigen wir jetzt. Und ich glaube, das wären ein bisschen mehr als 3 Punkte, wo die Energie wirklich gut investiert ist, das ist nämlich unser nächster Block, ist seine eigene Rolle zu verändern und zu verstehen, wie man sich als Nachhaltigkeitsverantwortliche im Unternehmen neu aufstellt. Da schauen wir gleich rein. Du hast schon gesagt Kreislaufwirtschaft, ich glaube, das ist auch ein Thema, was gerade echt brennt und heiß ist, endlich konkreter angegangen wird. Und dann, wo man wirklich in Energie und Liebe investieren muss, ist natürlich auch zu schauen, mit welchen neuen Narrativ erzähle ich Nachhaltigkeit und Zukunftsfähigkeit jetzt intern und auch nach außen. Fangen wir an mit der Rolle, Sven. Was nimmst du wahr? Also wie muss ich meine eigene Rolle neu definieren in der Organisation?

Sven Steinert: Also das Erste, was ich wahrnehme, ist, und da würde mich auch immer deine Meinung zu interessieren, Das erste, was ich wahrnehme, ist, dass es nicht mehr dieses übergeordnete Thema Nachhaltigkeit gibt, sondern es ist viel nischiger geworden. Also was meine ich damit? Man muss sich wirklich mit den einzelnen Themen auseinandersetzen. Das ist Energiemanagement, das ist Abfallmanagement, das ist auch das ganze Thema CO2 und Dekarbonisierung, sind aber auch so Themen wie Kreislaufwirtschaft und ich könnte das jetzt noch ewig weiterführen, weil es einfach einen ganz, ganz großen Blumenstrauß an Themen gibt, der jetzt in den Vordergrund gerückt ist, weil eben Regulatorik in den Hintergrund geraten ist. Und ich glaube, ein wichtiges Thema ist zu verstehen, dass man als Nachhaltigkeitsmanager natürlich keine Expertin oder keine Experte in all diesen Themen sein kann. Das funktioniert nicht. Sondern man ist viel mehr, aus meiner Sicht, so, ich nenne das mal die Spinne im Netz, die im Unternehmen den Leuten in den Funktionen, die wirklich die Expertinnen und Experten sind, denen mitgibt, was muss ich eigentlich tun, in meiner Funktion das Thema Nachhaltigkeit für das Unternehmen erfolgreich zu verankern? Ich gebe dir ein Beispiel. Im Einkauf zum Beispiel ist es so, dass man ja viel mit den Lieferanten zusammenarbeitet. Und ich habe das eben schon mal gesagt. Co-Creation, also mit den Lieferanten gemeinsam an Lösungen zu arbeiten. Das ist vielleicht nichts, was ich als Nachhaltigkeitsmanager machen kann, weil ich einfach das technische Verständnis von vielen Komponenten, von Produkten, von Lösungen und Materialien nicht habe. Aber ich muss natürlich meine Einkäuferinnen und Einkäufer befähigen, dass die diese Diskussion überhaupt mit den Lieferanten führen können. Und darum geht es. Also die Organisation intern zu befähigen und zwar zu ihren Nischenthemen. Das ist, glaube ich, das, was jetzt ganz oben auf der Agenda steht, gepaart mit dem Fakt, dass man natürlich auch immer aufzeigen muss, was ist eigentlich dann für die Kollegin oder den Kollegen drin, also what is in for me, weil natürlich immer dieser super Business Case, von dem wir immer alle sprechen, den muss man sich schon ein Stück weit anschauen. Und die Leute darüber dann auch überzeugen, in das Thema ihre Kapazität und ihren Effort zu investieren.

Zackes Brustik: Das erinnert mich an einerseits, was Franziska Altenrath vom FC St. Pauli erzählt hat, und obwohl der St. Pauli jetzt kein riesiger Mittelständler ist, haben die bei sich wirklich in allen Abteilungen fähige Leute, die die Themen vorantreiben. Und Franziska koordiniert unglaublich viel. Die dürfen das Autonom vorantreiben, dann kommen sie einfach in regelmäßigen Abständen zusammen, damit das auf die Gesamtstrategie einzahlt und ineinander greift. Und das ist ja eigentlich eine Erleichterung und vielleicht das, was man sich als Nachhaltigkeitsmanager die ganze Zeit gewünscht hat, nicht mehr nur der Compliance Manager und CSRG Manager in Anführungszeichen zu sein, sondern endlich an Maßnahmen arbeiten zu können, in der Organisation wirken zu können. Also in den Unternehmen, wo man das darf, eine riesige Chance, endlich was voranzutreiben. Dafür muss man dann aber wahrscheinlich, so wie du auch gesagt hast, seine Rolle eher koordinativ verstehen und als Change Manager. Eine Person, die ich auch damals getroffen habe, das war beim Praxisaustausch in Hamburg, das ist Rebecca Weigold von Hans Krohe. Die hat einen unglaublich interessanten Einblick gegeben, wie die das bei Hans Krohe machen, wie viel Embessel das, die zum Beispiel im Einkauf haben, die das da drauf vorantreiben, die das im Vertrieb vorantreiben. Die haben unglaublich viele Leute in ihrer Organisation befähigt, das Thema mit ihrer Perspektive zu tragen. Ich werde sie bestimmt in dieser Staffel mal einladen, weil das echt richtig spannend war, was die da macht. Und es erinnert mich auch quasi an das Buch, was ich gerade noch lese von Hilke Poser und Thomas Lepper, Nachhaltigkeit im Unternehmen. So ein richtig kleinteiliger, den man sich sofort kopieren kann Leitfaden für Change Management. Und das wäre der Punkt, den ich noch machen würde. Im besten Falle wird man jetzt wahrscheinlich zum Nachhaltigkeits-Change Manager in der Organisation.

Sven Steinert: Total. Du hast gerade Hans Grohe als Beispiel aufgebracht. Ich hatte auch den Nachhaltigkeitsmanager von Hans Grohe bei mir zu Gast im Podcast und super spannend, weil ich habe ja gesagt, was ist der Business Case für Nachhaltigkeit? Und der Business Case für Nachhaltigkeit ist für jedes Unternehmen natürlich ein anderer. Also bei Hans Grohe geht es darum, so wenig Wasser wie möglich zu verbrauchen, ohne dass das Duscherlebnis ein anderes wird. Also es ist immer noch ein Premium-Produkt und die Frage ist, wie kriege ich es technologisch, das Produkt so verändert, dass das Erlebnis das Gleiche ist, der Wasserverbrauch aber signifikant reduziert wird. Und so kannst du dann von Unternehmen zu Unternehmen gehen. Und ich glaube, es gibt halt nicht den einen Business Case für Sustainability, sondern es gibt immer einen unternehmensspezifischen Business Case für Sustainability und es geht darum, den rauszufinden.

Zackes Brustik: Das unterstreicht den Punkt, den du vorher gemacht hast, weg zu Marketing, hin zu Umsetzung. Ich meine, Rebecca hat gesagt, dass Hans Grohe sich das Ziel gesetzt hat, bis 2030 ausschließlich Duschbarköpfe im Portfolio zu haben. Das heißt, du hast als Kunde gar nicht mehr die Wahl zwischen Duschbarkopf oder normalen Sparkopf. Das ist, als würde Burger King sagen, du kriegst nur noch den veganen Paddy. Punkt. Aber wir garantieren dir, es schmeckt genauso wie der Fleischpaddy. Und das finde ich ein echt mutiges Statement, weil a, du ja wirklich das Risiko eingehst, der Kunde hat keinen Bock, der will halt seine 10 Liter die Minute haben, oder er hat Angst und denkt so, jetzt werden meine Haare nicht mehr sauber, ich kriege den Conditioner nicht mehr raus. Und b, heißt das auch, das geht nur mit Innovation, weil wie du sagst, es geht nur, wenn das Produkt sich genau so anfühlt, weil machen wir uns nichts vor, in Deutschland dieses Wort Verzicht ist einfach richtig hart negativ aufgeladen. Da macht im Mainstream keiner mit und daher ein unglaublich spannendes Beispiel. Und der zweite Punkt, den ich machen wollte, ist, was du sagst, der Business Case, weil das hast du jetzt auf die Firma bezogen. Aber wenn ich mit den einzelnen Menschen im Vertrieb, in der Innovationsabteilung oder im Einkauf rede, muss ich auch ganz speziell deren persönlichen Business Case angucken und immer schauen zu What's in it for me auf diese Person und diese Funktion bezogen.

Sven Steinert: Absolut. Im Idealfall geht das natürlich Hand in Hand. Also zurückzugehen zu meinem Beispiel im Einkauf. Also im Idealfall ist es so, dass der Business Case für Sustainability im Einklang ist mit dem Business Case, den eine Einkäuferin und ein Einkäufer hat. Was meine ich damit? Einkauf wird an Einsparungen gemessen, zumindest mal zu einem großen Teil. Und wenn ich es jetzt schaffe, Komplexität beispielsweise aus einem Produkt rauszunehmen und dadurch weniger Materialien zu beschaffen, dann habe ich gleichzeitig auch einen Einspareffekt. Mir ist natürlich total klar, dass das nicht immer funktioniert. Es ist ein Beispiel von vielen, aber Deswegen sage ich, man muss sich immer das Produkt und natürlich auch die Firma an sich anschauen, zu gucken, was funktioniert eigentlich in diesem Setup.

Zackes Brustik: Jetzt würde ich doch gerne mal unsere Thesen hinterfragen. Ich habe gesagt, du sagst, organisationsweit umsetzen. Ich habe das mit dem Change Management reingebracht, wie wir es uns eigentlich die ganze Zeit, schon die ganzen Jahre gewünscht hätten, Nachhaltigkeit als Transformation zu verstehen. Aber ganz ehrlich, wer verfolgt das tatsächlich noch mit dieser Vision? Bei wie vielen ist jetzt wirklich Change Management am Start und wie viele sagen, egal, Das Thema gucken wir uns in 2, 3, 4, 5 Jahren wieder an, wenn uns irgendjemand dazu zwingt.

Sven Steinert: Ich glaube, das ist nicht schwarz und weiß, ehrlicherweise. Jetzt ziehe ich mal den Beraterhut an und lege den Communityhut beiseite und sage, Unsere Beratungsprojekte, die machen wir immer noch. Die haben ein anderes Narrativ. Also wir sprechen jetzt über Resilienz und häufig nicht mehr über Nachhaltigkeit. Aber die Projekttypen, die wir da drin machen, sind exakt die gleichen. Also wir schauen uns ein Produktportfolio an, wir gucken uns an, wie kriege ich das kreislaufwirtschaftsfähig, so wie wir das nennen. Und das ist weiterhin da, aber halt aus anderen Triggern. Das ist nicht mehr die Regulatorik, weil sie es machen müssen, sondern es geht jetzt darum, dass sie gesehen haben, okay, es gibt geopolitische Krisen. Das fing an mit dem Ukraine-Krieg. Es ging dann weiter mit politischen Anspannungen in China, Iran. Also all das, was jetzt gerade da passiert, führt dazu, dass Firmen sich ein Stück weit unabhängiger machen wollen von ihren globalen Lieferketten. Natürlich funktioniert das nicht von heute auf morgen, aber viele Firmen schauen sich das an und stellen sich die Frage, wie kann das gehen. Der zweite Punkt, nur ganz kurz dazu, ist Rohstoffpreise. Das geht natürlich Hand in Hand mit dem geopolitischen Thema, aber auch Rohstoffe, zumindest einige Rohstoffe, wenn man sich das anschaut, Kupfer ist so ein klassisches Beispiel. Wenn du dir anschaust, wie dieser Preis in den letzten Jahren nach oben gegangen ist, das hat dazu geführt, dass manche Firmen, die eben viel von diesen Rohstoffen nutzen, wirklich signifikant an Marge einsparen mussten. Und die haben sich die Frage gestellt, wie kriegen wir das hin, diese Probleme anzugehen und da ist auch Kreislaufwirtschaft die Lösung, weil sie nämlich das Produkt zurücknehmen, ziehen das Kupfer aus dem Produkt raus, recyceln oder aufbereiten das Produkt und bringen es wieder in den Markt. So und die machen dann implizit Kreislaufwirtschaft, ohne es explizit zu wollen.

Zackes Brustik: Megaspannendes Thema, weil damit haben wir nämlich schon 2 der 5 versprochenen Themen jetzt angerissen und werden sie vertiefen. Das ist, mit welchem großen Narrativ erzähle ich meine Nachhaltigkeitsstrategie? Und du hast es schon gesagt, also Resilienz, Unabhängigkeit.

Sven Steinert: Genau.

Zackes Brustik: Das auch nicht neu, aber was ich trotzdem, das klang die letzten Wochen immer mal wieder an, auch in anderen Folgen, trotzdem da die Frage, Wie entsteht dabei Unmittelbarkeit? Weil ich kann immer noch sagen, Resilienz, gut in Bezug auf geopolitische Verwerfung, das ist jetzt relevant, aber wenn man sagt, Resilienz auf, guck mal, Überschwemmung beim Produktionsstandort, großes Risiko, kennen irgendwie deine Wetter- und Klimadaten, oder Resilienz, wenn du im Kakao- und Kaffeebusiness bist, bis 2050 sind irgendwie die Anbaugebiete nur noch zur Hälfte verfügbar. Kannst dir vorstellen, was das für einen Druck auf die Branche macht. Das ist trotzdem noch weit weg. Also würdest du sagen, die Unmittelbarkeit kommt wirklich nur durch die geopolitischen Themen oder siehst du irgendwo auch Klimawandel Anpassungsthemen, die jetzt schon unmittelbar in den nächsten 4, 5 Jahren relevant werden?

Sven Steinert: Definitiv sehe ich die. Und die sind vielleicht nicht bei eigenen Produktionsstandorten, bei dem Thema zu bleiben, sondern die sind dann bei den Produktionsstandorten von meinen Lieferanten. Wo ich wieder beim Thema Lieferkettentransparenz bin, weil ich weiß nicht mehr genau, welche Firma das war. Ich glaube, es war Coca-Cola, die dann auch in den News stand, weil sie irgendwie einen riesen Umsatzeinbuß hatten, weil irgendeiner von deren Lieferanten von 1 Flut betroffen war. Sprich, die gesamte Produktion war einfach von heute auf morgen innerhalb von Sekunden zerstört und konnte nicht mehr genutzt werden. Das hat zu einem Umsatzeinbruch von, ich weiß es nicht, wie viel Milliarden Dollar geführt. Und das sind diese Dinge, die werden wir in den nächsten Jahren leider einfach öfter sehen. Und das kann ich nur angehen als Unternehmen, indem ich verstehe, wo sitzen eigentlich meine Lieferanten und wo sitzen die Lieferanten von meinen Lieferanten. Weil ich würde jetzt mal die Hypothese aufstellen, dass über 90 Prozent von den Firmen da draußen keine Ahnung haben, was ihre Lieferanten über dieses sogenannte Tier 1, also die direkten Lieferanten hinaus sind. Das wissen die nicht. Und sie sind aber sofort davon betroffen, wenn ihre Lieferanten nicht mehr beliefert werden. Und jetzt kann ich natürlich sagen, ja, das ist ja genau das, was beim Lieferkettengesetz gefordert wurde, diese Transparenz zu schaffen, das ist korrekt, das wurde aber aus 1 anderen Motivation heraus gemacht. Das wurde aus der Motivation Menschenrechte gemacht. Und ja, das Kind beim Namen zu nennen, das hat halt leider Gottes in den Unternehmen nur wenige Leute tatsächlich interessiert. Und jetzt ist der Trigger ein anderer. Jetzt ist der Trigger Umsatzausfall. Ich meine, warum ist die IUDA so relevant für die ganzen Firmen? Weil wenn sie das nicht machen, dann dürfen sie halt Produkte nicht mehr importieren. Sprich, sie können ihre Produktion nicht mehr vorantreiben.

Zackes Brustik: Nur kurz für alle, falls jemand nicht ganz so schnell mit dabei war, EUDR, also die EU-Entwaldungsrichtlinie. Genau. Superspannendes Thema. Haben wir auch eine Folge zu im Portfolio. Wenn es interessiert, gerne melden. Und die steht noch, kurze Zwischenfrage. Also das ist eine der Regulationen, die bis jetzt nicht angetastet wurde.

Sven Steinert: Genau, die steht noch. Zum Ende des Jahres müssen die Firmen da compliant sein. Und auch da geht es wieder darum, sich mit Lieferanten auseinanderzusetzen, zu verstehen, welche Produkte importiere ich von meinen Lieferanten. Ist für die Produktion dieser Produkte, dieser Rohstoffe, dieser Materialien Entwaldung von Nöten? Also ich als Firma habe die Pflicht nachzuweisen, dass das alles in Anführungsstrichen mit rechten Dingen zugeht.

Zackes Brustik: Was ich spannend finde an deiner Aussage ist, weil man kann ja immer Thesen aufstellen Und manches davon hat man vielleicht in vorherigen Folgen auch schon gehört. Aber ich glaube, das Wichtige ist ja, je mehr man es von mehr Menschen hört und vor allem auch Menschen wie dir, die das wiederum von ganz vielen anderen Profis hören, weiß man, okay, das ist eine belastbare These. Und deswegen, auch wenn es sich wiederholt, Pamela Pfandl war ja auch in 1 Folge zu Gast vor der Sommerpause von Merck, also einem riesigen Chemie- und Pharmaunternehmen. Und die sagt auch, sie fängt an, die Sprache der CFOs zu sprechen, also der Businessmodelle. Und ich finde das extrem spannend, was du gesagt hast, dass tatsächlich diese Unmittelbarkeit jetzt in diesen typischen Management Position Zyklus von 4, 5 Jahren reinrutscht. Also weil dann wird es wirklich unmittelbar nicht nur fürs Unternehmen, sondern ist ja eigentlich noch viel wichtiger, für den handelnden Menschen in seiner Management Rolle relevant, bevor er das Unternehmen wieder verlässt.

Sven Steinert: Richtig, genau. Und das kriege ich aber nur hin, wenn ich, jetzt komme ich zurück zu dem Punkt, den wir eben hatten, wenn ich ganz, ganz im Detail aufzeige, welchen Impact haben meine Nachhaltigkeitsmaßnahmen für die einzelnen Bereiche. Und das kriege ich halt nicht hin, wenn ich übergeordnet sage, Sustainability ist wichtig, weil…

Zackes Brustik: Und da sind wir vielleicht einfach lange falsch vorgegangen. So ehrlich muss man sein, wenn man intrinsisch motiviert ist, einen Antrieb hat, dann tut man sich einfach schwer, Menschen bei dem Trigger abzuholen, die sie interessieren. Und wie du es gesagt hast, wenn sie sich halt einfach nicht für Menschenrechte interessieren, dann kann ich da dran rumklopfen, wie ich will. Ich komme halt nicht vorwärts.

Sven Steinert: Ja, also ohne natürlichen Namen zu nennen, aber 1 meiner liebsten Beispiele in der Zeit, als wir Lieferkettengesetzprojekte gemacht haben, was ja nun auch 2, 3 Jahre her ist. Da hat jemand zu mir gesagt, ja, aber warum sollen wir denn da tiefer reingucken, weil wir wissen doch, dass es da Probleme gibt. Also nur, dir ein Gefühl zu geben, wie da so die Einstellung zu dem Thema war. Ja, krass.

Zackes Brustik: Ja, aber muss man halt einfach so stehen lassen.

Sven Steinert: Genau.

Zackes Brustik: Ja, und ich glaube, das ist der Job des Nachhaltigkeitsmanagers ist, get the job done, nicht die anderen mit seiner Mission anzustecken und zu missionieren.

Sven Steinert: Ja, aber da an der Stelle möchte ich auch noch mal sagen, es ist natürlich schon so und das habe ich in meinem Podcast immer wieder gehört, dass am Ende des Tages, egal von welcher Richtung du anfängst, das Thema zu diskutieren, Top-Management-Support ist 1 der wichtigsten Hebel, damit das Ganze überhaupt erfolgreich sein kann. Also zurück zu unserem Gespräch mit Hans Grohe. Wenn das Top-Management nicht sagen würde, für uns ist es wichtig, diese Ziele auszurufen und diese Ziele auch zu erreichen, dann hast du als Nachhaltigkeitsmanager oder Managerin natürlich nur bedingt die Möglichkeit, da auch frei zu handeln und zu agieren. Und damit möchte ich explizit nicht sagen, dass wenn dieses Commitment vom Topmanagement nicht da ist, dann kann man es direkt lassen und sollte woanders hingehen. Sondern was ich damit sagen möchte ist, ich glaube es ist die Aufgabe 1 Nachhaltigkeitsmanagers zunächst mal das Topmanagement zu überzeugen, dass das, was man da tut sinnvoll ist. Und bei Hans Grohe wird das am Ende des Tages auch ein Business Case sein, den die gerechnet haben. Und das ist auch bei anderen Firmen so, wenn du dieses ganze Product as a Service Geschäftsmodell nimmst, was ja auch wieder implizit ein Kreislaufwirtschaftsgeschäftsmodell ist, weil du Dinge zurückholst, du bereitest sie auf und du bringst sie wieder ins Feld. Aber explizit geht es den meisten Firmen, die das machen, darum einen neuen Revenue Stream aufzubauen. Und ich glaube, solche Dinge muss man sich überlegen. Wie funktioniert es? Und das ist vollkommen egal, in welcher Industrie man da unterwegs ist. Es gibt immer solche Business Cases, die man sich anschauen kann und die auch das Management überzeugen. Und schwupps, sind die auch dahinter und supporten das Ganze.

Zackes Brustik: Jetzt haben wir so oft über Hans Krohe gesprochen, ich glaube, ich muss sie dann einfach wirklich diese Staffel verpflichtend einladen, damit sie selbst mal zu Wort kommen. Unbedingt. Damit haben wir schon den dritten großen Punkt dieser Folge angesprochen. Mit welchem Narrativ komme ich jetzt vorwärts? Was dabei immer wieder durchklang, ein Thema, das jetzt ganz unmittelbar endlich relevant wird, es ist schon ewig da, aber irgendwie ist keiner vorwärts damit gekommen, Thema Kreislaufwirtschaft. Lustigerweise haben wir beide auch jeweils einen Artikel dazu geschrieben. Du, ich glaube im Fokus, bei mir war es der Standard. Da auch nochmal der Gegentest, weil auch da kann man ja durchaus irgendwie verwirrt sein als Verantwortlicher, weil gleichzeitig, wenn wir die Folge aufnehmen, ein paar Tage vor Aufnahmedatum ging die News die Welt, dass halt das UN-Abkommen zum Plastikrecycling gescheitert ist auf globaler Ebene. Stimmt meine These überhaupt, dass das Thema jetzt wirklich relevant wird?

Sven Steinert: Ja, also ich würde das doppelt unterstreichen, dass das Thema relevant wird, weil wir einfach leider in Zukunft sehen werden, dass die Rohstoffe knapper werden. Also ich möchte jetzt nicht zu weit ausholen, aber alleine wenn man sich den Earth Overshoot Day anschaut. Also sprich der Tag, an dem wir die Rohstoffe verbraucht haben, die die Erde in einem Jahr produzieren kann. Das rutscht immer weiter nach vorne. Und jeder, der bis 3 zählen kann, wird verstehen, dass irgendwann funktioniert diese Rechnung nicht mehr. Es sei denn, wir haben Dinge in Kreisläufen. Sprich, wir benutzen die Materialien, die wir sowieso schon extrahiert haben und machen daraus neue Produkte. Jetzt wird deine nächste Frage wahrscheinlich sein, ja aber ist das unmittelbar? Nein, das ist natürlich nicht unmittelbar. Wir sprechen da von Dekaden, ja, aber das gepaart mit geopolitischen Krisen, mit zerrütteten Lieferketten, also die Evergreen, die im Suezkanal quer stand und so weiter. Das sind alles Produkte aus unserer voll globalisierten Welt und unserer voll durcheffizienten Welt. Also jeder hat immer geschaut, dass alles so effizient ist wie möglich, dass man so wenig Zeit verliert wie möglich und dass alles spitz auf Knopf genäht ist. Und ich glaube, wir werden jetzt halt feststellen, dass wir an einem Punkt angekommen sind, wo es nicht noch effizienter geht, Wo es nicht noch mehr geht. Also wir können noch größere Containerschiffe bauen, Container von China nach Europa zu schiffen. Ja, das funktioniert. Aber auch das ist irgendwann endlich. Und ich glaube, diese Ereignisse, die kommen einfach jetzt über die nächsten Jahre zusammen und gerade bei so Dingen wie seltenen Erden werden wir das sehr schnell spüren, dass uns China beispielsweise auch sehr schnell den Hahn zumachen kann, weil die eben über 90 Prozent von der gesamten Wertschöpfungskette von diesen seltenen Erden kontrollieren. Also von der Mine in Afrika bis hin zur Produktion kontrollieren die das komplett und die haben sehr strategisch da rein investiert. Und das haben wir ehrlicherweise verpennt. Und ich glaube da werden wir als allererstes sehen, dass sie uns sehr stark zur Kasse bitten werden, sobald das mal akut ist, weil sie machen uns aktuell extrem abhängig und sobald wir abhängig sind, machen sie ein größeres Pricetag dran.

Zackes Brustik: Das ist so irgendwie so die Quadratur des Kreises, eine echt harte Nuss. Es macht voll Sinn, aber keiner kommt vorwärts damit. Daher lass uns da mal kurz 5 Minuten reingucken. Was wird beim Thema Kreislaufwirtschaft jetzt wirklich so relevant und was brauche ich, vorwärts zu kommen?

Sven Steinert: Vielleicht bevor wir in dieses Wie mache ich das? Reingehen, noch mal so ein Gedanke von meiner Seite, wie ich eigentlich Kreislaufwirtschaft im Unternehmen sehe. Ich glaube, das größte Problem, was wir in Bezug auf dieses Thema haben, ist, dass die meisten Firmen und auch die Leute, die für das Thema verantwortlich sind, zur 100%-Lösung springen wollen. Und das funktioniert nicht. Kreislaufwirtschaft ist eine Reise und Kreislaufwirtschaft ist vor allem etwas, was man mal ausprobieren muss und wo man auch Fehler zulassen muss. Weil das verändert natürlich einiges. Das fängt an mit, wie produziere ich mein Produkt, sprich ich bin im Produktdesign. Das geht weiter darüber mit dem Thema Ökosystem, wen brauche ich eigentlich das ganze Thema Reverse Logistics, sprich wie kriege ich die Produkte wieder zurück zu betreiben und es geht dann weiter mit der Frage, wie kriege ich eigentlich dieses Thema Product Ownership in den Griff, sprich heute verkaufe ich mein Produkt, dann ist das weg, Aber wie kriege ich das zurück und wie motiviere ich auch meinen Kunden, meine Kundin, das Produkt überhaupt wieder zurückzubringen? Also es gibt wahnsinnig viele Stellhebel, die ich alle ziehen muss, einen völlig geschlossenen Kreislauf aufzubauen.

Zackes Brustik: In meinem kleinen Artikel hatte ich 5 Thesen oder 5 wichtige Schritte aufgestellt, die ich sehe bei denen, die es einigermaßen hinbekommen in der Kreislaufwirtschaft. Und viel von dem, was du gesagt hast, fällt da rein. Mein erster Punkt war das Warum erzählen, das hast du vorher schon begründet, ganz platt der Rohstoffzugriff. Also wir sind in Europa ein rohstoffarmer Kontinent, wenn sie immer auf dem Kontinent sind, sollten sie auf keinen Fall mehr vom Rohstoff runter. Deswegen bleibt die EU trotz Omnibus auch bei dem Thema stark dran. Momentum, das war mein zweiter Punkt, das ist das, was du sagst, es ist kein Lichtschalter. Man muss mit kleinen Cases schnell Erfolge sammeln, so wie das ZF erzählt hat, dass sie halt gemerkt haben, okay, anstatt dass das Verpackungsmaterial kostenlos abgeholt wird, liefern wir es als Rohstoff, weil wir es anders aufbereiten, kriegen 700.000 Euro im Jahr dafür. Dritte Punkt hattest du noch nicht genannt, das denke ich ist 1 der Knackpunkte, ist so dieses Tinder für Rohstoffe. Also das eine wirklich große Challenge höre ich von allen, ist so damit sich weiß, die Rohstoffe, die zum Beispiel als Produktionsabfall oder sowas anfallen, für wen ist das weiterverwertbar? Und diese Matches zu finden, ist unglaublich anspruchsvoll. Es gibt meistens jemanden da draußen, der was damit anfangen kann oder der etwas liefern kann. Aber zu wissen, wo der ist, echt schwierig, nur digital abbildbar. Und ganz schnell fünftens, du hast es gesagt, Ökosysteme. Du brauchst durch die ganze Lieferkette hinweg alle Stakeholder, damit das aufgeht, so wie das Werner in März gemacht hat. Die haben die Flaschenhersteller, die haben die Flaschenabfüller, die In-Marktbringer und dann die Rezyklierer versammelt in der Rezyklatinitiative und dann erst geht das vorwärts. Ich habe noch einen fünften Punkt, den hebe ich mir auf für das Ende von dem Blog. Du hattest ja gesagt, wie macht man das? Also vielleicht noch da kurz reingehen. Das wird jetzt nicht die Kreislaufwirtschaftsfolge, aber einfach nur das kurz anzuteasern. Wie kommt man vorwärts?

Sven Steinert: Ich glaube, das ist am Ende des Tages halt so ein iterativer Prozess. Und auch da wieder der Disclaimer. Es kommt natürlich ein bisschen darauf an, was für ein Produkt ich als Firma produziere und vertreibe. Also eine Flasche zu recyceln ist halt viel einfacher als ein Auto zu recyceln. Das liegt einfach in der Komplexität des Produktes. Nichtsdestotrotz glaube ich, dass die Reise zum kreislaufwirtschaftsfähigen Geschäftsmodell eine gleiche ist. Und ich empfehle unseren Kunden immer, dass wir sagen, lass uns doch mal gucken, wo wir jetzt im Sourcing anfangen können. Also sprich, wo kriege ich es hin, heute Rezyklate einzusetzen oder biologisch abbaubare Materialien oder wie auch immer. Das ist Schritt Nummer 1. Schritt Nummer 2 nach diesem sogenannten secondary material sourcing ist dann die Frage, was muss ich in meinem Produktdesign verändern, eben mehr Rezyklate nutzen zu können. Da ist ganz oft so das Thema Spezifikation ein Beispiel. Dazu vielleicht gleich nochmal 2 Sätze, aber erstmal die Journey weiter. Also das Produkt Design anzugehen und zu gucken, was muss ich verändern, damit es überhaupt kreislauffähig wird. Das dritte ist, dass ich dann darüber modularisiere und einzelne Module aus meinem Produkt austausche. Dann habe ich schon erst das refurbished business model. Das ist dann noch nicht fully circular, aber ich habe schon mal zumindest einen weiteren Angle mit dem Service-Modell dahinter und das geht dann sukzessive weiter, bis man wirklich ein Product-as-a-Service-Geschäftsmodell hat, weil dann habe ich die volle Kontrolle über mein Produkt. Ich kriege es zurück, Ich kann es entweder recyceln oder aufbereiten und wieder ins Feld bringen. Und da sieht man ja auch schon einige Firmen da draußen, die das machen. Hilti ist so ein Beispiel, die haben Product as a Service. Es gibt aber auch verschiedene andere Konsumgüter, die das beispielsweise auch machen. Also ein Wettbewerber von SodaStream macht das. Die haben dasselbe Produkt, aber halt als Product as a Service. Und das ist echt ganz spannend, sich das anzugucken. Und die fangen aber alle eigentlich immer an 2 Stellen an. Das eine ist, was muss ich am Produkt verändern, damit das funktioniert und im Idealfall so profitabel wie möglich ist. Und das zweite ist, wie nutzen meine Kundinnen und meine Kunden eigentlich das Produkt, also über diese Customer Behavior etwas mehr zu verstehen, eben auch zu gucken, macht ein Product as a Service in dem Fall überhaupt Sinn.

Zackes Brustik: Ich glaube, CWS macht das auch, wenn ich mich richtig entzinne, in Bezug auf Arbeitskleidung für Belegschaften und dergleichen. Das ist die perfekte Überleitung für unser fünftes Thema in den letzten 5 Minuten. Und zwar, China ist extrem dabei, was ganz viele Green-Tech-Business-Modelle angeht. Und wir sind hier in Europa und vor allem in Deutschland unglaublich pomadig unterwegs. Es ist wirklich zum Haare raufen. Was gerade beim Kreislaufthema fehlt, das hat ja auch CEO Thorsten Hahn von Holcim so gesagt, es fehlen die grünen Leitmärkte. Ganz konkrete Anreize in der öffentlichen Ausschreibung für Quoten von kreislauffähigen Produkten, Ausschreibungsquoten, Inzentivierung und dergleichen, oder auch überhaupt die Standardisierung, ab wann ist ein Produkt tatsächlich kreislauffähig oder nachhaltig. Da fehlt unglaublich viel, weil irgendwie hier wirklich keiner Bock drauf hat und wir gefühlt so die Rezepte der 90er ausgraben, dieses Jahrhundert, also in der 90er des letzten Jahrhunderts, dieses Jahrhundert zu bestreiten. Und was mir irgendwie fehlt, ist wirklich so der Anspruch, mal wieder German Excellence zu liefern. Also wirklich eine Vision zu liefern, die global sexy ist und eben Business mit Green Tech und Nachhaltigkeit verbindet. Da haben wir uns irgendwie von allem verabschiedet. Ich habe das dem letzten Mal auch gepostet auf LinkedIn, das wirklich rausholen aus diesem ganzen Parteihickhack, wo das Thema Nachhaltigkeit 1 Partei zugeschrieben wird und von allen gebashed wird. Ich habe das so plakativ geschrieben. Eigentlich ist Nachhaltigkeit schwarz, rot, gold oder gelb. Es ist schwarz wie ein Business Case, schwarze Zahl. Es ist rot wie das Bewahren von sozialem Frieden in 1 demokratischen Gesellschaft. Und das ist Gelb oder Gold, wie das Bewahren unserer Freiheiten. Und das ist eigentlich alles andere als grün. Und egal, welcher Partei man angehört, welche man wählen will, eigentlich hat jeder einen Case für sich da drin. Und Wie schaffen wir es in Deutschland, das da rauszuholen und zu merken, es ist eigentlich ein Exzellenzthema? Und ich merke, da werden super viele Leute aufgeschlossen für, die sehnen sich danach, egal welche Präferenz sie haben, politisch, so eine Anlaufstelle zu haben, wo wirklich mit Mut Visionen entwickelt werden, wie es in frischer Wind kommt, sobald man das anspricht, ist die Resonanz enorm. Wie ist dein Eindruck dazu oder deine Meinung?

Sven Steinert: Vielschichtig. Du hast ganz am Anfang hast du gesagt, die Deutschen haben ein Problem mit Verzicht. Und ich glaube, die Deutschen haben auch, oder vielleicht kannst du auch sagen, die Europäer haben auch ein Problem mit Veränderung. Ich glaube, dass das Thema Kreislaufwirtschaft oder generell Nachhaltigkeit hat in der Politik den Stellenwert, den es hat, weil wir nicht bereit sind, uns und die Art unseres Handelns zu verändern. Und es geht gar nicht darum, ob das jetzt besser oder schlechter ist, aber nehmen wir mal diese wirklich absolut ausgelutschte Diskussion zu E-Autos. So, jetzt hat Deutschland eine riesengroße Autolobby und die ganze Zeit wurde erzählt, E-Autos sind eine absolute Katastrophe, weil es gibt keine Ladeinfrastruktur und wenn du dir den Fußabdruck von der Produktion 1 E-Autos anschaust, dann ist der sowieso signifikant über dem 1 Verbrenners. Das ist das, was immer propagiert wurde. Und währenddessen hat halt China sich gesagt, das ist unser Window of Opportunity, wir investieren einfach da rein. So, und jetzt kannst du sagen, okay, das ganze Thema ist jetzt wahrscheinlich auch ein bisschen abgeflacht, das ist richtig. Aber wenn du auf unsere Straßen da draußen schaust, dann siehst du immer mehr von diesen Autos, es muss nicht nur Tesla sein, es kann Nio sein, es kann sonst irgendjemand sein, die sind einfach da. Und die Leute finden diese Autos tatsächlich auch gut. Aber so das Gros der deutschen Gesellschaft macht die Augen zu und sagt, nee, die werden weiterhin Audi und BMW fahren. Und ich glaube, das ist das ganz große Risiko, was wir aktuell haben, dass wir nicht bereit sind, uns zu verändern und dass wir vor allem nicht bereit sind, zumindest mal ein Stück weit einen Schritt nach vorne zu machen und zu sagen, okay, wir investieren jetzt ein bisschen da rein und dann haben wir aber ein neues Geschäftsmodell neben dem, also als Land ein neues Geschäftsmodell neben dem, was wir heute sowieso schon haben. Und aus der Vergangenheit heraus muss man echt sagen, es war nie gut für keine Firma und wahrscheinlich auch für kein Land, einfach die Augen zu verschließen und zu sagen, ja, die Technologie, die wird sich nicht durchsetzen. Also Nokia hat das mal zum Smartphone gesagt. Wir alle wissen, wozu das geführt hat. Kodak, wie auch immer. Und ich glaube, wir dürfen einfach als Land nicht denselben Fehler machen, zu sagen, das kostet einfach nur Geld, weil das mag ganz kurzfristig vielleicht so sein, weil man in diese Themen, die wir jetzt besprochen haben, muss man investieren. Das ist so. Du musst in Produktdesign investieren, du musst in Partnerschaften investieren. Aber wenn du das nicht machst, dann werden wir, davon bin ich fest überzeugt, in Zukunft leider Gottes auch eine sehr, sehr viel, viel schwierigere Ausgangslage vorfinden, weil uns einfach andere rechts und links überholt haben.

Zackes Brustik: Und das ist ja so eine sich negativ verstärkende Spirale. Wir fassen ein Thema nicht an. China besetzt es, besetzt es hin bis zur absoluten globalen Dominanz. Und dann merken wir, Mist, da können wir gar nicht mehr mithalten. Dann müssen wir an unseren alten Technologien festhalten, weil wir gar nicht mehr aufholen können. Und das ist natürlich eine richtig, richtig toxische Spirale. Da rauszukommen, Für den Abschluss 2 Thesen, deine Meinung dazu. Ich hatte demnächst so eine führende KI-Forscherin auf der Bühne und die hat gemeint, das war in Bezug auf KI, aber es lässt sich 1 zu 1 übertragen. Was Deutschland fehlt, ist das Denken in Businessmodellen und Ökosystem. Wir sind unglaublich gut, Ingenieursprobleme zu lösen. Was uns fehlt, ist zu schauen, was ist der globale Business Case dafür und das in einem Ökosystem anzugehen, wo Forschung, Politik, große Unternehmen, die die Skalierungsressourcen haben, alle miteinander an einem Strang ziehen. Also wäre das ein Weg, aus dieser negativen Spirale endlich rauszukommen und wirklich den Anspruch zu haben, wir bieten wieder globale Exzellenz?

Sven Steinert: Absolut. Also meine 2 Thesen sind und die erste, die unterstreicht genau das, was du gesagt hast. Ich glaube, These 1, wir müssen vom Individualisten zum Kollektiv werden. Das beinhaltet das Thema Ökosystem und das beinhaltet vor allem, dass alle ein Stück weit makroökonomischer denken und nicht mehr nur mikroökonomisch. Das macht in Zukunft nämlich keinen Sinn mehr. Und die Wirtschaft, so wie wir sie heute haben, ist so nicht ausgelegt. Und da bin ich wieder beim Thema Veränderung. Also vom Individualisten zum Kollektiv ist die These 1. Die These 2 ist, das geht ein Stück weit in das, was du sagtest mit wir sind eine Nation von Ingenieurinnen und Ingenieuren. Das ist so. Und ich glaube, unsere Kultur ist auch ein Stück weit so. Wenn du im Startup Umfeld mal so ein bisschen rumfragst, dann sagen die auch, ja wir haben überhaupt gar keine Fehler-Toleranz. Wenn du einmal mit einem Start-up dir auf die Nase gelegt hast, dann ist es wahnsinnig schwierig für ein zweites Start-up Kapital zu bekommen. Das ist in den USA komplett anders. Und die These, die sich daraus aus meiner Sicht ableitet, ist, wir müssen weg von dieser Genauigkeit und immer zur 100-Prozent-Lösung springen zu wollen, hin zu einfach mal anfangen und mal gucken, wo uns diese Reise hinbringt. Weil ich glaube Mark Twain hat das mal gesagt, oder? The secret of getting ahead is getting started. Und obwohl das ein sehr alter, weißer Mann ist, ist das total richtig. Und wir müssen einfach jetzt anfangen, diesen Weg mal zu gehen, weil ansonsten gucken wir uns schon wieder in 15 Jahren und haben dasselbe Phänomen wie jetzt mit Kobalt & Co, dass wir sagen, oh, da hat die Politik ja wieder total gepennt. Ja, die Politik wird weiterhin auch pennen zu dem Thema. Und wir als Unternehmerinnen und Unternehmer sind in der Pflicht, das proaktiv voranzutreiben. Weil ansonsten passiert es nicht. Und dann ist halt einfach der Wirtschaftsstandort Europa gefährdet.

Zackes Brustik: Das finde ich ein absolut kolossales und super Endstatement. Das nutze ich direkt. Vielen Dank dir Sven und ich würde es nochmal zusammenfassen. Einfach anfangen. Also ich hoffe ihr habt auch alle diese Sommerpause genutzt, nochmal zu reflektieren. Und Wie gesagt, es ist gut, gönnt euch das einen ganz kurzen Moment innehalten, Abschied nehmen von all den Projekten, auf die wir gesetzt haben in den letzten Jahren. Es ist traurig, aber es kommt Neues, wo wir unsere Energie, unsere Werf- und Leidenschaft investieren können. Und dafür sind die 5 Themen unglaublich relevant, die wir angesprochen haben. Sortiert euch bewusst neu, schaut worauf, fokussiert ihr euch, wo investiert ihr? Wie verändert sich dadurch eure Rolle in der Organisation als Nachhaltigkeitsverantwortliche oder auch als C-Level? Mit welchem Narrativ begründet ihr diese Veränderung in der Organisation und nehmt den Rest der Mannschaft mit. Dann, wie gesagt, das ist ein kleines Sonderthema, Kreislaufwirtschaft, da ist unglaublich viel Musik drin. Also in ganz vielen Bereichen, in vielen Industrien könnt ihr dadurch am Ball bleiben, weil da auch auf EU-Ebene noch super viel passiert. Wir haben es auch gehört. Viele Regulationen bleiben noch da. Und dann zum Schluss das ganz große Thema. Denkt makroökonomisch. Denkt das im großen Kontext. Lasst uns alle wieder mehr Exzellenz wagen. Vielen, vielen Dank, Sven, dass du heute mit an Bord warst.

Sven Steinert: Ich danke dir, Zagis, hat eine Menge Spaß gemacht. Ich bin sicher, wir könnten noch Stunden darüber sprechen. Hoffe, dass ich irgendwann nochmal die Chance habe, dann in 26 zu gucken, ob sich das alles so bewahrheitet hat mit dir und hat mich sehr gefreut dabei zu sein. Danke dir.

Zackes Brustik: Mega. Vielleicht machen wir das einfach so, dass wir einmal im Jahr ein Fazit ziehen. Das würde mich mega freuen. Bis dahin auf eurer Podcast Plattform SustainX. Hört in den Podcast rein von Sven auf Englisch. Superspannend, weil dadurch kriegt ihr noch mal eine internationale Perspektive. Das gibt es ja bei mir nie ganz bewusst, weil Nachhaltigkeit so komplex ist. Für den deutschen Mittelstand halte ich das auf Deutsch. Bei Sven bekommt ihr die englische Perspektive richtig cool. Oder schaut in die Community rein, sustainx.earth und werdet Teil der Community von über 5000 Nachhaltigkeitsprofis. Lohnt sich! Und abonniert natürlich Gewinne Zukunft. Ihr merkt, ich bin wieder frisch. Ich bin am Start. Das war nur gestern der Hänger. Ich habe jetzt richtig Bock, die nächsten Folgen an den Start zu bringen. Es wird einen Schwerpunkt zur Kreislaufwirtschaft geben. Ich werde garantiert schauen, dass ich Rebecca Weigold von Hans Groh in den Podcast bekomme und viele, viele weitere spannende Gäste. Also abonniert den Podcast und seid dabei, wenn es jeden zweiten Dienstag eine frische Folge gibt. Bis dahin! Copyright WDR 2021