#94 Die neue Dreifachdividende: Wie Wettbewerbsfähigkeit, Resilienz & Nachhaltigkeit Unternehmen zukunftssicher machen.

Florian Lüdeke-Freund: Diese Notwendigkeit, Geschäftsmodelle anzupassen, nicht vielleicht mit dem Wissen, wie es in 2035 aussieht, aber mit dem Ich muss bis 2035 mich verändern. Das ist ja aber nicht nachhaltigkeitsspezifisch. Also das ist ja ganz normal Marktdynamik. Der Wettbewerb schläft nicht, morgen kommt irgendwas um die Ecke, das hat keiner kommen sehen und dann muss ich darauf reagieren können. Und da sind wir bei dem Begriff der Resilienz. Und das bedeutet ja am Ende des Tages nichts anderes, als mit externen oder internen Störungen umgehen zu können.

Gabriele Maurer: Was von vielen wahrgenommen wird, die die Diskussion natürlich führen, ist, ihr denkt nicht mehr wirtschaftlich. Das ist es nicht. Das muss man ganz, ganz klar sagen in der Diskussion um die Nachhaltigkeit. Ein Kern der unternehmerischen Nachhaltigkeit, und ich werde nicht müde, das zu betonen, ist auch das Thema Ökonomie, also ökonomisch erfolgreich zu sein. Ich kann als Unternehmen nur weiter in der Zukunft existieren, wenn auch ökonomisch erfolgreich bin. Und deshalb ist für mich die ich opfere die Ökonomie, also die Wirtschaftlichkeit zugunsten einer ökologischen und sozialen Welt einfach nicht existent, weil genau die Entscheidungen in diesem Dreiklang zu fällen Ökonomie, Ökologie und Soziales.

Zackes Brustik: Stellt euch vor, dass euch monatelang in eurem Unternehmen weisgemacht wurde, dass auf dem Weg zur Wettbewerbsfähigkeit es eigentlich nur einen großen Bremsplatz gibt, nämlich euch als Nachhaltigkeitsverantwortliche. Und dann kommt plötzlich eine Studie um die Ecke, die zum ersten Mal schwarz auf weiß und tatsächlich statistisch nachweist, dass genau die Unternehmen, die besonders in die Transformation ihrer Geschäftsmodelle und Wettbewerbsfähigkeit investieren, auch genau die sind, die besonders in puncto Nachhaltigkeit ihren Veränderungen hinterher sind und magischerweise damit anscheinend auch besonders resilient und zukunftsfähig sind. Es gibt eine brandneue Studie der Bertelsmann Stiftung, die zum ersten Mal nachweist, wie eng die Dreifachdividende aus Wettbewerbsfähigkeit, Resilienz und Nachhaltigkeit zusammenhängt. Das besonders Brisante daran ist, dass vielleicht da jetzt die Gefahr einer großen Kluft aufkommt, nämlich die Unternehmen, die eh schon vorne mitmischen und auch lange an ihren Nachhaltigkeitsstrategien gearbeitet haben, versus die Unternehmen, die jetzt dank Omnibus die Hände hochwerfen und viele wertvolle Jahre verlieren werden. Und dann irgendwann einfach im Abseits landen. Warum das so ist, das hören wir von niemand anderem als von Florian Lüdecke, Freund der Studienautor dieser Studie und zudem auch noch Professor für unternehmerische Nachhaltigkeit an der ESCP Business School. Er wird uns erklären, welche Zusammenhänge da genau statistisch bestehen und vor allem, welche vier betriebswirtschaftlichen Kernfähigkeiten die Unternehmen aufweisen, die besonders gut abschneiden. Und um zu schauen, ob das, was er da ins Feld führt, tatsächlich auch in der Praxis belastbar ist, kriegen wir auch noch den Einblick in ein Unternehmen, das in der Studie vermutlich besonders gut abgeschnitten hätte. Denn sie haben gerade den Deutschen Nachhaltigkeitspreis gewonnen und sind wirklich seit Jahren schon mit spannenden Maßnahmen und Transformationsprojekten im Bereich Kreislaufwirtschaft, Energieeffizienz oder Elektrifizierung unterwegs. Es geht um Jungheinrich. Laien wie ich kennen das vor allem als Unternehmen, das Gabelstapler herstellt, aber Profis. Eigentlich ein großes Intralogistik Unternehmen mit rund Angestellten über 5 Milliarden Umsatz. Also wirklich, ich würde sagen, absolut repräsentativ für ein deutsches Wirtschaftsunternehmen. Und wenn die ganz vorne mitmischen, sollte es eigentlich keine Ausrede für andere Unternehmen geben. Und da freue ich mich enorm, auch Gabriele Maurer mit an Bord zu haben, Vice President Corporate Sustainability bei Jungheinrich und seit Jahren schon im Supplier Qualitätsmanagement unterwegs für Unternehmen wie Siemens, Continental oder Träger. Also sie hat wirklich viel zu erzählen. Freut euch auf einen wirklich gehaltvollen Einstieg in das Jahr 2026. Wir ordnen am Anfang auch nochmal Omnibus aus Sicht von Jungheinrich ein. Gabriele teilt drei wichtige Dinge, die sie aus dem ESS Prozess für sich mitgenommen haben. Wenn ihr direkt in die Studienerkenntnisse reinspringen wollt, dann skippt nach vorne. Ab ca. Minute dreiig geht es los. Florian hat mir auch noch mal ein paar spezielle Slides zur Verfügung gestellt, die euch helfen, die wichtigsten Erkenntnisse vor Augen zu haben, während ihr zuhört. Den Link gibt es in den Shownotes oder direkt hinter dem entsprechenden Kapitel hinterlegt. Und damit herzlich willkommen bei Gewinne Zukunft, dem Nachhaltigkeitspodcast Die Pioniere und Professionals. Mein Name ist Zakes. Ich freue mich enorm, euch mit an Bord zu haben für die jetzt schon achte Staffel. Wir starten frisch in das Jahr 2026 mit einem Thema, das ich mir hätte besser nicht für den Staffelstart wünschen können, nämlich wirklich zu wissenschaftlich belegt. Wer auf den Dreiklang Nachhaltigkeit, Wettbewerbsfähigkeit, Resilienz setzt, macht alles richtig. Und was ihr dafür braucht, das erläutern wir in den nächsten 60 Minuten. Los geht's. Herzlich willkommen, Gabriele.

Gabriele Maurer: Hallo.

Zackes Brustik: Schön, dich mit an Bord zu haben. Richtig cool, frisch für den Jahresstart. Ich glaube, eigentlich hast du genug zu tun, auch aus Hamburg, wie Florian. Florian auch schön, dich mit an Bord zu haben.

Florian Lüdeke-Freund: Moin, Zakes, vielen Dank für die Einladung.

Zackes Brustik: Starten wir erstmal Florian, der vollumfängliche Name deiner Studie. Wettbewerbsfähigkeit und Resilienz trotz Krise Deutsche Geschäftsmodelle zukunftsorientiert weiterentwickeln, abgesehen von diesem Namen. Warum hat es diese Studie gebraucht und was ist wirklich neu daran? Warum müssen wir gerade als Nachhaltigkeitsprofis oder auch einfach als C Suite Mitglied die nächsten 60 Minuten mithören? Warum ist das also was höre ich hier, was ich noch nirgendwo anders gehört hab?

Florian Lüdeke-Freund: Ja, lass uns gerne einen Schritt zurückgehen, nämlich weshalb diese Studie überhaupt verfasst wurde. Und das geht zurück in das Jahr 2023 2024 indem wir mit der Bertelsmann Stiftung eine erste Studie veröffentlichten, die eine Art Bestandsaufnahme vorgenommen hat. Und die Leitfrage war, wo steht eigentlich die deutsche Wirtschaft in Sachen nachhaltiger Geschäftsmodelltransformation? Der Gedanke war herauszufinden, ob deutsche Unternehmen, und wir haben uns hier auf die Realwirtschaft bezogen dabei sind oder auch schon recht fortgeschritten sind, Nachhaltigkeitsaspekte, also ökologische und soziale Themen aktiv in ihre Geschäftsmodelle mit einzubeziehen. Ich kann einfach mal zum Einstieg die Kernergebnisse mit zwei Zahlen illustrieren. Das war für mich ein recht spannender Einblick. Zum einen haben wir gesehen, dass das Gros der deutschen Unternehmen der Realwirtschaft tatsächlich sich schon mit Nachhaltigkeitsthemen im Zusammenhang mit ihren eigenen Geschäftsmodellen beschäftigt. Das sind nämlich 54 Prozent. Das war für mich sozusagen die eine gute Nachricht. Und die zweite war, dass wir auch messen konnten, wie stark oder wie intensiv diese Geschäftsmodellanpassung, diese nachhaltige Geschäftsmodellausrichtung ausgeprägt ist. Und dafür haben wir eine Art Score, einen Wert ermittelt und den kann man sich ganz einfach vorstellen. Wenn der Wert für alle Unternehmen bei null läge, dann hätte sich gar nichts getan in der Vergangenheit und dann gäbe es auch sozusagen kein zukünftiges Veränderungspotenzial. Und bei 1 hätten wir eine vollständig transformative Wirtschaft, die voll auf Nachhaltigkeit setzt. Und der Wert, den wir empirisch ermittelt haben, liegt bei 0,38, also mit 54 Prozent der Unternehmen, die was tun. Und mit diesem Intensitätsveränderungswert von 0,38 zeigen wir eigentlich, dass die deutsche Wirtschaft eigentlich schon ganz gut unterwegs ist. Und das ist der Hintergrund, vor dem wir dann die weiterführende Frage gestellt haben. Wie hängt das eigentlich möglicherweise mit Wettbewerbsfähigkeit und Resilienz zusammen?

Zackes Brustik: Jetzt sind wir schon direkt wirklich wissenschaftlich eingestiegen. Gabriele Eigentlich clasht da doch jetzt was. Also das, was Florian ins Feld führen wird mit allen Zahlen, die jetzt auch geteasert hat und die wirkliche Stimmung hier 2026 in der Wirtschaft. Also ich meine, heute Morgen hätte ich auch noch mal gelesen, eine der großen Volksparteien will eigentlich wirklich dafür sorgen, dass die ganzen NGOs rausgedrängt werden. Das heißt, es gibt ja wirklich viel Bemühungen eben im Namen der Wettbewerbsfähigkeit, Umweltstandards, Nachhaltigkeitsgesetzgebung massiv zurückschrauben. Also wie ist gerade eigentlich die Stimmung? Was trifft aufeinander, während wir ins Jahr starten?

Gabriele Maurer: Ich glaube, auch da lohnt sich nochmal ein Blick zurück ins vergangene Jahr, weil wir haben ja gemerkt, dass wir mit dem Thema Nachhaltigkeit sehr stark vorangeschritten sind in der Vergangenheit. Das heißt, wir haben alle die CSRD-Regelung am Horizont gesehen. Und die Unternehmen mussten sich auf den Weg machen, das Thema Nachhaltigkeit zu bearbeiten. Jetzt wissen wir natürlich um die ganzen Loslösmomente, die wir im Unternehmen brauchen, um was Neues zu bearbeiten. Das heißt, das ist ja ein Störfaktor für viele Unternehmen, das Thema Nachhaltigkeit jetzt auf Zwang der Gesetzgebung mit ins Unternehmen zu bringen, sich damit auseinanderzusetzen, die Themen zu bearbeiten. Und das hat natürlich viele Widerstände ausgelöst. Das haben wir natürlich in den Medien vor allem mitbekommen. Und was nicht zuletzt auch dann zum Omnibus geführt hat. Das heißt, die Diskussion ist so weit gegangen, dass zu viel von der deutschen Wirtschaft gefordert wird, dass zu viel Anforderungen aus der Gesetzgebung entstanden sind und dadurch ist auch ein wie soll ich sagen genereller Diskurs entstanden, wie viel Nachhaltigkeit denn Unternehmen brauchen. Aber was auch ganz deutlich ist, dass das Thema Nachhaltigkeit ein Thema ist, das gekommen ist, um zu bleiben, dürfte auch deutlich sein. Wir diskutieren aber eher über die Ausprägung aktuell als nicht um das Thema Nachhaltigkeit, ob es ein Recht hat, in der Wirtschaft zu sein oder ob es wieder verschwinden soll. Nämlich das wird auf keinen Fall stattfinden.

Zackes Brustik: Bold statements, würde ich sagen. Also nochmal, Florian, vielleicht zu dir wirklich, also die letzten Wochen, ich glaube, der BDI fordert wirklich, ich sage mal, die Umweltstandards und da sind die Chinesen oder Inder schon weiter als wir meinen. Aber ich sage mal jetzt wirklich platt zugespitzt eigentlich so auf chinesisches Standard runter zu scalen in der Annahme, dass wenn wir wirklich, das ist jetzt eine unfaire Zuschreibung, die in der Realität nicht so stimmt, aber platt gesagt, wenn wir so dreckig produzieren wie China, dann sind wir wieder wettbewerbsfähig. Also wie kriegt man das zusammen, was in Talkshows diskutiert wird und das, woran ihr forscht oder das, was hinter den Kulissen die Unternehmen dann tatsächlich eigentlich treiben?

Florian Lüdeke-Freund: Ja, ich glaube, da muss man sehr viel differenzierter rangehen. Also und ich glaube, das zeigt auch diese Wert von 54 Prozent der Unternehmen, die angeben, sie hätten sich bereits verändert mit Blick auf Nachhaltigkeit und ihr Geschäftsmodell. Das zeigt für mich ganz deutlich, was in dieser ganzen Diskuss eigentlich schief ist, nämlich dass wir die deutsche Wirtschaft besprechen und die Nachhaltigkeitsanforderungen an die deutsche Wirtschaft. Und beides sind ja keine Blöcke, keine homogenen Blöcke. Also dieses Thema CSRD zum Beispiel ist in meiner Wahrnehmung in Verruf gekommen, weil da so pauschal rangegangen wird und gesagt wird, das ist für die deutsche Wirtschaft ein Problem. Aber es betrifft doch gar nicht alle Unternehmen. Also was ich immer recht interessant finde, ist, dass wir relativ stolz darauf sind, dass die deutsche Unternehmenslandschaft stark mittelständisch geprägt ist und das eigentlich das Gros der Unternehmen auch ist. Es sind Mittelständler, aber die Problematiken und die Herausforderungen, Regulatorik, Bürokratie, also diese Diskussionen passieren immer auf dem Level von, ich sage mal, zahlenmäßig wenigen Großunternehmen, die auch entsprechend sozusagen in dieses Horn blasen. Also ich finde, man muss es einfach sehr stark differenzieren und ich, ich glaube, diese Zahl nochmal 54 Prozent zeigt, dass sozusagen hinter den Kulissen eigentlich sehr, sehr viel passiert und auch sehr, sehr viel möglich ist. Und wenn wir das schaffen würden, diese schlagzeilenartige Diskussion mal so ein bisschen aufzudröseln, dann sehen wir auch, glaube ich, was da alles auch Gutes passiert ist und auch noch passieren kann in der deutschen Wirtschaft.

Zackes Brustik: Wir gehen gleich wirklich darauf ein, was in der Studie vorgekommen ist, warum diese Dreifachdividende so relevant ist und wirklich welche vier harten Nicht Denkmodelle so wirklich betriebswirtschaftlichen Fähigkeiten diese Unternehmen aufzeigen. Vorab noch Gabriele Als Unternehmen, wo ordnet ihr euch da ein? Wenn Florian Die Wirtschaft gibt es nicht. Also welchem Lager ordnet ihr euch mit Jungheinrich zu von eurer Größenordnung her? Ich nehme an, die ESR habt ihr schon durchlaufen, jetzt aktuell auch mit dem aktuellen Omnibus Paket seid ihr auch immer noch in der CSD mit am Start. Die gilt jetzt ja neuerdings ab 5000 Mitarbeitern in anderthalb Milliarden Umsatz. Da seid ihr locker drüber. Also wo ordnet ihr euch ein? Welchem Lager zählt ihr euch zu?

Gabriele Maurer: Der Omnibus oder die neue Regularie, die jetzt verabschiedet wurde, für welche Unternehmen es gilt, betrifft uns wenig, weil wir sind nach wie vor betroffen. Das heißt, für uns ist die Anforderung, die die CSRD und die ESR gestellt haben, nach wie vor gültig. Für uns verändert der Omnibus eigentlich nichts soweit. Nur die Berichtsgrössen oder die Berichtspunkte, die angesprochen wurden, die könnten Einfluss haben. Aber da haben wir auch gemerkt, dass der erste Entwurf, der jetzt gerade veröffentlicht wurde, noch wenig Inhalt dazu bietet. Das heißt, wir warten noch ein bisschen drauf, welche Änderungen wirkl kommen werden, die für uns relevant sind. Wir sind nach wie vor davon betroffen und daher hat die Änderung der Unternehmensgröße keinen Einfluss auf uns. Direkt, indirekt schon, weil wir natürlich auf Daten von unseren Zulieferern angewiesen sind, die jetzt nach der aktuellen Lage nicht mehr berichtspflichtig sind.

Zackes Brustik: Ist das ein handfestes Problem für euch?

Gabriele Maurer: Ja und nein. Also natürlich berichten wir aktuell schon und sind daher auch auf Daten angewiesen, die wir hochrechnen, Annahmen treffen oder Tabellenkalkulationen machen. Aber wir wissen alle, wie es ist, wenn wir Daten aus Tabellen oder Industriewerte heranziehen, ist das nicht immer die Realität. Das heißt, es ist ein Mittelwert, den die Industrie abbildet. Und hier ist es eigentlich wichtig, um bessere Berichtsstandards zu erfüllen, genauere Daten zu erreichen. Und das ist jetzt mit dem Thema, dass die Unternehmen keinen eigenen Product Carbon Footprint erstellen müssen oder keinen eigenen Corporate Carbon Footprint erstellen, schwieriger geworden, weil die Daten uns dann als Realdaten fehlen.

Zackes Brustik: Da ist schon mal ein ganz kurzer Teaser, Florian Ich sage mal so, wenn es um Co Bepreisung geht, dann kann ich mit Schätzdaten arbeiten, weil dann geht es eher, ich sage mal, um Compliance. Aber wenn es um Resilienz geht und ich dann nur Schätzdaten habe und gar nicht weiß, was tatsächlich dahintersteckt, dann kann mir das richtig auf die Füße fallen, oder?

Florian Lüdeke-Freund: Ja, das ist so eine weitere Verengung der Diskussion, dass man, wenn man über nachhaltiges Wirtschaften spricht, immer ganz schnell bei Reporting Anforderungen und solchen Frameworks ist. Das ist auch gar nicht meine Baustelle. Also wir haben ja bewusst Studien geschrieben, nicht zum Reporting und den Reporting Anforderungen, sondern bewusst zum Geschäftsmodell, also zu dem, was Unternehmen im Kern tun. Also die Frage dahinter, wie schöpfen Unternehmen eigentlich Mehrwert? Darum geht es. Und das Reporting ist halt auch ein Thema, was gerne und ausgiebig diskutiert wird und auch gerne gebashed wird, ist aber nur eine von ganz, ganz vielen Facetten des nachhaltigen Wirtschaftens. Und genau wie das jetzt hier auch schon angeklungen ist, am Ende des Tages erfüllt das eine wichtige Funktion, nämlich dass Daten zur Verfügung stehen, mit denen ich dann hinterher arbeiten kann, um meine Geschäftsmodelle zu optimieren oder neu auszurichten. Also insofern auch da bin ich dann vielleicht der akademische Optimist. Ja, das mag nervig und anstrengend und teuer für Unternehmen sein, aber ohne diese Daten kann man auch keine vernünftigen Geschäftsmodelle.

Gabriele Maurer: Da steige ich gleich gerne noch mal ein.

Zackes Brustik: Gabriele Den Ball wollte ich gerade zu dir spielen. Das ist jetzt eine these, die ist hier innerhalb des Podcasts nicht neu, aber das Testimonial gerade von so großen Unternehmen wie euch ist trotzdem immer unglaublich wertvoll. Angenommen, ihr hättet nicht die ESR machen müssen und das betrifft jetzt gerade die kleinen Unternehmen, die jetzt sich überlegen können, ob man mit dem VSME überhaupt an den Start gehen soll und was man sich da dann rauspickt sozusagen. Wie wichtig ist das für euch? Also was habt ihr durch diesen ganzen Prozess gewonnen, wo du sagst, wenn wir das nicht in den Händen hätten, würde uns echt was fehlen. Ich höre von voll vielen von euch, dass die C Suite aktuell wirklich nix von Nachhaltigkeit wissen will, dass sie die Budgets gekürzt haben, im schlimmsten Fall sogar euer Team verkleinert haben. Aber das hält ja so intrinsisch motivierte Sustainability Profis wie euch nicht auf. Schaut euch einfach die Themen an, in denen ihr ohne Investitionen den Fußabdruck effektiv verkleinern kö aka Strom oder Gas. Und daher gibt es einen kurzen Werbeblock für Polarstern. Jeden Monat am 8. Schaue ich nämlich in meine Mails und ich freue mich, da ich Bescheid bekomme, wie viel ich dank meines flexiblen Ökostroms gespart hab. Echter Ökostrom ist übrigens ultra selten. Die NGO Robin Wood hat 1200 Versorger unter die Lupe genommen, festgestellt, dass nur 0,8 Prozent wirklich überzeugen in Sachen Ökostromqualität. Mit dem Grüner Strom Label ist Polarstern natürlich einer davon. Und wenn ihr Ökostrom schon habt und dann jetzt noch einen Schritt weiter gehen wollt, wechselt doch einfach euren Gewerbegasanbieter. Polarstern bietet euch beides 100 Prozent öko zertifiziert. Und wenn ihr dann irgendwann in der Chefetage doch wieder ein offenes Ohr für ein komplett neues Energiekonzept da ist, das heißt, wenn Ressourcen da sind, die PV aufs Dach zu bauen oder ein flotten Ladekonzept zu entwickeln, dann habt ihr mit Polarstern schon den richtigen Partner an eurer Seite. Die können mit euch Schritt für Schritt die komplette Transformation von Energie, Wärme, Mobilität durchgehen. Polarstern ist übrigens das erste Social Business im Energiemarkt. Das heißt, die sind B Corp und GWÖ zertifiziert. Und wenn ihr jetzt euch denkt Social Business, das klingt irgendwie so klein und unzuverlässig, ne? Polarstern hat zum Beispiel auch die PV aufs Olympiastadion Berlin gebaut. Die haben Kunden wie Spike, Personio, Allnatura und Partnern mit Unternehmen wie Airbnb. Also nutzt den Jahreswechsel, eure Energiethemen neu aufzustellen. Meldet euch bei Matthias von Polarstern hier über Gewinne Zukunft bekommt ihr das Erstgespräch von 30 Minuten komplett kostenlos. Infos gibt es in den Shownotes.

Gabriele Maurer: Ja, also ich möchte auch nur mal kurz auf das Thema Reportingpflicht einsteigen, weil ich möchte es nicht leugnen, es war für uns auch ein extremer Aufwand. Also wir sind mit dem Thema Nachhaltigkeit schon weit vor der CSRD an Förderung eingestiegen. Das heißt, wir haben eine Strategie 2025 plus in 2020 verabschiedet, die das Thema Nachhaltigkeit schon als eines der Kernelemente hatte. Das heißt, Jungheinrich hat sich schon auf den Weg gemacht, das Thema Nachhaltigkeit in der Strategie abzubilden und zu bearbeiten, bevor das Thema CSRD in der Definition bekannt war. Für uns hat es einen Nachteil gebracht, weil wir viele Themen, die wir natürlich schon auf die Straße gebracht haben, noch mal anpassen mussten. Das heißt, das Reporting forderte sehr exakte Daten, zum Beispiel bei Ausbildungsstunden für die Mitarbeiter. Die haben wir vorher auch schon erhoben, allerdings in einem anderen Scope. Und das hatte für uns den Nachteil, dass wir nochmal Kennzahlen anpassen mussten, die bereits bei uns erhoben wurden, um der CSRD Berichtspflicht gerecht zu werden. Das sagt aber auch genau das, was Florian ja auch schon angesprochen hat. Die CSRD war sehr umfangreich und hat sehr definiert festgelegt, was zu berichten ist, in welchem Umfang zu berichten ist, weil sie eine Vergleichbarkeit der Unternehmen erreichen wollten. Und das hat für viele Unternehmen, gerade kleine, kleinere Unternehmen, zu großem Unverständnis geführt, was absolut nachvollziehbar ist, diese Daten zu erheben bzw. Bereitzustellen, weil der Mehrwert nicht direkt sichtbar ist. Das heißt, für uns war die Diskussion nicht, ob die Daten erhoben werden müssen, sondern nur wie und in welchem Zeitraum. Und ich finde es schade, dass die Diskussion, die jetzt mit der CSID entstanden ist, nur noch, dass ob die Daten erhoben werden und nicht in welchen Zeitrahmen oder Sequenzen erforderlich sind. Also diese Diskussion würde ich mir mehr wünschen, weil wir nämlich aus dem Prozess der CSRD sehr viel mitgenommen haben. Und genau das ist der Punkt, weshalb ich kleinen, also KMU, die jetzt eigentlich nicht mehr von der Berichtsstandard betroffen sind, gerne ans Herz lege, diesen Prozess durchzugehen. Er ist ein Schmerz, keine Frage, aber er ist auch ein Schatz, wenn man ihn im Unternehmen richtig verwendet, also nur um die Berichtspflicht zu erfüllen. Da hat kein Unternehmen Mehrwert dran und deshalb wird es auch so als Schmerzpunkt wahrgenommen. Aber wir haben festgestellt, dass wir eigentlich drei Vorteile aus dem Prozess, also aus dem ganzen Ablauf nicht nur aus den Daten haben. Der erste liegt ja auf der Hand. Wir haben Big Datas bekommen, wir gucken uns unsere Lieferkette an, wir schauen uns unsere Kunden an und wollen immer Daten haben über Nutzungsverhalten der Kunden, über Produktionskennzahlen der Lieferanten. Aber was wir eigentlich nicht haben oder nicht in diesem Umfang haben, sind eigene Unternehmensdaten. Häufig haben Unternehmen Controlling Daten, die sehr umfangreich sind oder Innovationsdaten, die auch eine Aussage treffen über die Innovationsrate, aber hauptsächlich sind sie auf Finanzdaten beschränkt. Die CSRD erhebt ein wirklich großes Spektrum an Daten, und zwar mit dem Fokus auf, was für das Unternehmen wesentlich ist. Das heißt, der erste Schritt ist ja die doppelte Wesentlichkeitsanalyse. Ich lege fest, welche Informationen für mich als Unternehmen relevant sind und danach muss ich dann eine Ebene tiefer steigen und mir die Daten dazu raussuchen. Das heißt, Entscheidungen, die ich im Unternehmen in Zukunft treffe, basieren nun auf Informationen, die vorliegen und nicht Bauchgefühle oder Erwartungshaltungen, die manchmal vorliegen. Das heißt also, ich habe im Unternehmen Big Data gefunden und kann jetzt Entscheidungen, die darauf aufbauen, einfach valide treffen. Das ist der Punkt eins. Das zweite hatten wir ja auch schon angesprochen, Florian Die Korrelation zu dem Thema Nachhaltigkeit und Wirtschaftlichkeit oder Innovation kommt für mich auch daher, dass andere Kriterien im Unternehmen verankert werden. Also zum Beispiel Nachhaltigkeitsstrategie ist im Unternehmen verankert. Eine Entwicklungsabteilung erhält aus der Nachhaltigkeitsstrategie die Herausforderung, das Thema Kreislaufwirtschaft mehr mitzudenken. Das sind andere Kriterien, die bisher ein Entwickler vielleicht mitgedacht hat. Auch daraus entstehen Innovationsansätze, die ein Unternehmen ja als USP nutzen kann bzw. Auch wirtschaftlich resilienter machen können, wenn es darum geht, dass Rohstoffe verknappt werden. Das heißt, Prozesse werden aus einer Nachhaltigkeitsstrategie und aus deren Kriterien angestoßen, die das Unternehmen auf vielen Ebenen verändern kann bzw. Andere Schwerpunkte mit in die Berücksichtigung aufnimmt. Das ist der Punkt, warum ich mich das Thema Innovation bzw. Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit nicht so überrascht hat und warum das jetzt notwendig ist, ist vor allem, weil sich ja die Umwelt auch geändert hat, also das Wirtschaftssystem, in dem wir uns befinden. Wir reden alle von der VUCA World, Das heißt, die Strategieperiode, die wir für fünf Jahre geplant haben, daraus maßnahmen ableiten und dann diese Maßnahmen umsetzen und am Ende sagen juhu, wir haben die Strategie Ziele erreicht. Das wird zunehmend schwieriger. Wir haben ja alle die letzten 5 Jahre bzw. Jetzt auch aktuell in diesem Jahr schon gemerkt, wie wie unberechenbar manche Wirtschaftsfaktoren mittlerweile sind. Und genau das ist der dritte Punkt, warum wir sagen, das Thema der Prozess der CSRD hat uns im Unternehmen auch noch mal weitergebracht. Es ist eigentlich ein Trainingslager für Mitarbeiter, sich in dieser neuen Welt zurechtzufinden, denn genau das wird in der CSRD geübt. Ich übe mit Szenarien umzugehen, mit anpassenden Rahmenbedingungen umzugehen und das nicht nur in der Nachhaltigkeitsabteilung. Gerade weil sie diese Verknüpfung in alle Bereiche fordert, ist es quasi ein Mindset Gedankensamen, den ich in alle Bereiche pflanze, der dann da auch weiter vorangeführt werden kann. Also das sind für mich die drei Punkte, die wir jetzt auch mit ein bisschen Abstand zu der ersten CSRD Berichterstattung bei uns im Unternehmen sehen, was uns vorangebracht hat. Big Data, Innovationsinput und das Thema Trainingslager für eine VUCA World.

Zackes Brustik: Indirekt hast du schon so ein paar Sachen vorweggenommen, die Florian bestimmt gleich noch in den nächsten Minuten ausführlich ausbreiten wird. Eins muss man sagen, ihr habt auch Daten geliefert für die Studie von der Bertelsmann Stiftung, ich glaube auch schon vor ein oder zwei Jahren. Das Ding ist aber, dass wegen der wissenschaftlichen Methode Florian nicht weiß, von welchem Unternehmen welche Daten kommen. Also das ist für ihn so eine Blindbox. Er kennt wirklich nur die Statistikdaten, nicht welches Unternehmen dahinter steht. Aber es lässt sich erahnen, dass vermutlich Jungheinrich in der Studie gut abgeschnitten hat. Florian bevor wir da jetzt dann zur Studie kommen, was ging dir noch durch den Kopf, während Gabriele ihre drei Punkte vorgestellt hat?

Florian Lüdeke-Freund: Ja, das ist jetzt vielleicht so ein Kommentar mehr auf so einer Metaebene. Also ich mein, dass man die Verknüpfung zwischen Nachhaltigkeit oder Beiträgen zu einer nachhaltigen Entwicklung und der Wirtschaft herstellt, ist ja nichts Neues. Also 87 Brundtland Report. Ab den frühen ERN wurde dann die Verknüpfung auch zum Wirtschaften gemacht über Konzepte und Begriffe wie Ökoeffizienz zum Beispiel. Also wir gucken hier auf Thema, das Jahrzehnte alt ist. Und was mich immer wieder wundern lässt, ist, dass trotzdem es scheinbar keinen Konsens gibt oder zumindest nicht bei den lautstarken Stakeholdern keinen Konsens gibt, dass man sich natürlich mit Daten und Themen aus den Bereichen Ökologie und Soziales genauso zu beschäftigen hat, sage ich jetzt normativ wie auch mit Finanzen, finanzbezogenen Daten und Themen. Also ich bin jedes Mal erstaunt, wenn ich in Finanzberichte von Unternehmen schaue, was da geliefert wird, mit welchem Detailgrad, also was da auch für eine Maschinerie hinter steckt. Die ganzen Prüfungen, Testate und das ist ja auch eine wahnsinnige Industrie, sich mit Finanzdaten zu beschäftigen. Und das zeigt uns ja auch das Unternehmen und auch eben die Helfenden, die Beratungsunternehmen, die können das ja. Sie können mit dieser Komplexität umgehen. Und ich finde es immer erstaunlich, dass dann immer so ein Argument ist mit Ökologie und sozialbezogenen Themen, das ist zu viel, das ist on top, das ist zu komplex. Das ist für mich im Prinzip einfach nur eine Ausrede und die ist auch heutzutage nur deshalb immer noch möglich, weil dieser Konsens, dass wir uns mit diesem Dreiklang beschäftigen müssen, scheinbar immer noch nicht überall hergestellt ist. Das ist nicht optional und das ist auch widersprüchlich, weil am Ende des Tages hängt ja jedes Unternehmen von der Ressourcenverfügbarkeit ab, hängt davon ab, ob es als legitim in der Gesellschaft wahrgenommen wird, aber trotzdem immer diese, ich sage das recht pauschal, diese Verengung auf, ich sage mal so finanzorientierte Daten. Also da ist für mich was schief und ich finde das interessant, dass wir da immer noch nicht sozusagen komplett angekommen sind bei diesem Konsens. Und dann ist auch so eine Forderung natürlich möglich und auch dann vielleicht auch populär zu Ja, race to the bottom. Je weniger wir in Sachen Nachhaltigkeit machen, desto besser geht es der virtuelle Obwohl die Leute wissen und auch Studiendaten seit Jahren rauf und runter, so funktioniert es nicht. Letzter Es gibt eine Tradition in der akademischen Forschung dazu. Das ist der Riesenforschungsbereich zum Thema Pace to be green. Also die Frage ist Wie verhalten sich Finanz und umweltorientierte Daten, wenn man auch über einen längeren Zeitraum schaut? Und es gibt Studie über Studie, die immer wieder positive Zusammenhänge zwischen einer Finanz und einer Umweltperformance zeigen. Aber es gibt scheinbar immer noch genug Player, die das nicht gelesen haben oder einfach nicht hören wollen.

Gabriele Maurer: Ja, aber da kann ich gleich mal die Unternehmensperspektive reinbringen, die ich auch sehr gut nachvollziehen kann. Ein Unternehmen hat die Verpflichtung, wirtschaftlich zu sein. Und das ist auch der Grund, den wir oder das ist einer mit der Gründe, warum wir das Thema Nachhaltigkeit durchaus auch im Unternehmen als ökonomisch, ökologisch und sozialen Kriterien Set informieren und mit ins Unternehmen bringen. Denn was von vielen wahrgenommen wird, die die Diskussion natürlich führen, ist ihr denkt nicht mehr wirtschaftlich. Das ist es nicht. Das muss man ganz, ganz klar sagen in der Diskussion um die Nachhaltigkeit. Ein Kern der unternehmerischen Nachhaltigkeit, ich werde nicht müde, das zu betonen, ist auch das Thema Ökonomie, also ökonomisch erfolgreich zu sein. Ich kann als Unternehmen nur weiter in der Zukunft existieren, wenn ich auch ökonomisch erfolgreich bin. Und deshalb ist für mich die Diskussion, ich opfere die Ökonomie, also die Wirtschaftlichkeit zugunsten einer ökologischen und sozialen Welt einfach nicht existent, weil genau die Entscheidungen in diesem Dreiklang zu fällen Ökonomie, Ökologie und Soziales. Und das ist eine Diskussion oder eine Basisinformation, die von vielen nicht berücksichtigt wird, aber auch von vielen in der Argumentation nicht benannt wird. Wenn ich auf ein Unternehmen zukomme und sage ihr müsst jetzt alles ändern, ihr müsst jetzt ökologisch und sozial nur noch denken. Natürlich sind die verschreckt. Die fragen sich natürlich auch warum sollte ich denn ich gefährde mich. Und das ist dieser Effekt, den wir jetzt auch wahrgenommen haben in dem Abstreiten von der CSRD oder in der Verweigerung der CSRD zu Nein, ich sehe mich als Unternehmen gefährdet, wenn ich diesen Weg gehe. Und ja, die CSRD ist ein großer Aufwand für Unternehmen, aber auch sie wird in diesen Aufwand gehen, bin ich mir sicher, wenn sie den Mehrwert dahinter sehen würden. Und das ist der Grund, warum ich heute hier bin, um eben diesen Mehrwert auch deutlich zu machen für die, die zuhören.

Zackes Brustik: Warum sollte ich diesen Weg gehen? Genau, lass uns da anknüpfen, Florian Das ist ja genau das, wo die Studie reinschaut, um zu schauen. Und das ist der andere Dreiklang. Gabriele hat es schon Ökologie, Soziales und Wirtschaftlichkeit. Euer Dreiklang ist die Wettbewerbsfähigkeit, die Nachhaltigkeit und die Resilienz. Also warum sollten Unternehmen das angehen laut eurer Studie? Und vor allem, und jetzt kommen wir endlich drauf, wie sollten sie es angehen? Also welche vier Kernfähigkeiten sind da entscheidend dabei? Du kannst sie Ja, kurz teasern und dann steigen wir Stück für Stück durch. Genau. Also nur mal kurz die Überschriften und du hattest vorhin ja schon gesagt, bei euch ganz entscheidend der NGMT Score, also der nachhaltige Geschäftsmodell Transformations Score oder das Greifegradmodell. Los geht's.

Florian Lüdeke-Freund: Ich drösel das mal auf, was ich eingangs alles schon sozusagen in einem Durchgang hier erzählt habe. Also der NGMT Score. NGMT steht für nachhaltige Geschäftsmodell Transformation. Und nochmal der Link zum Wir haben uns gefragt, inwieweit die deutsche Realwirtschaft, die Unternehmen der deutschen Realwirtschaft ihre Geschäftsmodelle mit Blick auf Nachhaltigkeitsanliegen verändern, vielleicht sogar transformieren. In der repräsentativen Studie dazu haben wir diesen Wert ermittelt. Von 0,38 bei 1 werden die Deutschen Unternehmen in der Realwirtschaft komplett transformativ. Also 0,38 zeigt, wir sind so auf fast halber Strecke. Und das ist jetzt erstmal ein Befund. Und man kann sich das im Prinzip wie so ein einfaches Diagramm mit zwei Achsen vorstellen, mit zwei Dimensionen. Auf der einen Dimension haben wir gemessen, wie veränderlich, wie transformativ sind die Geschäftsmodelle und in der anderen Dimension haben wir gemessen, wie stark berücksichtigen Unternehmen Nachhaltigkeit. Und dann kann man sich das ja ganz einfach vorstellen. Da kann man ja eine Beziehung herstellen zwischen diesen beiden Dimensionen und das ist dieser Wert, den wir da ermittelt haben. Und in diesem Diagramm verteilen sich die vermessenen 500 Unternehmen natürlich sehr unterschiedlich. Das ist so eine große Punktwolke. Und man kann insgesamt sagen, dass wir hier vier Stufen gefunden haben. Ganz klassisch, links unten passiert am wenigsten und rechts oben passiert am meisten. Und die meisten Unternehmen, also gut zwei Drittel, liegen so zwischen Stufe 1 und Stufe 3 von vier Stufen. Das ist mal so das Gesamtbild. Dann kann man sich ja jetzt Ist das jetzt nur eine akademische Übung oder kann man da irgendwas draus ziehen? Und was wir daraus ziehen können, ist, dass dieser Zusammenhang zwischen Geschäftsmodell Veränderung und Nachhaltigkeitsorientierung, der entsteht nicht irgendwie, der ist nicht beliebig oder zufällig, sondern das ist das, was wir in der zweiten Studie gefunden haben. Dahinter liegen in unserer Interpretation vier ganz bestimmte Fähigkeiten, die dafür sorgen, dass Unternehmen diese Verknüpfung zwischen Geschäftsmodell und Nachhaltigkeit herstellen können.

Zackes Brustik: Markus Teaser kurz die Überschriften und dann fangen wir mit der ersten An.

Florian Lüdeke-Freund: Das sind 4 Fähigkeiten. Die 1. Ist, sich darüber bewusst zu sein, welche Auswirkungen das Geschäftsmodell auf das Stakeholder Umfeld hat. Die zweite Fähigkeit besteht darin, gewisse interne und externe Impulse als Treiber, als konstruktive Kräfte wahrzunehmen. Die dritte Fähigkeit besteht darin, in nachhaltigkeitsbezogenen Themen und Entwicklungen Chancen zu sehen und nicht nur Risiken. Und das vierte ist der Umfang der Innovationstätigkeit der Unternehmen. Gabriele, du hattest im Prinzip schon einige dieser Faktoren angesprochen. Also ich habe bei dir auch ganz klar rausgehört, dass ihr natürlich seht, dass so Anforderungen zum Beispiel zur Berichterstattung sind. Anstrengend, führen teilweise vielleicht mal in die eine oder in die andere Richtung. Aber deine Schlussfolgerung war ja, wir haben aber auch viel daraus gelernt. Und das ist zum Beispiel so ein schönes, ja, das ist ein schönes Beispiel für diese dritte Fähigkeit, auch die Chancen in solchen Entwicklungen zu sehen. Also wir interpretieren das als die Fähigkeit, konstruktive Deutungsmuster anzuwenden.

Zackes Brustik: Dann starten wir los und zwar mit dem Stakeholder Management. Das haben jetzt auch alle meine Hörer innen schon ausgiebig gehört, wie wichtig die Stakeholder sind, Welchen neuen Blickwinkel darauf hättest du vielleicht nach dieser Studie? Also gibt es Stakeholder, auf die wir gewohnt sind zu gucken und gibt es welche, die wir gerne übersehen?

Florian Lüdeke-Freund: Genau so ist das. Also das Gros der Unternehmen zeigt, dass sie natürlich ein Bewusstsein dafür haben, dass sie sich darüber klar werden müssen, welche Auswirkungen sie zum Beispiel auf Kunden und Kundinnen haben und auf Geschäftspartner und Geschäftspartnerinnen. Das ist Common Sense, da muss man eigentlich nicht weiter drüber sprechen, weil das ist ganz gesunde betriebswirtschaftliche Logik und Herangehensweise. Was wir aber gesehen haben, ist, dass Unternehmen mit einem hohen Score anders sind, und zwar darin, dass sie ein höheres Bewusstsein dafür haben, wie sie auf die Zivilgesellschaft wirken, wie sie auf NGOs wirken, wie sie auf Banken und Investoren wirken und auf die junge Generation. Das heißt, Unternehmen sind sich natürlich bewusst, dass das Stakeholder Umfeld wichtig ist und dass man auch die Auswirkungen auf dieses Stakeholder Umfeld verstehen oder bestenfalls sogar auch aktiv Management managen muss. Aber da gibt es eben Unterschiede und die Unternehmen, die sozusagen in unserem Score weiter oben liegen, haben da scheinbar eine höhere Sensibilität, ein erweitertes Bewusstsein für ein größeres Stakeholder Umfeld. Und nur der eine Punkt, junge Generation ist im Prinzip auch gesunde betriebswirtschaftliche Herangehensweise, weil wo kommen denn die Arbeitskräfte von morgen her? Naja, aus der jungen Generation.

Zackes Brustik: Gut, ich sage jetzt mal, wie wichtig die junge Generation ist und das ist ja schon länger eines der Hauptargumente, nachhaltige Unternehmen gewinnen so im War for Talent. Das ist jetzt aber, ich sag mal so, ich glaube, das wird gerne so als Softfaktor abgetan, irgendwie dann sagen, ja, ja, aber jetzt müssen wir erstmal die Energiepreise senken oder so. Aber daher erstmal wieder, ich sag mal, der Blick rüber zu dir, Gabriele. Was von dem, was Florian gesagt hat, kannst du aus deiner Erfahrung, aus deiner Praxis heraus untermauern? Also wo in eurem Stakeholder Prozess habt ihr gemerkt, da haben sich Dialoge verändert? Da habt ihr neue Gruppen für euch entdeckt, wo ihr gemerkt habt, ui, ja, das ist wirklich relevant für euch.

Gabriele Maurer: Also ich glaube in Summe für Jungheinrich haben wir keine neue Stakeholder Gruppe identifiziert, aber natürlich neue Themen, mit denen wir uns dann austauschen. Zum Beispiel Banken ist ja ein Klassiker für eine Aktiengesellschaft, sind Banken und Investoren, Analysten, aber auch natürlich eine relevante Zielgruppe. Das heißt, wir haben am Anfang der Nachhaltigkeit und der Nachhaltigkeitsstrategie viele Meetings mit Banken gehabt, mit Investoren, mit Analysten zu erklären, was denn überhaupt die Nachhaltigkeit ist, welche Ziele damit verbunden sind und wie wir damit umgehen. Und auch da, also viele Banken und Analysten haben dann ein eigenes Scoring, wie sich Unternehmen aufstellen. Da wird natürlich auch die Resilienz bewertet, weil eine Investition natürlich nur in ein zukunftsfähiges Unternehmen sinnvoll ist. Und da ist es ein Kriterium, das bewertet wird von Banken. Das heißt, Banken haben da relativ schnell drauf reagiert oder Analysten zu sagen, Nachhaltigkeit sehe ich und die damit verbundenen Fähigkeiten in einem Unternehmen als zukunftsweisen, als zukunftsrelevant an und damit tragen sie die Informationen dann ins Unternehmen.

Zackes Brustik: In der letzten Folge der letzten Staffel, also quasi vor Weihnachten, hatte ich tatsächlich zwei Finanzexpertinnen zu Gast, eine Nachhaltigkeitsverantwortliche in einer Bank und eine Expertin. Und die meinte, gerade bei den Banken passiert viel, in der CSD fällt jetzt die Pflicht zu den Transitionsplänen raus, einer der wertvollsten Anteile überhaupt. Aber im Bankenbereich, im neuen Kreditwesensgesetz oder in der Anpassung, da wird von den Banken der Transitionsplan verlangt. Also ist das was, wo ihr auch schon merkt, da kommt das Thema durch die Hintertür bei euch da rein?

Gabriele Maurer: Ja, also ich sehe es eher bei den kleineren und mittelständigen Unternehmen als Risiko, weil die Hausbank wird natürlich auch von den Anforderungen, die jetzt im Finanzwesen existieren, das sind auch rechtliche Anforderungen, ja vorher herangetrieben und das heißt, sie müssen natürlich diese Informationen auch von den Unternehmen einholen. Und wenn ich dann in der Lage bin, mit der Bank zu verhandeln und dann erst das Arbeitspaket auf den Tisch gelegt bekommen, machen Transitionsplan, dann bin ich wieder der Getriebe. Und das ist für mich eben eins der entscheidenden Punkte in der Nachhaltigkeit. Ich kann das Thema auch gestalten und auch für mich relevant gestalten, weil genau das ist ja ein Thema der Wesentlichkeitsanalyse, zu sagen, welche Themen sind für mich denn wichtig für mich als Unternehmen. Als Beispiel dazu, wir hatten einen Kunden, das sind nämlich nicht nur die Banken, die dann Anforderungen an uns stellen, sondern auch die Kunden, für den das Thema Wasser wesentlich war oder ist nach wie vor und die kommen auf uns zu und hier, ich habe Wasser als wesentliches Thema für mich identifiziert, bitte teile mir mit, wo du in wasserrelevanten Gegenden unterwegs bist, was du zu Wasserreduktion machst, Wasserverbrauchsreduktion, wie du mit Wasser umgehst. Wir haben aber gesagt, also das Thema Wasser ist für uns nicht wesentlich, es ist kein wesentlicher Aktionspunkt bei Jungheinrich. Erstens sind unsere Prozesse meistens in geschlossenen Kreisläufen, wenn überhaupt Wasser involviert ist. Zweitens sind die Produktionsstandorte in einem sehr guten Kanalisationssystem angebunden, das heißt, die Prozesse, die von anderen Unternehmen gefordert werden, sind bei uns schon Standard und laufen auch. Aber diese Information, dass wir die teilen konnten, dafür mussten wir diese Informationen erstmal haben und erheben. Und damit konnten wir dann auch gegenüber dem Kunden argumentieren, dass wir nicht seine Software benötigen, um unsere Wasserdaten aufzubauen, weil seine Wahl war, entweder du nimmst die Software, lieferst die Wasserdaten oder wir listen dich aus und wir haben quasi Weg 3 gewählt, weil wir sagen hier, wir können nachweisen, Wasser ist keine Relevanz Ressource im Falle von Jungheinrich und Produktionsprozessen Wir haben ein Wassermanagementsystem und haben ein Auge drauf. Das heißt, wir kaufen weder die Software, noch werden wir ausgelistet bei dir.

Zackes Brustik: Spannender Punkt und spannend auch schon, was du gesagt hast, das ist der dritte Punkt von den vier Kernfähigkeiten, den Florian angeführt hat, ist, dass ihr Chancen seht, anstatt einfach nur Risiken oder Compliance Zwang. Bevor wir dahin kommen, noch mal ganz kurz gerade NGOs als Stakeholder, die relevant sind, gerne mal übersehen werden. Auch das passt ja zu Anfangs meinem Zitat von dem BDI Präsidenten, der fordert, NGOs einfach rauszustreichen im besten Falle oder die Anforderungen generell und damit Dann auch die NGOs, Gabriele bei euch relevant.

Gabriele Maurer: Ich habe gerade überlegt, also NGOs sind jetzt keine relevante Stakeholder Gruppe für uns, aber können natürlich jederzeit relevant werden. Und zwar haben wir das ja alle mitgekriegt, wenn eine Information neu auf dem Markt ist und dann NGOs sich darauf berufen. Das heißt, NGOs ist für mich eine Interessenvertretungsgruppe, die sonst quasi über die Gesellschaft nicht laut genug wird wird und dann halt diese Information über die NGO als Anforderung an die Gesellschaft bzw. An Unternehmen getragen wird. Wir haben das sehr deutlich gemerkt, zum Beispiel als wir über das Thema Kompensation uns informiert haben. Wir haben bei Jungheinrich aktuell keine Kompensationsprogramme, weil für uns die Reduktion im Fokus steht. Aber viele Unternehmen, die ja auch schon über das Thema klimapositiver Beitrag bzw. Klimaneutralität beides in Anführungszeichen geworben haben, sind ja quasi von NGOs bloßgestellt worden, dass was sie natürlich auch nicht wussten meistens, dass Kompensationsprojekte gar nicht existieren. Und genau dafür, für diese Investigation, aber auch für Diese Information sind NGOs ein relevanter Player. Das heißt aber auch für Unternehmen. Es ist relevant, sich mit den Anforderungen und mit einer, wie in allen Unternehmensprozessen mit Zuverlässigkeit, manchen Lieferanten, aber auch Prozessen.

Zackes Brustik: Zu Hast du noch eine Ergänzung, Florian? Ich hatte dich unterbrochen.

Florian Lüdeke-Freund: Ja, vielleicht um diese erste Fähigkeit noch mal abzuschließen. Also wir dürfen diese Fähigkeit auch nicht verwechseln mit der Fähigkeit, in Richtung bestimmter Stakeholder zu kommunizieren. Das ist nicht der Kern dieser Fähigkeit. Der Kern dieser Fähigkeit besteht darin, sich darüber bewusst zu sein, welche Auswirkungen mein Geschäftsmodell auf bestimmte Stakeholder hat. Also das Beispiel von Gabriele aufgreifend, Banken, Investoren, nicht nur in die Richtung kommunizieren, sondern auch das Kommunizieren. Das zeigt, dass das Unternehmen ein Bewusstsein dafür hat, was das bedeutet für Investoren, für die Banken. Da ist es relativ naheliegend. Es geht um die Fähigkeit, ich sage mal, vielleicht Kredite zurückzuzahlen, gewisse Renditen zu liefern. Es wird natürlich komplexer, wenn ich darüber nachdenke, da gibt es eine NGO. Was ist eventuell meine Auswirkung auf die Stakeholder Gruppe, die diese NGO Repräsentation präsentiert? Und wenn ich das auf dem Radar habe, wenn ich das aktiv angehen kann, dann vermeide ich vielleicht Situationen, wie Gabriele sie gerade angesprochen hat, dass mir nämlich ein Thema irgendwann in der Zukunft ganz massiv auf die Füße fällt, weil die Gesellschaft doch wach geworden ist bezüglich dieses Themas.

Gabriele Maurer: Guter Punkt.

Florian Lüdeke-Freund: Ja. Die Fähigkeit ist, sich über Stakeholder Auswirkungen bewusst zu sein und damit zu arbeiten. Und Unternehmen mit einem hohen Score sind dort anders aufgestellt als der dort.

Zackes Brustik: Und da auch wieder, das war der wichtige Punkt von dir eben mit im Fokus auf das Geschäftsmodell des Gegenübers. Dann kommen wir zur zweiten Fä Lern und Veränderungsbereitschaft für neue Impulse. Was verbirgt sich dahinter?

Florian Lüdeke-Freund: Dahinter liegt im Prinzip ein relativ einfacher Gedanke, nä Es gibt Treiber und Hemmnisse für Unternehmen, die dazu führen, dass Geschäftsmodelle weiterentwickelt werden oder eben auch nicht. Und die Unternehmen, die einen höheren Score haben, die sehen in verschiedenen, ich sag mal, Impulsen vor allem Treiber, also konstruktive Kräfte. Und interessanterweise unterscheiden sich Unternehmen mit einem hohen Score darin, dass sie zum Beispiel besonders gut auf die Geschäftsführung hören, dass sie Impulse aus der Geschäftsführung im Durchschnitt stärker berücksichtigen als Unternehmen mit einem niedrigeren Score. Das fand ich ganz interessant. Also wie gesagt, das ist ein signifikantes Ergebnis, das ist kein Zufallsergebnis.

Zackes Brustik: Kurz, da muss ich noch mal kurz nachhaken. Also das heißt also, die Geschäftsführung proklamiert ein neues Thema und die Organisation wehrt das dann nicht einfach mit den internen, ich sag mal, Immunsystem ab, mit der Veränderungsträgheit, sondern nimmt das tatsächlich auf und verarbeitet es weiter.

Florian Lüdeke-Freund: Ja, so auf so einem aggregierten Level würde ich das genauso interpretieren. Da gibt es neue Impulse, ich sag mal, von oben werden konstruktiv aufgegriffen und die werden vielleicht in neue Geschäftsmodelle, neue Produkte, neue Services übersetzt. Der Punkt, der auch raussticht, ist die Bereitschaft, gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen. Also Unternehmen mit einem höheren Score scheinen eine Tendenz zu haben, die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung als einen positiven Treiber wahrzunehmen und nicht als etwas, was sie hemmt. Darin unterscheiden sich diese Unternehmen auch. Da gibt es noch einige weitere mehr. Politikregulierung interessanterweise ist Negativtreiber, ist vielleicht das letzte Beispiel, was ich hier anbringe. Unternehmen mit einem höheren Score lassen sich weniger von Politik und Regulierung treiben. Also der Zusammenhang ist Unternehmen mit niedrigeren Scores bewerten Politik und Regulierung stärker als ein Treiber, als Unternehmen mit einem höheren Score das machen. Da haben wir im Prinzip eine umgekehrte Lage bezüglich des Blicks auf diesen Treiber. Gabriele nickt.

Zackes Brustik: Da steckt jetzt super viel drin, dass wir ein bisschen auseinanderblättern müssen. Aber erst mal deine Gedanken, Gabriele Ja.

Gabriele Maurer: Also das kann ich gerade den letzten Punkt absolut nachvollziehen, wenn ich jetzt auf unseren Weg zur Nachhaltigkeit blicke, weil wir haben ja den Weg beschritten und haben uns selbst Gedanken gemacht, wie wir das Thema gestalten können, bevor die Regulatorik gesagt hat, wie es zu gestalten ist ist. Das heißt, man nimmt sich ja den gestaltenden Moment, wenn ich auf die Regulatorik warte. Und ich glaube, das ist ein ganz großer Punkt für die Unternehmen, Themen auch als Mehrwert ins Unternehmen aufzunehmen, wenn ich es eben für mich gestalten kann. Also das kann ich absolut bestätigen. Mit der Geschäftsführung fand ich auch interessant. Im Konzern und Kontext würde ich es gerne durch Strategie ergänzen, weil wenn das dann in der Unternehmensstrategie angekommen ist, dann kaskadiert sich das auch im Unternehmen runter und auch andere Abteilungen, die jetzt nicht 1 zu 1 Beziehung zur Nachhalt haben, richten sich dann nach den Kriterien oder den Zielsetzungen aus. Deshalb ist es ja so relevant für uns, aus der Nachhaltigkeit eben dieses Thema in der Strategie, in der Konzernausrichtung zu implementieren.

Zackes Brustik: Genau in die Richtung wollte ich ungefähr fragen. Gabriele Weil jetzt, was Florian gesagt hat, dass gesellschaftliche Verantwortung wirklich relevant ist. Ich glaube, jeden vor allem kleineren Mittelständler, den du fragst, sagen Ja unglaublich. Und dann kommen so wir engagieren uns schon ganz lange in unserer Kommune, im Fußballverein oder sonst. Aber was ist jetzt, ich sag mal wirklich der Unterschied von Führungskraft und ich sage jetzt mal wirklich auch wieder ganz platt zugespitzt, beim durchschnittlichen deutschen Mittelständler Hast du dann Familienoberhaupt männlich 50, das Nachhaltigkeit ist schon wirklich wichtig, dafür stehe ich mit meinem Namen und in meiner Gemeinde schon ganz lange zu, dass das dann tatsächlich auch eine konkrete Auswirkung hat und alle anderen das auch wirklich umsetzen. Oder dass jemand sagt, das kommt auch ganz oft und da werde ich bald eine Folge zu haben, ist die Nachfolgegeneration spannenderweise dann in der Folge, die kommt eben jünger und endlich weiblich, übernimmt das Unternehmen, führt es weiter und ey, mir ist Nachhaltigkeit viel, viel wichtiger, als es bisher im Unternehmen war. Wir verändern jetzt, Was braucht es, damit solche Impulse dann tatsächlich Auswirkungen finden oder eben Veränderungen herbeiführen. Und du hattest ja schon geteasert die Verknüpfung mit Strategie wahrscheinlich oder was ist bei euch anders?

Gabriele Maurer: Jetzt hast du mich in zwei Fragen reingeworfen. Einmal quasi wie ich den deutschen Mittelstand sehe, also die KMU und da muss ich sagen, ich war ja viel in der Lieferantenkette unterwegs und auch da viel natürlich im deutschen Mittelstand und ich kann es bestätigen, der deutsche Mittelstand denkt nachhaltig. Also man sagt immer, sie sind ein bisschen der Entwicklung hinterher. Nein, ich würde sagen, der deutsche Mittelstand war nachhaltiger, bevor das ganze Thema nachhaltig als Unternehmensabteilung, als Strategie und so weiter überhaupt gestartet wurde wurde. Und jetzt die Begründung, wenn ich in einer Kommune meinen Standort habe und für mich als Familienoberhaupt, was du gerade angesprochen hast, männlich 50 plus, habe ich natürlich ein Interesse, mein Arbeitswerk, mein Unternehmen an die nächste Generation oder an einen Nachfolger weiterzugeben. Das heißt, ich denke in ganz anderen Zyklen als eine AG, ich denke in ganz anderen Zyklen als ein Geschäftsführer, der für fünf Jahre verantwortlich ist. Und das triggert natürlich ganz andere Kriterien in der Entscheidung, wie jetzt am Beispiel AG in einer kurzen Entscheidungssequenz. Das heißt, Unternehmen, die über Generationen planen oder über Jahrzehnte Plan die Kommune mit einbeziehen, haben schon immer nachhaltige Kriterien mit berücksichtigen müssen, sonst wären sie nicht mehr das Unternehmen, das sie jetzt sind. Und schauen wir in den deutschen Mittelstand oder in die Gründungsszene das Thema, Es ist auf Langlebigkeit aus ausgelegt und das finde ich das Interessante, dass die KMU, wir fassen sie jetzt wieder zusammen, hier einen Gedankensprung wahrnehmen zu dem Thema unternehmerische Nachhaltigkeit, wie es jetzt von der Regulatorik oder von den großen Konzernen durchgeführt wird, weil die Grundlage und die ersten Schritte waren sie allen anderen schon immer voraus. Und das ist für mich dieser Widerspruch. Also sie haben schon so viel Aktivitäten in Gemeinden, in Kommunen, Sie verhalten sich in der Umwelt korrekt, weil sonst wäre es ja auch schon eine Diskussion vor Ort gewesen. Sie haben meistens super soziale Einbindung, aber sie nutzen es nicht. Sie nutzen es nicht, um zu zeigen, hier mein Bericht, ich mache das schon seit Jahrzehnten, ich bin gut auf dem Gebiet und deshalb ist für mich das Thema, ich werde es nicht müde zu betonen, Wesentlichkeitsanalyse einfach essentiell für Unternehmen, das durchzuführen, weil sie dann auch die Aktivitäten, die sie jetzt haben, auch als bewerten können, ob es sinnvoll ist und wie weit es sinnvoll ist und was es ihnen schon gebracht hat. Und deshalb ist es für mich, wie gesagt, habe ich ja schon mehrfach betont, auch relevant, dass die KMU diesen Schritt gehen und sich Gedanken machen, was sie denn schon überhaupt machen, weil ich glaube, sie werden überrascht sein, was sie denn schon alles an Daten haben, an Aktivitäten haben, die jetzt vielleicht Sponsoring sind, also als Sponsorprojekte laufen, was jetzt nicht für mich zum Kern der Nachhaltigkeit gehört, aber eben auch zum Thema soziale Aktivität, zum Thema Einbindung in die Gemeinde und alles, da auch ein Unternehmensbild entsteht, wie wir eigentlich den deutschen Mittelstand auch wahrnehmen und wahrnehmen wollen. So, und das war der erste Punkt. Der zweite, da musst du mir jetzt noch mal helfen.

Zackes Brustik: Genau, es ging darum quasi wie sorgt ihr intern dafür? Es scheint ja vieles richtig zu machen, Gabriele, dass Impulse von der Geschäftsführung dann tatsächlich auch in Veränderungen münden. Also welche Prozesse habt ihr etabliert? Was hilft euch dabei, dass es nicht nur proklamiert, sondern tatsächlich auch dann transformiert wird?

Gabriele Maurer: Ja genau, danke dir. Und da habe ich ja schon Genau, die Strategie ist hier eigentlich essentiell. Also essentiell ist es, das Management, das Top Management über die Notwendigkeit zu überzeugen. Das heißt eben auch hier ein Buy in zu bekommen, die Entscheidung zu treffen zum Thema Nachhaltigkeit und um es langfristig im Unternehmen und der Unternehmensrichtung zu etablieren, ist das Thema Strategie einfach unerlässlich.

Zackes Brustik: Ich wollte eine Sache noch challengen, Gabriele und ich hoffe, ich darf dich aus unserem Vorgespräch zitieren. Du meintest nämlich, ihr hattet in Norddeutschland einen Austauschkreis mit vergleichbaren Unternehmen zum Thema CSRD. Und da kommen wir jetzt zum Punkt, wir erinnern Wir haben die letzten Minuten drüber geredet, Compliance nicht als Treiber zu sehen, sondern unabhängig davon, sich auf den Weg gemacht zu haben. Und du hast gemeint, dieser Austauschkreis hat sich aufgelöst. Und das ist ja eigentlich das Gegenteil davon, weil eigentlich müsste man ja okay, die CSRD ist jetzt vielleicht nicht mehr unser Treiber, aber dieser Austauschkreis ist doch unglaublich wertvoll, um zu gucken, wie wir uns gemeinsam wettbewerbsfähiger, innovativer, resilienter aufstellen. Also wie würdest du das einordnen? Warum ist das passiert?

Gabriele Maurer: Ich glaube, der Austauschkreis hat sich vor allem mitgegründet, weil wir alle überfordert waren mit den Anforderungen aus der CSRD Und womit wir gestartet haben, war die EU Taxonomie. Das heißt, wir haben uns erstmal die Frage Wie gehen andere Unternehmen damit um? Und haben daher den Austauschkreis mitgegründet, um dann mit Unternehmen in vergleichbarer Größenordnung, aber keine direkten Wettbewerber uns eben auszutauschen. Was bedeutet die EU Taxonomie für euch? Welche Erfahrungen habt ihr schon erreicht im Unternehmen, aber vor allem auch mit dem Wirtschaftsprüfer? Denn da muss man ja wirklich sagen, mit diesen neuen Regulatorinnen, die gestartet sind, EU Taxonomie, CSRD, CSD, haben wir eine Geschwindigkeit an den Tag gelegt mit so Anforderungen, die für viele Unternehmen absolut fordernd sind, aber auch für die Wirtschaftsprüfer. Das heißt, gerade beim Thema CSRD im letzten Jahr, als wir das erste Mal veröffentlicht haben, hatten wir wir viele Diskussionen mit dem Wirtschaftsprüfer, wie wir Themen angehen und diesen Austausch, weil eben unterschiedliche Wirtschaftsprüfer existieren und noch keine gemeinsame Industriemeinung für die Wirtschaftsprüfer abgestimmt wurde, war dann hilfreich, eben Argumente zu stützen bzw. Auch alternative Wege, wie man damit umgehen kann, auszutauschen. Das war für uns der Grund. Und da wir jetzt veröffentlicht haben nach der CSRD, hat sich der Kreis etwas aufgelöst. Wir sind aber nach wie vor über das Netzwerk natürlich verbunden. Wenn wir konkrete Fragestellungen haben, gehen wir weiterhin in Austausch.

Zackes Brustik: Da merke ich, Florian will was ergänzen.

Florian Lüdeke-Freund: Ja, nur ganz kurz. Das ist, finde ich, ein sehr schönes Beispiel für diese zweite Fähigkeit der gesteigerten Lern und Veränderungsbereitschaft. Also nicht ins Lamentieren und ins Beschweren abdriften, sondern sich hinsetzen und daran arbeiten und was draus zu machen. Das ist exakt das, was wir mit dieser zweiten Fähigkeit meinen, Dinge als ein Konstrukt, destruktiven Treiber aufzugreifen, den Ball sozusagen.

Gabriele Maurer: Aufzunehmen, gejammert haben wir auch ganz viel.

Zackes Brustik: Also das heißt also ein Positivbeispiel in dem Sinne, man schließt sich nicht zusammen, um per Lobby alles zu verhindern, was da auf dem Wege ist, sondern eher gemeinsam zu gucken, wie können wir das umsetzen. Und ich glaube, da kommen wir, korrigiere mich, Florian, wahrscheinlich auch schon zu der dritten Kernfähigkeit, die es braucht, nämlich konstruktive Deutungsmuster statt Risikovermutung. Also grundsätzlich wahrscheinlich zu gucken, welche Chancen ergeben sich denn für mich in einer sich verändernden Welt, anstatt zu gucken, zu blockieren, zu verhindern oder ängstlich zu versuchen, am Gestern festzuhalten.

Florian Lüdeke-Freund: Richtig, Das ist in der Qualität nochmal eine andere Fähigkeit als die zweite. Genau wie du sagst, es geht darum, Dinge als Chancen wahrzunehmen. Die zweite Fähigkeit war lernbereit, veränderungsbereit sein. Und das ist ja auch eigentlich eine Voraussetzung dafür, Chancen auch als solche zu erkennen und entsprechend konstruktive, positive Deutungsmuster zu entwickeln. Das fängt damit an, wie schaut man auf staatliche Rahmensetzungen, wie schaut man auf Regularien, wie schaut man zum Beispiel auf Nachhaltigkeitsanforderungen am Finanzmarkt? Ist die Kreislaufwirtschaft auch nur wieder eine Quelle zukünftiger Bürokratie oder ist es vielleicht sogar ein Business Case? Solche Aspekte fallen da mit rein. Und unsere Daten zeigen ganz klar, Unternehmen mit einem höheren Score sehen diese Dinge eher als Chancen denn als Risiken. Fußnote. Was ich persönlich interessant Wir haben die Unternehmen auch noch dahingehend gruppiert, ob sie sozusagen relativ stärker darin sind, sich mit ihrem Geschäftsmodell zu befassen oder relativ stärker darin sind, Nachhaltigkeitsanliegen aufzugreifen. Also wir haben diese zwei Dimensionen und die Unternehmen können ja die Tendenz eher zu der einen oder zu der anderen haben oder sie liegen halt genau in der Mitte. Und wir haben gesehen, dass die Unternehmen, die sozusagen eine starke Nachhaltigkeitsausrichtung haben, die sich in ihrem Geschäftsmodell schon stärker mit Nachhaltigkeitsanliegen befasst haben, die schauen sehr viel skeptischer auf das Thema Kreislaufwirtschaft interessanterweise, als die Unternehmen, die einen gleich hohen Score haben, aber noch eher in Richtung Geschäftsmodellveränderung unterwegs. Ich weiß nicht, ob das klar geworden ist.

Zackes Brustik: Ich kann den gleichen Score erzielen auf unterschiedlichen Wegen. Entweder ich bin besonders weit vorne, was das Geschäftsmodell und die Transformation angeht oder meine Nachhaltigkeitsmassnahmen, zum Beispiel den Fokus auf Kreislaufwirtschaft oder andere Themen.

Florian Lüdeke-Freund: Genau, wenn Unternehmen zum Beispiel einen Wert von 0,6 erreicht, dann ist es schon relativ gut unterwegs. Dieser Wert kann aber, genau wie du sagst, daraus resultieren, dass vielleicht relativ mehr Punkte sozusagen aus dem Geschäftsmodellbereich oder aus dem Nachhaltigkeitsbereich oder beides ist balanciert, weil es ein aggregiertes Maß ist.

Zackes Brustik: Genau, das wieder in die Praxis übersetzt. Gabriel auch da korrigiere mich, aber ich glaube, ihr habt ja unterschiedliche Kreislaufwirtschaftsthemen am Laufen. Ihr bereitet zum Beispiel auch wirklich Gabelstapler wieder auf und dergleichen bestimmt noch in anderen Bereichen. Gleichzeitig seid ihr aber auch in der Geschäftsmodelltransformation, wenn ich das richtig verstanden habe. Wie gesagt, ich als Laie sehe, Jung Heinrich stellt Gabelstapler her oder Regalsysteme, aber ihr shiftet auch in die Richtung von digitalen Service, Intralogistik. Also aus deiner Praxis heraus. Die zwei Themen, die Florian aufgemacht hat, wie würdest du drauf gucken?

Gabriele Maurer: Also Florian, wer der Treiber denn ist und wie das Unternehmen umsetzen, noch mal aufzugreifen. Klar kann ich verstehen, wenn man sagt, dass aus dem Business, aus der Business Perspektive das Thema Kreislaufwirtschaft gesehen wird, dass es dann, wie soll ich sagen, schneller nach vorne geht, weil ich als Unternehmen gleich den Mehrwert sehe. Ich sehe ja gleich den Grund, warum ich das mache. Ich habe einen Absatzmarkt dafür, ich habe eine Kundengruppe dafür, ich kann das gleich anbieten aus der Nachhaltigkeit. Wenn ich es daraus treibe, sehe ich diesen Mehrwert nicht sofort. Ich ziehe ja aufs gleiche Ziel, aber ich sehe den Mehrwert nicht sofort. Das heißt, das ist natürlich auch der Grund, warum viele Argumentationen aus der Kundenperspektive in der Nachhaltigkeit geführt werden müssen. Und wieder der Punkt von Anfang Ich brauche immer den ökonomischen Aspekt in der Diskussion um die Nachhaltigkeit, weil nur für einen Selbstzweck wird kein Unternehmen Nachhaltigkeit bzw. Ökologisch und sozial werden. Das heißt, der ökonomisch an Anteil muss immer in der Argumentation enthalten sein, damit es auch im Unternehmen Mehrwert bringt und nach vorne getragen wird. Warum wir uns zum Thema Digitalisierung oder hier als Komplettanbieter für die Intralogistik mehr positionieren oder generell positionieren, ist natürlich auch naheliegend. Die Anforderungen, warum Geschäftsmodelle und Geschäftsprozesse sich ändern, kommen ja nicht nur aus der Nachhaltigkeit, die kommen aus den Kundenanforderungen, aus der Gesellschaft aus wie wir merken, dass alles digitaler wird. Natürlich müssen wir uns darauf einstellen. Das heißt, die Anforderungen, die von extern auf uns zukommen, die wir intern miterkannt haben, werden natürlich in die Geschäftsmodell Transformation mit aufgenommen und dafür richten wir dann das Unternehmen aus, um weiterhin zukunftsfähig zu sein.

Zackes Brustik: Aber genau daran scheitern ja ganz viele. Auch eins meiner Lieblingsbeispiele, weil ich super viel auch in dem Bereich Formate moderieren darf, ist Textilmaschinenhersteller. Zum Beispiel auch für den VDMA durfte ich da Austauschformate moderieren und die haben das Problem, Deutschland war wirklich das Powerhouse weltweit, der Maschinenhersteller für Textilmaschinenproduktion überhaupt Und zum Beispiel, ich glaube in Südostasien verlieren die super viele Anteile an chinesische Hersteller, die mittlerweile fast genauso gute Maschinen herstellen, die vielleicht sogar auch noch energieeffizienter, aber auf jeden Fall günstiger sind. Das heißt, die haben ein riesiges Problem, weil sie die Digitalisierung nicht wirklich hinbekommen haben, die Kreislaufwirtschaft da auf Probleme stoßen. Also ihr seid ja auch Maschinensystemhersteller. Was führt bei euch dazu, dass ihr Chancen gesehen habt und schnell genug innoviert und euch verändert versus ganz viele andere Maschinenhersteller oder Systemhersteller in Deutschland, da nicht vom Fleck kommen. Florian Vielleicht von außen betrachtet. Hast du eine Vermutung dazu, was den Unterschied macht?

Florian Lüdeke-Freund: Das wäre Spekulation. Also was ich aber kurz noch kommentieren möchte, ist, dass die Diskussion jetzt genau da ist, wo sie hingehört, nämlich was sind die Geschäftsmodelle, die Unternehmen eigentlich heute und in Zukunft brauchen. Und wenn nun mal die Feststellung ist, dass jetzt sowas wie Maschinenproduktion jetzt global stattfindet und auch in anderen Ländern und da vielleicht sogar besser und kostengünstiger, dann kann man das natürlich ärgerlich finden und man kann versuchen, die Zeit zurückzudrehen. Aber wir wissen, das funktioniert nicht. Die Frage ist dann die Frage, die sich Jung Heinrich offensichtlich gestellt hat, was sind denn die Geschäftsmodelle in 15, 20 Jahren, damit ich weiter wertschöpfend tätig sein kann.

Zackes Brustik: Jetzt hattest du eine Sekunde nachzudenken. Gabriele Genau.

Gabriele Maurer: Ja, ich habe einen Moment drüber nachdenken müssen, weil ich finde es gefährlich zu sagen, wir haben den heiligen Gral gefunden und wissen, wie das Geschäft in 10, 15 Jahre laufen wird. Und genau das sehe ich als großes Risiko. Jetzt schwingt man ein bisschen zum Thema resilienz in dieser Volantin Welt, zu sagen, ich weiß genau, wo es in 2035 mein Geschäftsmodell liegen wird. Ich glaube, die Fähigkeit, die viele Unternehmen benötigen, ist nicht das ich habe ein Strategiebild von meinem Unternehmen in einem Wirtschaftskontext in fünf oder zehn oder 15 Jahren, sondern diese Zeitrahmen so zu gestalten, dass ich flexibel darauf reagieren kann, was in der Welt passiert. Und das ist für mich eine wichtige Eigenschaft, weil vielleicht teilen das viele die Wahrnehmung, die Änderungen, die gerade auf uns zukommen, sind sehr viel tiefgreifender und sehr viel schneller als in der Vergangenheit. Und darauf zu reagieren, trotzdem meine Vision nicht aus dem Blick zu verlieren, das ist, glaube ich, die Eigenschaft, die Unternehmen jetzt benötigen. Und klar, wir gehen alle eine Wette drauf ein, wie unser Zukunftsbild sein wird. Das heißt aber auch, wenn sich die Welt anders entwickelt, als ich prognostiziert habe in meiner Strategie, in meinem Zielbild, dann muss ich mich darauf einpassen können, weil die Welt wird sich nicht anpassen, nur damit sie meinem Bild, das ich entwickelt habe, gefällt, sondern diese VUCA Eigenschaft, diesen Umgang mit diesem Wandel, das ist, glaube ich, die Eigenschaft, die Unternehmen brauchen und die eigentlich auch die Wirtschaft kann.

Zackes Brustik: Gabriele Nimmt hier Florian ganz viele Punkte vorweg und hat schon die perfekte Brücke zur vierten Fähigkeit geschaffen. In anderen Worten Veränderungskompetenz mit Nachhalt. Die vierte grundlegende Fähigkeit, oder?

Florian Lüdeke-Freund: Florian Genau die besteht darin, dass Unternehmen breit und tief sich verändern können, also eine hohe Innovationsbereitschaft und Innovationsfähigkeit auch haben. Und damit ist im Prinzip auch alles gesagt. Wir haben das mit verschiedenen Indikatoren gemessen. Also findet Veränderung im Kerngeschäft statt oder eher am Rande des Kerngeschäftes? Geht es eher um neue Produkte oder um ganze neue Geschäftsbereiche und ähnliches. Also da haben wir verschiedene Indikatoren genutzt, um eben den Umfang der Innovationstätigkeit und damit auch sozusagen die Veränderungskompetenz messen zu können. Und das ist jetzt nicht überraschend auch methodisch nicht überraschend, dass Unternehmen mit einem hohen Score dort einfach mehr tun als Unternehmen mit einem niedrigen Score. Ich möchte aber gerne noch zu dem letzten Kommentar von Gabriele Bezug nehmen. Und zwar glaube ich, dass wir da die Diskussion auch gerade rücken können, indem wir sagen, diese Notwendigkeit, Geschäftsmodelle anzupassen, nicht vielleicht mit dem Wissen, wie es in 2035 aussieht, aber mit dem Wissen, ich muss bis 2035 mich verändern. Das ist ja aber nicht nachhaltigkeitsspezifisch. Also das ist ja ganz normal Marktdynamik, der Wettbewerb schläft nicht, morgen kommt irgendwas um die Ecke, das hat keiner kommen sehen und dann muss ich darauf reagieren können. Und da sind wir, wie Gabriele schon angeteasert hat, bei dem Begriff der Resilienz. Und das bedeutet ja am Ende des Tages nichts anderes, als mit externen oder internen Störungen umgehen zu können. Also nicht zusammenzubrechen, sondern möglichst schnell sozusagen einen sogenannten Bounce Back hinzubekommen, wieder in den Normalbetrieb zurückzukommen. Und das ist nicht nachhaltigkeitsspezifisch. Das kann ganz, ganz viele verschiedene Gründe haben. Und auch da finde ich, sollte man dann nicht so differenzieren. Ja, Veränderungen aufgrund von Nachhaltigkeitsanliegen sind irgendwie eine andere Kategorie von Veränderungen als solche, die wettbewerblich getrieben werden. Also wenn wir das immer so separieren, klar, dann wird Nachhaltigkeit zu einem beliebig dispositiven Faktor. Das ist aber der Punkt, den ich vorhin gemacht habe. Wir müssen da so ein bisschen aufhören, in diesen Abgrenzungskategorien zu denken.

Zackes Brustik: Jetzt hast du eigentlich schon implizit eine Definition von Resilienz in den Raum geworfen, eben nicht dieses Bau Bounce back, also in den Ursprungszustand zurückzukommen, möglichst schnell und dynamisch, sondern eigentlich, und das hattest du auch im Vorgespräch gesagt, a bounce forward, also in einem neuen, angepassten Zustand sich wiederzufinden. Magst du noch irgendwas ergänzen? Wir reden ja ganz oft über Resilienz, aber wir wissen alle, was Wettbewerbsfähigkeit bedeutet, was Nachhaltigkeit bedeutet, reden alle über Resilienz. Aber was wäre so deine Definition davor? Haben wir das damit schon abgehakt?

Florian Lüdeke-Freund: FL Also das ist ein Konzept, das ich bei den Kollegen Fichter und Hurrelmann gefunden habe, die beides nämlich mal zusammen diskutieren, den Bounce Back. Also es passiert etwas und ich kann darauf reagieren. Ich kann dann im Prinzip weiterarbeiten und den Bounce forward, das eben bedeutet, ich nehme diese Situation, sei es eine Krise oder eine Störung, nehme ich als Anlass sozusagen mich weiterzuentwickeln. Also ich mache nicht nur sozusagen den Schritt zurück und versuche wieder in meinen Normalzustand zu kommen, sondern ich versuche gleich das Ganze konstruktiv zu deuten. Also jetzt Fiktives, wir haben Lieferketten, Engpässe, Ressourcenzugang wird schwierig. Dann kann man jetzt natürlich und sollte man alles dafür tun, um wieder Ressourcenzugänge zu bekommen. Man könnte sich aber auch überlegen, wie kann ich denn in Zukunft solche Engpässe umgehen, weil ich vielleicht weniger Ressourcen brauche für das, was ich tue.

Zackes Brustik: Jetzt muss ich sagen, ihr habt über ganz viele Sachen gesprochen, die ich als letztes mit der deutschen Kultur verknüpfen würde. Also ich meine auch wieder da, Wenn man oberflächlich LinkedIn verfolgt oder Talkshow Diskussionen, dann hört man hoch und runter, wir sind zu langsam, wir sind zu risikoavers, wir haben Angst vor Veränderungen, wir denken nicht digital genug oder wenn digital, dann nur in Digitalisierung, aber nicht in Geschäftsmodell Transformation. Also da kommen wir zum Anfang der Folge zurück. Wie kann es sein, dass bei euch ja statistisch evident, Florian, ganz viele Unternehmen schon viel richtig zu machen scheinen, aber es trotzdem überhaupt nicht zu unserem Selbstverständnis passt, als die Wirtschaft, sage ich jetzt mal flapsig formuliert in Deutschland?

Florian Lüdeke-Freund: Ja, ganz kurz, ich glaube, weil wir nicht differenziert genug auf die deutsche Wirtschaft schauen und und es scheinbar irgendwie eine Tendenz gibt, sich eher auf Hemmnisse, Risiken und Negatives zu fokussieren, das dann aber vielleicht so pauschal gar nicht für die deutsche Wirtschaft gilt. Also mein Plädoyer wäre tatsächlich mal tiefer reinzublicken, sich diesen gut und breit aufgestellten deutschen Mittelstand mal vorzunehmen und da mal reinzuhorchen, wie es da aussieht und wie da die laufen. Ich selber in meiner eigenen Familie habe Einblick in ganz, ganz viele mittelständische Unternehmen und ich sehe sehr genau, wie schnell und agil diese Unternehmen sind. Die transformieren sich natürlich nicht von heute auf morgen, aber die passen sich sehr schnell an und das machen sie schlichtweg, weil sie resilient sein müssen, um als Mittelständler auch zu überleben.

Gabriele Maurer: Da hätte ich auch noch eine Ergänzung, weil genau diese Eigenschaften, die dann der deutschen Wirtschaft unterstellt werden mit Ich gehe einen Weg und ich gehe den weiter und brauche erst einen richtig großen Impact, um den zu erlassen. Also anzupassen ist auch eine Qualität, weil was wir in der deutschen Wirtschaft gesehen haben, ist das Thema Verlässlichkeit oder auch hohe Produktionszahlen mit einer guten Qualität zu liefern. Und das bekomme ich hauptsächlich dadurch hin, dass Prozesse etabliert sind und Prozesse laufen und ich mich damit auseinandersetze und die Fachkenntnisse dazu habe. Und das dann loszulassen, das ist natürlich ein Losbrechmoment, der im Unternehmen mehr Aufwand erzeugt, Energie kostet und dafür muss das Unternehmen natürlich bereit sein. Aber da muss es auch bewerten Lohnt sich dieser Losbrechmoment? Meine Wahrnehmung ist in der aktuellen Zeit werden wir viele dieser Losbrechmomente oder dieser Impulse haben, dass es benötigt wird für die Unternehmen. Deshalb müssen wir diese Eigenschaft trainieren. Da kommen wir wieder zu dem Die Nachhaltigkeit trainiert diese Eigenschaft bereits schon. Deshalb ist es so wichtig, auch die Themen anzugehen und eben wie du schon in deiner Studie belegt hast, zu Ich muss mich damit auseinandersetzen. Dann habe ich Die vier Elemente, die du genannt hast, können auf einmal adressiert werden, weil ich mich eben damit auseinandersetze und mich auf neue Themen vorbereiten kann.

Florian Lüdeke-Freund: Also ich finde, das ist wunderbar dargestellt, weil das ist im Prinzip die Richtung, in die wir jetzt denken, auch in unserer Arbeit bei uns an der Business School, aber auch zusammen mit der Bertelsmann Stiftung, dass wir natürlich das Business Case Case Denken beibehalten müssen. Wenn Unternehmen etwas tun, dann muss es sich lohnen bzw. Es muss einfach dazu führen, dass Unternehmen weitermachen können. Aber dieses Business Case Denken darf halt nicht verengen, dass ich dann nur sofort auf Kosteneinsparungen und Effizienzgewinne gucke. Und das ist sozusagen unser Plä Schaut doch mal eine Ebene tiefer, was findet ihr denn da? Und Da liegen diese vier Fähigkeiten. Und wenn diese vier Fähigkkeiten durch die Auseinandersetzung mit Nachhaltigkeitsanliegen entwickelt und trainiert werden, dann kann man in Zukunft auch die Business Cases auf dieser Basis entwickeln. So würde ich das zusammenfassen.

Zackes Brustik: Und das Wichtigste ist wirklich, hier spricht jetzt nicht ein Berater, der sich diese vier Fähigkeiten beim Erstellen der PowerPoint Präsentation ausgedacht hat, sondern Florian Wissenschaftler, der das tatsächlich statistisch gefunden hat in der Auswertung von so hast du es ja gesagt 500 Unternehmen in Deutschland, also das, was wir die letzte Stunde besprochen haben, ist in der Praxis eigentlich schon bewiesen. Wohin geht es weiter, Florian Was ist so ein Fazit oder welche Thesen haben sich ergeben, wo du sagst, in die Richtung werden wir jetzt weiter dranbleiben?

Florian Lüdeke-Freund: Wir werden jetzt eine neue Studie in 2026 durchführen, wo wir die Zusammenhänge zwischen dem Reifegrad der nachhaltigen Geschäftsmodellveränderung direkt mit Wettbewerbsfähigkeit und Resilienz in Zusammenhang bringen. Also im Moment ist das mehr eine Hypothese zu Unternehmen mit einem hohen Reifegrad haben ein höheres Wettbewerbs und Resilienzpotenzial. Wir wollen jetzt mit der nächsten Studie nicht nur über Potenziale sprechen, sondern über de facto Wettbewerbsfähigkeit und Resilienz im Zusammenhang mit dem Reifegrad der nachhaltigen Geschäftsmodelltransformation.

Zackes Brustik: Also schaut auf jeden Fall in die Studie rein. Sie ist natürlich in den Shownotes verknüpft und schaut, welche vier Fähigkeiten es braucht, damit ihr für die nächsten Jahre gut aufgestellt seid und euch bei Florian oben rechts im Quadranten wiederfindet als diese Unternehmen, die besonders zukunftsfähig, resilient, nachhaltig und wettbewerbsorientiert agieren. Ein Unternehmen davon höchstwahrscheinlich ist Jungheinrich. Gabriele, wie geht es bei euch weiter? Welche Themen hast du dir als oberste Nachhaltigkeitsverantwortliche auf den Zettel geschrieben für die nächsten Monate? Ein bisschen aus dem Nähkästchen geplaudert für deine Peers?

Gabriele Maurer: Ja, also wir sind in der Strategie 2030 natürlich schon unterwegs und haben dort unsere Main Tasks schon adressiert. Das heißt, wir sind zum Thema Kreislaufwirtschaft fokusmässig unterwegs, aber auch das Thema Mitarbeiterenabling, Mitarbeitereinbindung in die Nachhaltigkeitstransformation und in die Transformation ganz generell. Also das sind für uns die Hauptthemen für die nächsten Jahre kann man schon sagen, Dekarbonisierung voranzutreiben und das Thema Mitarbeiter in Aibling mitzugestalten.

Zackes Brustik: Vielen, vielen Dank an euch beide für eure Zeit.

Florian Lüdeke-Freund: Holter.

Zackes Brustik: Wenn es noch Fragen gibt, ganz konkret zur Studie oder wenn ihr auch Teil des Pools der nächsten Studie werden wollt, dann schreibt Florian an. Ich packe auf jeden Fall auch sein LinkedIn Profil in die Show Notes oder die E Mail Adresse und wenn ihr euch als Pia mit Gabriele austauschen wollt, auch ihr LinkedIn Profil findet ihr in den Shownotes. Vielen Dank Gabriele. Danke dir und Vielen Dank, Florian.

Florian Lüdeke-Freund: Vielen Dank. Gerne wieder.

Zackes Brustik: Und damit sind wir schon in die achte Staffel von Gewinne. Zukunft gestartet. Wenn bei euch ganz groß Wunschthemen auf der Liste stehen für diese Staffel, schreibt mir einfach eine E Mail an zakesvinnezukunft de. Und bei der Gelegenheit könnt ihr natürlich auch den Newsletter abonnieren. Dann kriegt ihr alles Mögliche noch mit, was ich so beim Moderieren von Konferenzen hinter den Kulissen aufschnappe. Zackes Com Newsletter. Und damit bis zur nächsten Folge.